3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
4.1.1. Quan điểm [6], [15]
Theo bản qui hoạch phát triển bưu chính viễn thông tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2006-2010 và định hướng đến 2020 và báo cáo chi nhánh công ty viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế thì có một số quan điểm sau đây cần được quán triệt làm cơ sở cho định hướng phát triển thông tin di động trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế:
1. Phát triển nhanh, rộng cơ sở hạ tầng mạng lưới và hệ thống cửa hàng giao dịch đảm bảo cung cấp đa dịch vụ Viettel tại địa phương.
2. Ứng dụng công nghệ cao, công nghệ không dây tăng khả năng cung cấp đến khách hàng và chất lượng dịch vụ.
3. Từng bước chiếm lĩnh thị phần các dịch vụ có thế mạnh bằng chất lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc khách hàng....
4. Phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu khách hàng lớn, tiềm năng.
4.1.2. Định hướng [6]
Theo báo cáo kết quả thực hiện nhiện vụ 2006 và phương hướng hoạt động, nhiệm vụ 2007 của chi nhánh công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế đã đề ra một số định hướng và mục tiêu nhằm thực hiện công việc tốt hơn trong thời gian tới.
1. Mở rộng phạm vi kinh doanh, tăng cường công tác xây dựng thương hiệu, các hoạt động PR, quảng cáo, lựa chọn các chương trình trọng điểm, ấn tượng và mang tính nhân văn, nhân đạo để tài trợ. Xây dựng hệ thống kênh phân phối hợp lý, hiệu quả, giảm số lượng đại lý kênh phân phối không đạt hiệu quả.
2. Coi trọng, nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng, xây dựng tiêu chí chăm sóc khách hàng thành một lợi thế thu hút khách hàng đến với Viettel.
3. Tăng cường công tác đào tạo CBCNV đảm bảo chất lượng CBCNV đủ khả năng thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Bố trí, sắp xếp nhân sự hợp lý, khoa học.
4. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, tối ưu chất lượng mạng lưới. Đảm bảo vật tư, thiết bị triển khai phát triển mạng lưới, bảo dưỡng hệ thống nhà trạm.
4.1.3. Mục tiêu [6]
1. Nâng tổng số trạm phát sóng di động gấp 2 lần hiện nay, đảm bảo chất lượng tốt nhất và vùng phủ sóng rộng nhất.
2. Phát triển hệ thống cửa hàng giao dịch đa dịch vụ và mạng ngoại vi tại 100% số huyện, thành phố.
3. Sử dụng các tổng đài IP, nghiên cứu ứng dụng công nghệ Wimax đảm bảo cung cấp các dịch vụ tại trung tâm thành phố, thị trấn.
4. Phát triển nhanh dịch vụ điện thoại di động sau năm 2007 doanh thu chiếm trên 50% thị phần toàn tỉnh.
5. Đầu tư cơ sở hạ tầng mạng lưới tại các khu Công nghiệp, đô thị mới và các dự án, khách hàng lớn đảm bảo khai thác dài hạn
4.2. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU
Trên cơ sở kết quả phân tích, đánh giá thực trạng và hiệu quả nâng cao năng lực cạnh tranh thông tin di động; qua phân tích tích ma trận SWOT căn cứ vào quan điểm, định hướng, mục tiêu phát triển thông tin di động, để nâng cao hiệu quả thông tin di động Công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế cần tập trung vào hệ thống các giải pháp chủ yếu sau:
1. Nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông
1.1. Xây dựng và tăng cường tính chuyên nghiệp trong kinh doanh Tính chuyên nghiệp trong kinh doanh thể hiện trên nhiều góc độ. Trước hết là việc cung cấp dịch vụ có chất lượng cao với quy trình cung cấp dịch vụ dễ dàng thuận tiện cho khách hàng. Tiếp đến là việc xây dựng được một chuẩn mực thống nhất trong công tác chăm sóc khách hàng cũng như giải quyết khiếu nại nhằm đảm bảo giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng một cách kịp thời. Cuối cùng là một hệ thống phản hồi thông tin có hiệu quả để đảm bảo nhận được những phản ánh của khách hàng từ nhiều kênh khác nhau.
