Cĩ thể nêu ra một số nguyên nhân dẫn đến những hạn chế về năng lực quản lý dự án như sau:
Thứ nhất, trách nhiệm và nhiệm vụ của các phịng ban trong Ban Quản lý đã được quy định cụ thể nhưng chưa chặt chẽ nên nhiều khi bỏ sĩt hoặc chồng chéo giữa các hoạt động, cơng việc của dự án. Điều này dẫn đến sự khơng thống nhất giữa các phịng ban, gây ảnh hưởng tới hiệu quả dự án. Bố trí nhân sự khơng hợp lý, phù hợp với chuyên mơn cơng việc cũng là một trong những nguyên nhân khiến cho các nhân viên khơng phát huy được hết khả năng của mình, làm giảm năng lực quản lý của Ban.
Thứ hai, Ban Quản lý chưa thực sự cĩ một cơng cụ hiệu quả để quản lý thời gian và chất lượng của dự án. Cơng tác kiểm sốt thời gian, chất lượng của dự án chủ yếu được dựa vào bản tiến độ chi tiết, hợp đồng và kinh nghiệm của cán bộ quản lý dự án. Điều này làm cho cơng tác quản lý của các cán bộ nhân viên rất khĩ khăn. Chính vì thế khơng kiểm sốt được sự tương tác và các mối quan hệ giữa các cơng việc của dự án khiến cho việc quản lý tiến độ và chất lượng chưa được hiệu quả. Vì thế đa phần các hạng mục cơng việc đều bị chậm trễ so với kế hoạch, chất lượng một số hạng mục chưa đạt hiệu quả.
Thứ ba, Các dự án Nhiệt điện mới bắt đầu được triển khai nhiều trong thời gian gần đây. Do đĩ, kinh nghiệm làm Nhiệt điện của nước ta cịn thấp. Hơn nữa, Các cán bộ nhân viên của Ban đa phần cịn trẻ nên điều kiện tham gia vào các dự án nhiệt điện chưa nhiều. Chính vì thế kinh nghiệm quản lý dự án, đặc biệt là kinh nghiệm trong việc quản lý gĩi thầu EPC rất hạn chế. Phương pháp quản lý dự án của Ban chưa thực sự hiệu quả dẫn đến nhiều thiếu sĩt trong nội dung quản lý của
dự án. Cơng tác quản lý đấu thầu và quản lý hoạt động của các nhà thầu sau khi ký kết hợp đồng chưa thực sự hiệu quả dẫn đến trong quá trình thực hiện hợp đồng phải thay đổi lại thiết kế kỹ thuật, hoặc kinh phí thực tế cao hơn nhiều so với mức dự tốn được duyệt.
Thứ tư, bộ máy tổ chức và năng lực của cán bộ nhân viên của Ban Quản lý dự án nhìn chung cịn nhiều bất cập so với yêu cầu, nhiệm vụ cụ thể. Cán bộ chưa được đào tạo chuyên sâu về quản lý dự án, năng lực điều hành chưa chuyên nghiệp, năng lực phối hợp, làm việc với tư vấn cịn hạn chế về ngoại ngữ lẫn nghiệp vụ. Đây cũng là điểm yếu chung của nhân lực lao động tại Việt Nam. Điểm yếu này suất phát từ mơ hình, quy trình đào tạo ở các trường đại học của nước ta. Trong quá trình đào tạo khơng hướng dẫn, thúc đẩy được sinh viên làm việc nhĩm nên các kỹ năng về phối hợp, truyền đạt thơng tin của các kỹ sư trẻ bị hạn chế. Việc đào tạo ngoại ngữ quá chú trọng vào ngữ pháp, ít chú trọng đến kỹ năng nghe nĩi nên các sinh viên sau khi ra trường khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh kém. Điều này làm cho hiệu quả cơng việc tư vấn khơng cao, chưa phát huy được hết năng lực của tư vấn, hồ sơ trình duyệt phải trình bổ sung, điều chỉnh nhiều lần, thời gian xử lý cơng việc bị kéo dài ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện dự án đồng thời việc học hỏi tư vấn thơng qua cơng việc cũng khơng hiệu quả do rào cản về ngơn ngữ. Đây là những tổn hại cĩ ảnh hưởng trực tiếp và lâu dài đến hiệu quả làm việc của Ban, làm giảm sự phát triển về năng lực của cán bộ quản lý.
