5. Kết cấu của đề tài
1.3.3Chu kì kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp đều trải qua bốn giai đoạn là: hình thành, tăng trƣởng, chín muồi, và suy thoái. Với mỗi giai đoạn thì việc lập kế hoạch là không giống nhau. Qua các giai đoạn khác nhau thì độ dài và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau. Các nhà quản lý cấp thấp Các nhà quản lý cao cấp Các nhà quản lý cấp trung Lập các kế hoạch tác nghiệp Lập các kế hoạch chiến lƣợc
Hình 1.3: Chu kì kinh doanh của doanh nghiệp
Nguồn: Giáo trình Marketing căn bản
- Trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kì kinh doanh) các nhà quản lý thƣờng phải dựa vào kế hoạch định hƣớng. Thời kì này các kế hoạch rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dò, nguồn lực chƣa đƣợc xác định rõ, và thị trƣờng chƣa có gì chắc chắn. Kế hoạch định hƣớng trong giai đoạn này giúp cho những nhà quản lý nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết.
- Trong giai đoạn tăng trƣởng, kế hoạch ngắn hạn đƣợc sử dụng nhiều và thiên về cụ thể vì các mục tiêu đƣợc xác định rõ hơn, các nguồn lực đang đƣợc đƣa vào và thị trƣờng cho đầu ra đang tiến triển.
- Ở giai đoạn chín muồi, doanh nghiệp nên có các kế hoạch dài hạn và cụ thể vì ở giai đoạn này tính ổn định và tính dự đoán đƣợc của doanh nghiệp là lớn nhất.
- Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ kế hoạch dài hạn sang kế hoạch ngắn hạn, từ kế hoạch cụ thể sang kế hoạch định hƣớng. Cũng giống nhƣ giai đoạn đầu, giai đoạn suy thoái cần tới sự mềm dẻo, linh hoạt vì các mục tiêu phải đƣợc xem xét và đánh giá lại, nguồn lực cũng đƣợc phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác.
Ngoài ra, tính không chắc chắn của môi trƣờng kinh doanh cũng có ảnh hƣởng không hề nhỏ đến quá trình lập kế hoạch. Môi trƣờng càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hƣớng và ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trƣờng tƣơng đối ổn định thƣờng có những kế
Kết quả kinh doanh Hình thành Tăng trƣởng Chín muồi Suy thoái Thời gian
hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, còn những doanh nghiệp hoạt động trong môi trƣờng hay có sự thay đổi lại có những kế hoạch hƣớng ngoại và ngắn hạn. Các nhà lập kế hoạch cần phải tính toán, phán đoán đƣợc sự tác động của môi trƣờng kinh doanh, sự không chắc chắn của môi trƣờng kinh doanh đƣợc thể hiện dƣới ba hình thức sau:
Một là, tình trạng không chắc chắn: xảy ra khi toàn bộ hay một phần của môi trƣờng kinh doanh đƣợc coi là không thể tiên đoán đƣợc.
Hai là, hậu quả không chắc chắn: là trƣờng hợp mặc dù đã cố gắng nhƣng nhà quản lý không thể tiên đoán đƣợc những hậu quả do sự thay đổi của môi trƣờng tác động đến các doanh nghiệp, do vậy mà dẫn đến sự không chắc chắn.
Ba là, sự phản ứng không chắc chắn: là tình trạng không thể tiên đoán đƣợc những hệ quả của một quyết định cụ thể, sự phản ứng của doanh nghiệp đối với những biến động của môi trƣờng kinh doanh.
Vì vậy, công việc của các nhà lập kế hoạch là phải đánh giá tính chất và mức độ không chắc chắn của môi trƣờng kinh doanh để xác định giải pháp phản ứng của doanh nghiệp và triển khai các kế hoạch thích hợp. Với những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn thấp thì việc xây dựng kế hoạch là ít phức tạp, nhƣng những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn cao thì đòi hỏi kế hoạch phải đƣợc xác định rất linh hoạt.
1.3.4 Hệ thống các mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, tổ chức hay doanh nghiệp. Mục tiêu chỉ ra phƣơng hƣớng cho tất cả các quyết định quản lý và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lƣờng cho việc thực hiện trong thực tế. Mục tiêu là nền tảng của việc lập kế hoạch.