1.2. Nâng cao trình độ chất lượng phục vụ của CBCNV
Chất lượng đội ngũ giao dịch viên hiện nay của Viettel là không đồng đều, thái độ phục vụ của một số giao dịch viên còn thiếu chuyên nghiệp và
vẫn còn mang tư tưởng kinh doanh cũ. Thực tế, đội ngũ giao dịch viên này chính là bộ mặt của Viettel thể hiện hằng ngày với khách hàng. Chất lượng phục vụ của đội ngũ này có tác động rất lớn tới hình ảnh cũng như uy tín của Viettel. Để nâng cao chất lượng của đội ngũ này cần thực hiện một số biện pháp sau:
Trước hết cần thống nhất về các tiêu chuẩn hình thức bên ngoài với đội ngũ giao dịch viên này như đồng phục, quần áo, giầy dép, đầu tóc, cung cách phục vụ.... Trong cuốn “Cẩm nang thương hiệu” tuy có đề cập đến tới trang phục cho đội ngũ giao dịch viên, tuy nhiên để triển khai trên thực tế thì cần chi tiết hoá hơn. Thực tế có thể thuê các nhà thiết kế tạo mẫu dựa trên những tiêu chí như đặc điểm kinh doanh, hay hệ thống thương hiệu. Cũng giống như hệ thống nhận diện thương hiệu mới đã được áp dụng, việc đưa ra một chuẩn thống nhất cho đội ngũ giao dịch viên sẽ góp phần nâng cao hình ảnh của Viettel cũng như tăng cường ý thức phục vụ của đội ngũ này.
Thứ hai cần xây dựng bộ quy tắc ứng xử của nhân viên khi tiếp xúc với các khách hàng như bộ tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc, khen thưởng và kỷ luật để có thể đo lường chính xác hiệu quả của đội ngũ này từ đó có những điều chỉnh kịp thời.
Thứ ba, công tác tập huấn, cập nhật thông tin cho đội ngũ giao dịch viên là đặc biệt cần thiết vừa góp phần nâng cao nghiệp vụ cho họ, vừa tạo điều kiện để họ có thể phát huy hết khả năng chuyên môn của mình.
Thứ tư, cần tái cấu trúc lại lao động cho đi đào tạo lại và dành phần ngân quỹ giải quyết chính sách lao động không còn đủ năng lực phục vụ....
1.3. Đầu tư và sử dụng hiệu quả các nguồn lực
Đối với hệ thống call Centre hiện nay, những phàn nàn của khách hàng đối với hệ thống này của Viettel tương đối nhiều. Việc đầu tư về nhân lực và vật lực cũng khá tốn kém. Ngoài Call Centre (trung tâm liên lạc) không chỉ
xử lý các cuộc gọi qua hệ thống điện thoại truyền thống mà còn xử lý bằng email, các liên lạc truyền thông trực tuyến và kể cả thư viết tay. Các doanh nghiệp viễn thông có thể tự phát triển hệ thống Call Centre của mình thành Contact Centre tuy nhiên hiện nay vẫn chưa có doanh nghiệp nào của Việt Nam xây dựng được hệ thống Contact Centre cho mình.
Hiện nay các Công ty nổi tiếng về Call Centre, Contact Centre như Avaya, Nortel, Cisco, Alcated... đã có mặt tại Việt Nam. Và cũng đã có các doanh nghiệp trong nước cung cấp các dịch vụ này như Minh Phúc Telecom, FOCUS. Đối tượng khách hàng chính vẫn là các doanh nghiệp viễn thông, ngân hàng, dịch vụ, tài chính và bảo hiểm do các doanh nghiệp này có lợi thế về cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin.
Do vậy, trong thời gian tới nên chăng Viettel xem xét cân nhắc sử dụng chính nguồn lực hiện có của Viettel kết hợp với việc thuê ngoài (outsourcing) để tiết kiệm chi phí. Thực tế, việc thuê ngoài đã được một số đơn vị như MobiFone thực hiện và cho thấy những cải thiện đáng kể trong thái độ của khách hàng cũng như tính chuyên nghiệp. Bản thân doanh nghiệp cũng dễ dàng hơn trong việc áp đặt những tiêu chí và đánh giá mức độ đáp ứng của hệ thống này.
1.4. Đổi mới và tăng cường công tác chăm sóc khách hàng (chính sách đối với khách hàng và công tác truyền thông)
Ngoài ra, Viettel cần tổ chức lực lượng chăm sóc khách hàng một cách có hiệu quả bằng những hành động trực tiếp đến khách hàng lớn: đề xuất một số giải pháp, tránh giành quá nhiều ngân sách cho quảng cáo, khuyến mãi mà quên khách hàng lớn, khách hàng truyền thống.