Thứ năm, quá trình thực hiện dự án cịn chịu ảnh hưởng bởi những chính sách, quy định của pháp luật. Một số chính sách chưa thực sự phù hợp với điều kiện của dự án, như chính sách về đơn giá bồi thường giải phĩng mặt bằng luơn được lấy theo đơn giá bồi thường của tỉnh, mà đơn giá này luơn thay đổi theo chiều hướng tăng lên qua các năm, vì vậy tạo cho người dân tâm lý chây ỳ, khơng muốn bàn giao mặt bằng ngay, bởi vì càng để lâu thì tiền bồi thường càng tăng lên, gây khĩ khăn cho việc giải phĩng mặt bằng. Nếu cĩ sự thay đổi của hệ thống chính sách này như sự thay đổi quy định về quản lý dự án thì cũng gây khơng ít rắc rối trong quá trình thực hiện. Hơn nữa, những quy định, thủ tục hành chính cịn rườm rà, phức tạp,
chưa linh hoạt, gây nhiều khĩ khăn trong việc thực hiện dự án trong các khâu liên quan đến những văn bản, thủ tục. Điều này cĩ tác động to lớn tới năng lực quản lý dự án của Ban.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN CỦA BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN NGHI SƠN 1
3.1. Định hướng phát triển trong thời gian tới của Tập đồn Điện lực Việt Nam và Ban Quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1
3.1.1. Định hướng phát triển
Điện năng luơn cĩ tầm quan trọng đặc biệt đối với việc phát triển kinh tế - xã hội, an ninh quốc phịng và đời sống của nhân dân. Theo dự báo, trong giai đoạn 2011 – 2020 và đến năm 2030, một loạt các nhà máy và khu cơng nghiệp dự kiến sẽ được đưa vào hoạt động, trong đĩ đầu tư vào các ngành cơng nghiệp hạ tầng như xi măng, sắt thép, luyện kim; đồng thời kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của nhân dân ngày càng nâng cao thì nhu cầu về điện của người dân cũng ngày càng cao. Theo tính tốn thì điện năng phải tăng với tỷ lệ tối thiểu là bằng 1,5 lần độ tăng của GDP thì mới đáp ứng được nhu cầu điện năng của đất nước. Do đĩ, nhu cầu về điện trong giai đoạn tới sẽ cao hơn nhiều so với giai đoạn 2001 - 2010. Vì vậy mục tiêu đặt ra là tốc độ tăng trưởng điện sản xuất bình quân đạt khoảng 16% trong giai đoạn 2011 - 2020. Với các giai đoạn sau, giai đoạn 2020 – 2030, tốc độ điện sản xuất bình quân cĩ giảm nhưng vẫn ở mức từ 7,2 – 11,1% cho từng phương án và giai đoạn. Do đĩ việc tập trung mọi nguồn lực để phát triển hệ thống điện quốc gia là nhiệm vụ cấp thiết nhằm đảm bảo “điện phải đi trước một bước”. Đây khơng chỉ là nhiệm vụ của riêng Tập đồn Điện lực Việt Nam mà cịn cần sự quan tâm của tồn xã hội. Theo chiến lược phát triển năng lượng quốc gia, cụ thể là Tổng sơ đồ phát triển Điện lực Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020 cĩ xem xét đến năm 2030 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt (quy hoạch điện VII) thì Tập đồn Điện lực Việt Nam đưa mục tiêu về nguồn điện như sau:
Đến năm 2020 thì tổng cơng suất các nhà máy điện khoảng 75000MW (hiện nay tổng nguồn điện là khoảng 25000 MW). Trong đĩ, thuỷ điện 23,1%, thuỷ điện tích năng 2,4%, nhiệt điện than 48%, nhiệt điện khí 16,5%, nguồn điện sử dụng
năng lượng tái tạo 5,6%, điện hạt nhân 1,3% và nhập khẩu điện 3,1%.
Điện năng sản xuất năm 2020 là 330 tỷ KWh trong đĩ thuỷ điện 19,6%, nhiệt điện than 46,8%, nhiệt điện khí 24,0%, nguồn điện sử dụng năng lượng tái tạo 4,5,0%, điện hạt nhân 2,1%, điện nhập khẩu 3,0%
Định hướng đến năm 2030 thì tổng cơng suất các nhà máy điện khoảng 146800MW. Trong đĩ, thuỷ điện 11,8%, thuỷ điện tích năng 3,9%, nhiệt điện than 51,6%, nhiệt điện khí 11,8%, nguồn điện sử dụng năng lượng tái tạo 9,4%, điện hạt nhân 6,6% và nhập khẩu điện 4,9%.