Do vậy, các nhà lập kế hoạch cần phải dựa vào hệ thống mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp mình để có các kế hoạch dài hay ngắn cho phù hợp nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
1.3.5 Sự hạn chế của các nguồn lực
Khi lập kế hoạch các nhà lập kế hoạch phải dựa vào nguồn lực hiện có của doanh nghiệp mình. Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm đau đầu các nhà quản lý khi lập kế hoạch. Chính điều này nhiều khi còn làm giảm mức tối ƣu của các phƣơng án đƣợc lựa chọn. Nguồn lực của doanh nghiệp
bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị, khoa học công nghệ,…
Trƣớc hết là nguồn nhân lực, đây đƣợc coi là một trong những thế mạnh của nƣớc ta, nhƣng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải. Lực lƣợng lao động mặc dù thừa về số lƣợng nhƣng lại yếu về chất lƣợng. Số lƣợng lao động có trình độ quản lý, tay nghề cao còn thiếu nhiều, lực lƣợng lao động trẻ ít kinh nghiệm vẫn cần phải đào tạo nhiều.
Tiếp đến phải kể đến là sự hạn hẹp về tài chính. Nguồn lực tài chính yếu sẽ cản trở sự triển khai các kế hoạch và nó cũng giới hạn việc lựa chọn những phƣơng án tối ƣu.
Cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị của doanh nghiệp cũng là nguồn lực hạn chế. Thực tế hiện nay ở các doanh nghiệp nƣớc ta hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật còn yếu, thiếu và lạc hậu, trình độ khoa học công nghệ còn thấp. Điều này đã cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sản xuất tối ƣu.
1.3.6 Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp
Nhà kinh tế học ngƣời Anh Roney cho rằng: “Một công ty hoạt động trong nền kinh tế thị trƣờng muốn chiến thắng trong cạnh tranh thì trƣớc hết phải nắm đƣợc thông tin, tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lƣợc và kế hoạch đầy tham vọng”.
Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thông tin sẽ giúp Bộ phận Lãnh đạo của doanh nghiệp có đƣợc các quyết định đúng đắn kịp thời.
Trong nền kinh tế thị trƣờng thì thông tin là quan trọng nhất, thông tin là cơ sở của công tác lập kế hoạch. Khi lập kế hoạch nhà quản lý cần dựa vào thông tin về các nguồn nhân lực, tài lực, vật lực và mối quan hệ tối ƣu giữa chúng, làm cho chúng thích nghi với sự biến động của môi trƣờng, giảm thiểu tính mù quáng của hoạt động kinh tế, đảm bảo tạo ra khối lƣợng sản phẩm lớn nhất với chi phí nhỏ nhất. Đồng thời trong quá trình thực hiện kế hoạch thì chúng ta cũng cần phải dựa vào các thông tin phản hồi để có những điều chỉnh phù hợp.
1.3.7 Hệ thống kiểm tra đảm bảo cho quá trình lập kế hoạch đạt hiệu quả cao
Kiểm tra đảm bảo cho các kế hoạch đƣợc thực hiện với hiệu quả cao. Trong thực tế, những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không đƣợc thực hiện nhƣ ý muốn. Các nhà quản lý cũng nhƣ cấp dƣới của họ đều có thể mắc sai lầm và kiểm tra cho phép chủ động phát hiện, sửa chữa các sai lầm đó trƣớc khi chúng trở nên nghiêm trọng để mọi hoạt động của tổ chức đƣợc tiến hành theo đúng kế hoạch đã đề ra.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG QUỐC TẾ TAKE Á CHÂU
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu Tên giao dịch: Take A Chau Fashion Joint Stock Company
Trụ sở chính: 234 Ngô Gia Tự, Quận Long Biên, Hà Nội Tel: (084).63251381
Fax: (084).463251381
Lĩnh vực hoạt động SXKD: may mặc Tổng diện tích mặt bằng: 34169 m2 Tổng số cán bộ nhân viên: 2.500 ngƣời
Năng lực sản xuất: 9 triệu sản phẩm /năm (quy đổi theo áo sơ mi chuẩn) Tổng số máy móc thiết bị chyên dùng: 1852 máy
Từ một cơ sở nhỏ bé ít danh tiếng trong ngành Dệt may Việt Nam, qua hơn 10 năm đổi mới công nghệ và quản lý theo hƣớng hiện đại, Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu đã vƣơn lên thành một doanh nghiệp sở hữu Nhà nƣớc, quy mô tƣơng đối lớn, xuất khẩu sản phẩm may mặc có uy tín trên thị trƣờng thế giới.