Tăng nhận thức đối với những nổ lực của Viettel, đây là một biện pháp quan trọng để giúp công chúng tiêu dùng nhận thức một cách đúng đắn về Viettel cũng như những gì mà Viettel đã làm được vì sự phát triển chung của
xã hội. Riêng đối với khu vực dịch vụ công ích, so với các doanh nghiệp khác, Viettel là doanh nghiệp thực hiện với khối lượng công việc cũng như giá trị cao hơn gấp nhiều lần như việc phát triển mạng lưới viễn thông vùng sâu, vùng xa, xây dựng nhà tình nghĩa, ủng hộ đồng bào khó khăn, lũ lụt... Tuy nhiên, mức độ phổ biến rộng rãi những thông tin này đến người dân là khá mờ nhạt. Một phần là do thiếu tính đồng bộ trong việc phối hợp thực hiện giữa các chương trình với nhau để tạo hiệu ứng cộng hưởng, mặt khác, là do trước đây, Viettel còn thiếu các chương trình truyền thông, PR đi kèm để khuyếch trương cho các sự kiện này. Một số công cụ truyền thông, PR có thể xem xét sử dụng ở đây đó là:
- Các phương tiện báo chí, phát thanh, truyền hình dưới dạng các sách quảng cáo hoặc các bài viết, phóng sự về Viettel.
- Tổ chức các sự kiện, hội nghị khách hàng để thông qua đó truyền tải các thông điệp Viettel tới khách hàng.
- Tổ chức các chương trình triển lãm, hội thảo về BCVT. Đây là những hoạt động mà trung tâm thông tin bưu điện đã thực hiện khá tốt trong thời gian vừa qua. Viettel cần xem xét để tăng cường đầu tư cho công tác này.
Ngoài ra, cũng cần lưu ý tới công tác truyền thông nội bộ để bản thân người lao động có thể hiểu chính xác về những gì mình đã làm được để từ đó tạo ra sự gắn bó, đoàn kết và cao hơn nữa là xây dựng được bản sắc văn hoá riêng.
Viettel là doanh nghiệp đã thực hiện được mục tiêu truyền thông này với hàng loạt các chương trình tài trợ cũng như sự kiện và đặc biệt gần đây đã cho ra đời cuốn tin tức Viettel trong đó ca ngợi những gì đã làm được để tuyên truyền trong đội ngũ CBCNVC và cả bên ngoài.
Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ có chất lượng.
1.5. Tăng cường mối quan hệ, sự hổ trợ giữa các đơn vị- tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh
Việc làm này nhằm củng cố mối quan hệ và sự liên kết các đơn vị thành viên, tăng cường sự hổ trợ lẫn nhau giữa các doanh nghiệp cũng như tạo dựng được một hệ thống mạng lưới phản ứng nhanh với các diễn biến trên thị trường. Việc xây dựng hệ thống này có thể xem xét theo hướng:
Với mỗi hoạt động sản xuất kinh doanh cần có đầu mối liên lạc ở các đơn vị để thuận tiện cho việc quản lý, chiết xuất thông tin cho mục đích kinh doanh cũng như báo cáo lãnh đạo cấp trên.
Cần có một chuẩn mẫu chung đối với cơ sở dữ liệu thu thập và lưu trữ để việc trao đổi giữa các thành viên cũng như sử dụng được dễ dàng và thuận tiện.
Giữa các đầu mối thông tin cần có sự quản trị, chia sẻ thông tin thường xuyên theo từng cấp độ (thường xuyên hoặc hàng tháng) để đảm bảo có thể đưa ra một bức tranh tương đối hoàn chỉnh về quản lí thị trường, điều hành kinh doanh từ đó có thể phục vụ tốt hơn cho công tác điều hành tác chiến cuả Lãnh đạo.
Cần có cơ chế chính sách cho việc mua bán, chia sẻ các thông tin nghiên cứu về thị trường BCVT giữa các đơn vị để tránh trường hợp nhiều đơn vị cùng thực hiện một nghiên cứu về thị trường để từ đó có thể tiết kiệm được chi phí thực hiện.
Cần đảm bảo tính bảo mật về mặt thông tin giữa các đầu mối liên lạc cũng như phạm vi cung cấp của các thông tin này.