Điện năng sản xuất năm 2030 là 695 tỷ KWh trong đĩ thuỷ điện 9,3%, nhiệt điện than 56,4%, nhiệt điện khí 14,4%, nguồn điện sử dụng năng lượng tái tạo 6,0%, điện hạt nhân 10,1%, điện nhập khẩu 3,6%
Trên cơ sở những định hướng phát triển của Tập đồn Điện lực Việt Nam, Ban Quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 cũng xây dựng những phương hướng phát triển trong thời gian tới. Ban Quản lý xây dựng chiến lược trở thành một đơn vị hàng đầu trong việc quản lý các dự án nhiệt điện lớn ở Việt Nam và chủ đầu tư khơng những là Tập đồn Điện lực Việt Nam mà cịn là những đơn vị khách hàng khác.
Để cĩ thể đạt được những kết quả trên, Ban Quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 đặt ra các mục tiêu cần thực hiện nhằm nâng cao năng lực quản lý dự án của Ban, quản lý tốt các dự án xây dựng nhà máy nhiệt điện sao cho phù hợp với những định hướng đã đề ra, đảm bảo cung cấp đầy đủ nhu cầu về điện cho tồn bộ nền kinh tế quốc dân.
3.1.2. Các mục tiêu cần đạt được của ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn
Thứ nhất, xây dựng một lực lượng quản lý cĩ năng lực cao nhằm thực hiện tốt cơng tác quản lý các dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 do Tập đồn Điện lực Việt Nam giao, gĩp phần trong việc hồn thành các dự án xây dựng nhà máy nhiệt điện trong tổng sơ đồ VII. Tiến tới hình thành một đội ngũ quản lý dự án chuyên nghiệp đủ khả năng để quản lý tốt nhiều dự án khác gĩp phần đảm bảo cung cấp đủ nguồn năng lượng điện cho sự phát triển của nền kinh tế quốc dân.
Thứ hai, đầu tư nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, cơng nhân viên trong Ban. Thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ nhân viên để họ cĩ thể luơn luơn tự cải tiến cơng việc của mình. Đào tạo đội ngũ kỹ sư chuyên nghiệp cĩ trình độ cao. Do đặc trưng của các dự án Nhiệt điện là cĩ quy mơ lớn và độ phức tạp cao nên thường cĩ sự tham gia của nhà thầu nước ngồi, do đĩ trong cơng tác đào tạo cán bộ nhân viên cần đặc biệt chú trọng cơng tác đào tạo ngoại ngữ, nâng cao khả năng làm việc nhĩm. Bên cạnh đĩ từng bước trang bị đồng bộ các cơ sở vật chất kỹ thuật, trang bị phần mềm thiết kế, ứng dụng cơng nghệ thơng tin vào quản lý nhằm phục vụ tốt cơng tác quản lý dự án đầu tư cũng như hoạt động chung của Ban. Phấn đấu thực hiện cơng tác quản lý ngày càng linh hoạt, tham gia quản lý các dự án đầu tư trong nhiều khâu hơn nữa. Phấn đấu trong những năm tới cĩ thể tự thực hiện cơng tác tổng thầu EPC đối với những dự án nhiệt điện cĩ tầm cỡ quy mơ lớn. Đây là một mục tiêu khĩ, nĩ địi hỏi sự nỗ lực lớn của từng cá nhân trong Ban, ngồi sự đào tạo của Ban cịn địi hỏi từng cá nhân phải tự đào tạo mình, chịu khĩ học tập tiếp thu cơng nghệ mới, học tập kinh nghiệm của tư vấn trong các hạng mục cơng việc cĩ thuê tư vấn, tự rèn luyện ngoại ngữ thơng qua quá trình làm việc với các đối tác nước ngồi.
Thứ tư, thường xuyên duy trì hệ thống quản lý chất lượng với sự hợp tác của tồn thể cán bộ cơng nhân viên chức của cơ quan nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng cơng trình. Tăng cường năng lực giám sát và kiểm tra trong tồn bộ quá trình thực hiện các dự án đầu tư của Tập đồn Điện lực Việt Nam cũng như của khách hàng trong tương lai. Đây là mục tiêu quan trọng trong sự phát triển dài hạn của Ban.
Thứ năm, hồn thiện dần cơng tác tổ chức của ban, trong cơng tác quản lý dự án đầu tư, phân định rõ trách nhiệm của các phịng ban liên quan trong hoạt động đầu tư. Tăng cường kiểm tra, giám sát chặt chẽ từng khâu cơng việc để tránh thất thốt, lãng phí tài sản, vốn đầu tư và nhân lực. Chuẩn hĩa quy trình tuyển dụng, bổ nhiệm cán bộ nhằm tạo động lực tốt cho các cán bộ nhân viên phấn đấu trong cơng việc.