Tiền thân của Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu là Xí nghiệp may mặc xuất khẩu Á Châu thành lập theo quyết định số 423 QĐ/UB ngày 02/3/1990 của UBND Thành Phố Hà Nội.
Năm 1990-1991, tình hình chính trị kinh tế Liên xô và các nƣớc Đông Âu có nhiều biến động, hoạt động của Xí nghiệp rơi và tình trạng hụt hẫng và bế tắc. Sau 2 năm điêu đứng tƣởng chừng không thể tồn tại, Xí nghiệp đã từng bƣớc vƣợt qua khó khăn, khẳng định và phát triển bằng cách chuyển hƣớng sản xuất, tiếp cận thị trƣờng các nƣớc Tƣ bản. Trong thời gian này, Xí nghiệp tập trung vào may hàng xuất khẩu vào thị trƣờng EU và đồng thời làm hàng trả nợ cho Cộng Hoà Liên Bang Nga, Li Bi với các mặt hàng đa dạng nhƣ: áo sơ mi, áo jắckét, quần áo thể thao. Bên
cạnh đó, Xí nghiệp cũng đã kí nhiều hợp đồng với khách hàng đặt nhiều gia công nhƣ: Đài Loan, Hàn Quốc, Hồng Kông, Nhật Bản,...
Năm 2000, Xí nghiệp may xuất khẩu Á Châu đã chuyển thành Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu theo Quyết định số 343 QĐ/UB ngày 7/2/2000 của UBND Thành Phố Hà Nội.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu là một doanh nghiệp Nhà nƣớc trực thuộc Tổng công ty Dệt May Việt Nam (Vinatex) là một doanh nghiệp hạch toán độc lập và có quyền xuất khẩu trực tiếp.
Nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu của Công ty bao gồm:
- Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nƣớc.
- Tiến hành kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, gia công sản phẩm may mặc có chất lƣợng cao theo đơn đặt hàng của khách hàng.
- Công ty phải đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành tốt nghĩa vụ đƣợc giao đối với Nhà nƣớc, đảm bảo công ăn việc làm ổn định, cải thiện đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty.
- Tuân thủ các quy định pháp luật chính sách của Nhà nƣớc, báo cáo định kỳ lên Tổng công ty, tiến hành sản xuất kinh doanh theo sự chỉ đạo của Tổng công ty.
- Bảo vệ doanh nghiệp, môi trƣờng giữ gìn trật tự an toàn xã hội theo quy định của luật pháp thuộc phạm vi quản lý của Công ty.
Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là sản xuất các mặt hàng dệt may. Các mặt hàng chủ yếu của Công ty là: áo jắckét, áo sơ mi, quần âu, quần áo trƣợt tuyết,…
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty
2.1.3.1 Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty
Tại Công ty cổ phần thời trang quốc tế Take Á Châu, bộ máy quản lý đƣợc tổ chức theo mô hình trực tuyến.
a) Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ)
Là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, quyết định các vấn đề liên quan đến chiến lƣợc phát triển dài hạn của Công ty. Các vấn đề do ĐHĐCĐ quyết định
thƣờng đƣợc thực hiện thông qua biểu quyết. Nghị quyết đƣợc thông qua khi có trên 51% số phiếu tham gia cuộc họp ĐHĐCĐ đồng ý. ĐHĐCĐ bầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của Công ty.
b) Hội đồng quản trị (HĐQT)
Là cơ quan quản lý của Công ty, đứng đầu là Chủ tịch HĐQT. Thay mặt HĐQT điều hành Công ty là Tổng giám đốc. HĐQT hoạt động tuân thủ theo quy định của Luật Doanh nghiệp và Điều lệ của Công ty.
c) Ban kiểm soát
Là cơ quan giám sát hoạt động của ĐHĐCĐ, đứng đầu là Trƣởng ban kiểm soát. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
d) Khối quản lý
Là những Phòng, Ban tham gia giám sát và tổ chức sản xuất.