Để có thể tồn tại và phát triển tốt trong điều kiện kinh doanh như hiện nay, việc hiểu rõ về doanh nghiệp mình cũng như xác định được chính xác những yếu tố nào có tác động mạnh đến năng lực và khả năng cạnh tranh trên thị trường là đặc biệt quan trọng. Xây dựng được tính chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ sẽ giúp khách hàng sử dụng một cách dễ dàng hơn. Truyền thông về Viettel sẽ giúp các khách hàng hiểu đầy đủ hơn về Viettel và xây
dựng hệ thống thông tin nội bộ có chất lượng sẽ đảm bảo tính chính xác về mặt thông tin cũng như ra quyết định.
2. Chiếm lĩnh và duy trì vị thế doanh nghiệp
Hiện nay, mật độ thuê bao trên 100 dân của Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng còn khá thấp so với mật độ bão hòa. Vì vậy, việc gia tăng thị phần trên thị trường là điều mà mỗi doanh nghiệp đều hướng đến. Tuy nhiên, trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là sự xuất hiện của các nhà cung cấp sử dụng công nghệ CDMA, có nhiều ưu điểm như tiện lợi, dễ dàng phát triển, chi phí sử dụng thấp.... Để chiếm lĩnh và duy trì vị thế doanh nghiệp Viettel hiện nay thì đòi hỏi doanh nghiệp cần phải:
2.1. Cần gia tăng số trạm thu, phát sóng, nâng cao chất lượng dịch vụ. Hiện nay, với lợi thế cạnh tranh không chỉ về giá cả nữa mà về chất lượng dịch vụ, Viettel với ấn tượng trong lòng người tiêu dùng là mạng có vùng phủ sóng xa và rộng nhất. Trong thời gian tới, Viettel cần duy trì và củng cố danh hiệu này.
2.2. Đưa ra nhiều chương trình quảng cáo, đa dạng dạng hoá dịch vụ nhằm phục vụ, lôi kéo nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, đặc biệt là đối tượng học sinh, sinh viên tại Thừa Thiên Huế, đây là một thị trường có rất nhiều triển vọng, chiếm tỷ trọng khá lớn trên thị trường.
2.3. Gia tăng số lượng các chi nhánh, đại lý, cửa hàng bán lẻ... ở các vùng sâu, vùng xa, đặc biệt ở các vùng huyện nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ. Bên cạnh đó, cần gia tăng quyền hạn và trách nhiệm đối với đại lý nhằm giảm thiểu công việc tại các chi nhánh, cửa hàng vì đội ngũ nguồn nhân lực tại các cửa hàng này còn thiếu, và yếu không đủ để đáp ứng với tất cả với khối lượng công việc như hiện nay.
2.4. Tăng cường, nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng trực tiếp, nhằm đa dạng kênh phân phối và có điều kiện phục vụ và chăm sóc khách hàng tốt hơn. Thông qua đó, tạo dựng uy tín, thương hiệu cho khách hàng.
3. Đầu tư, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ mới
Hiện nay, pháp luật có cơ chế, chính sách cung cấp đầy đủ các loại giấy phép về dịch vụ viễn thông. Bên cạnh đó, người tiêu dùng luôn có khuynh hướng đa dạng hoá sản phẩm.
Năm 2007 là năm cạnh tranh về chiến lược sản phẩm vì vậy việc đầu tư, nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ mới là điều rất cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các dịch vụ gia tăng điện thoại di động bao gồm: các trò chơi truyền hình, truy cập GPRS, nhạc chuông chờ Imuzik,... là những loại hình dễ đầu tư và có khả năng thu hồi vốn nhanh. Vì vậy, doanh nghiệp cần đầu tư, nghiên cứu thêm nhiều loại hình dịch vụ gia tăng nhằm khuyến khích người tiêu dùng dịch vụ.
Việc người sử dụng ngày càng lệ thuộc vào chiếc điện thoại di động của mình đang mở ra cơ hội mới kinh doanh dịch vụ bảo hiểm cho máy đầu cuối cho các nhà khai thác di động.
Theo một báo cáo của hãng nghiên cứu thị trường Frost & Sullivan (F&S), nhu cầu bảo hiểm điện thoại di động đang trở thành trào lưu trong một số đối tượng khách hàng bởi máy đầu cuối đang ngày càng quan trọng và không thể thiếu được đối với họ. Khách hàng muốn được đảm bảo số tiền họ đã bỏ ra mua máy và những thông tin giá trị lưu giữ trong máy. Đây chính là cơ hội tốt cho các nhà khai thác kinh doanh loại hình dịch vụ giá trị gia tăng mới này.
Theo phân tích của F&S, cung cấp dịch vụ bảo hiểm máy điện thoại sẽ