3.2. Giải pháp năng cao năng lực quản lý dự án tại Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 Nhiệt điện Nghi Sơn 1
3.2.1. Chấn chỉnh chức năng của các phịng
Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phịng ban được xây dựng từ khi mới thành lập Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1. Do đĩ, sau một thời gian tiến hành dự án, đặc biệt là từ khi triển khai gĩi thầu EPC thì đã cĩ những bất hợp lý, Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 cần tổ chức rà sốt và điều chỉnh cho hợp lý. Tác giả đã nghiên cứu và đề xuất thay đổi một số điểm sau:
Thứ nhất, Trong phần nhiệm vụ và quyền hạn của Phịng Vật tư Thiết bị tại mục 2 cĩ quy định Phịng Vật tư Thiết bị cĩ nhiệm vụ “theo dõi kiểm tra, đơn đốc các nhà thầu trong việc thực hiện thiết kế…”. Tuy nhiên, cơng việc phê duyệt thiết kế, giám sát thi cơng, hiệu chỉnh thiết kế lại thuộc chức năng của Phịng Kỹ thuật. Chính vì thế Phịng Kỹ thuật sẽ nắm được tiến độ thiết kế và những cơng việc thiết kế cịn tồn tại rõ hơn Phịng Vật tư Thiết bị. Chính vì vậy nhiệm vụ này nên được chuyển sang Phịng Kỹ thuật để đảm bảo cơng việc thiết kế được theo dõi và đơn đốc một cách hiệu quả nhất.
Thứ hai, Trong phần nhiệm vụ và quyền hạn của Phịng Đền bù giải phĩng mặt bằng cĩ quy định: “Tổ chức quản lý đất dự án sau khi được cơ quan cĩ thẩm quyền giao; quản lý mơi trường dự án”. Tuy nhiên, trong thực tế dự án thì sau khi giải phĩng được mặt bằng thì Phịng Đền bù giải phĩng mặt bằng kết hợp với Phịng Kỹ thuật bàn giao lại mặt bằng cho nhà thầu. Từ thời điểm này, mọi vướng mắc phát sinh về mặt bằng như: cĩ hộ dân tái lấn chiếm đất, phần đất được bàn giao vẫn cĩ tranh chấp… đều gây ảnh hưởng đến tiến độ và biện pháp thi cơng cơng trình, gây thiệt hại kinh tế cho nhà thầu và chủ đầu tư. Vì vậy, nên để Phịng Kỹ thuật quản lý phần mặt bằng đã được giao để Phịng Kỹ thuật xem xét các mức độ ảnh hưởng của từng vướng mắc cụ thể từ đĩ kết hợp với nhà thầu giải quyết vướng mắc một cách hiệu quả nhất.
Thứ ba, Trong phần chức năng cĩ nêu chức năng của Phịng Kế hoạch là
khi nghiệm thu bàn giao đưa cơng trình vào sử dụng”. Tuy nhiên, cơng tác giám sát để đảm bảo tiến độ, chất lượng xây dựng là cơng việc được làm thường xuyên bởi Phịng Kỹ thuật. Vì thế, việc giao cho Phịng Kế hoạch quản lý tiến độ là chưa hợp lý, cĩ thể dẫn tới sự thiếu sâu sát trong quản lý tiến độ. Vì vậy, theo đề xuất của tơi thì chức năng này nên chuyển sang Phịng Kỹ thuật để đảm bảo việc kiểm sốt tiến độ được thực hiện thường xuyên liên tục.
Trong sự phân giao nhiệm vụ cho các chuyên viên, đặc biệt là trong cơng tác quản lý gĩi thầu EPC cần phải thường xuyên rà sốt để tránh bỏ sĩt cơng việc, nếu một cơng việc nhỏ bị bỏ sĩt cĩ thể kéo theo cả dự án chậm tiến độ. Việc phân giao nhiệm vụ cho các chuyên viên chủ yếu dựa vào sự phân chia phạm vi như tác giả đã trình bày ở trên, cách phân chia này khá chặt chẽ, tuy nhiên cần chú ý đến các hạng mục kết nối các phạm vi để tạo thành một hệ thống hồn chỉnh ví dụ như hạng mục đường ống kết nối giữa lị hơi và tua bin, các đường ống và bơm dẫn nước thải đến khu xử lý nước thải…
Phân rõ trách nhiệm cho từng bộ phận, cá nhân. Từng cá nhân, bộ phận tự chịu trách nhiệm trước cấp trên và trước pháp luật đối với cơng việc được giao. Bên cạnh đĩ Ban Quản lý cũng cần cĩ những quy chế khen thưởng, xử lý nhất định đối với những trường hợp hồn thành tốt cơng việc cũng như những trường hợp chưa làm