e) Khối phục vụ sản xuất
Là những bộ phận có trách nhiệm giúp đỡ bộ phận sản xuất trực tiếp khi cần.
g) Khối sản xuất trực tiếp
Là bộ phận trực tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy tổng quát của Công ty
Nguồn: Văn phòng Công ty
ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN
TRỊ BAN KIỂM SOÁT
Khối quản lý sản xuất Khối quản lý sản xuất Khối quản lý sản xuất
Trên thực tế, hiện nay bộ máy quản lý của Công ty vẫn chia thành hai cấp đó là cấp Công ty và cấp Xí nghiệp với sự chỉ đạo của Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị cử ra.
2.1.3.2 Cấp Công ty a) Tổng giám đốc
Là ngƣời đứng đầu Công ty, có nhiệm vụ điều hành chung mọi hoạt động của Công ty. Là ngƣời có thẩm quyền cao nhất, chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật, Nhà nƣớc về mọi hoạt động kinh doanh của Công ty.
b) Phó tổng giám đốc điều hành về sản xuất và kỹ thuật
Giúp Tổng giám đốc nắm bắt về việc vận hành chỉ đạo sản xuất, quản lý lao động, quản lý kỹ thuật và chất lƣợng sản phẩm.
c) Phó tổng giám đốc tài chính và kinh doanh
Điều hành việc tạo lập, tổ chức hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, trực tiếp chỉ đạo Phòng Tài chính - Kế toán và chịu trách nhiệm mọi hoạt động về tài chính của Công ty.
d) Phó tổng giám đốc nội chính
Chỉ đạo công tác tổ chức nhân sự, chỉ đạo công tác an ninh, đời sống nhân viên, trật tự và an toàn trong doanh nghiệp.
2.1.3.2 Các Phòng, Ban a) Văn phòng công ty
Có trách nhiệm quản lý về mặt nhân sự, các mặt tổ chức của Công ty: quan hệ đối ngoại, giải quyết các chế độ chính sách với ngƣời lao động,…
b) Phòng Kỹ thuật chất lượng
Quản lý, phác thảo, tạo mẫu các mặt hàng theo đơn đặt hàng của khách hàng và nhu cầu của Công ty, kiểm tra chất lƣợng sản phẩm trƣớc khi đƣa vào nhập kho thành phẩm.
c) Phòng Kế hoạch
Có nhiệm vụ nghiên cứu, khảo sát thị trƣờng và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm.
d) Phòng Xuất nhập khẩu
Tổ chức và quản lý công tác xuất nhập khẩu hàng hoá, đàm phán soạn thảo hợp đồng với khách hàng trong và ngoài nƣớc.
e) Phòng Tài chính - Kế toán (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tổ chức quản lý thực hiện công tác tài chính kế toán theo chính sách của Nhà nƣớc, đảm bảo nguồn vốn có sản xuất kinh doanh và yêu cầu phát triển của Công ty, phân tích và tổng hợp số liệu để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, đề xuất các biện pháp đảm bảo hoạt động của Công ty có hiệu quả.
g) Phòng kho
Tổ chức tiếp nhận, bảo quản hàng hoá trong kho cũng nhƣ vận chuyển, cấp phát nguyên liệu đến từng đơn vị theo lệnh sản xuất. Ngoài ra còn thực hiện kiểm tra số lƣợng, chất lƣợng của nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất.
h) Xí nghiệp dịch vụ đời sống
Làm công tác dịch vụ, phục vụ thêm cho đời sống của công nhân viên: quản lý lớp mẫu giáo, trông xe, nhà ăn,…
i) Cửa hàng thời trang
Các sản phẩm đƣợc trƣng bày mang tính chất giới thiệu là chính, ngoài ra còn có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về nhu cầu thị trƣờng, thị hiếu của khách hàng để xây dựng các chiến lƣợc tìm kiếm thị trƣờng.
k) Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm
Trƣng bày, giới thiệu và bán các loại sản phẩm của Công ty, đồng thời tiếp nhận các ý kiến đóng góp, phản hồi từ ngƣời tiêu dùng.
n) Phòng Kinh doanh nội địa
Tổ chức tiêu thụ hàng hoá nội địa, quản lý hệ thống bán hàng, các đại lý bán