3.2.2.1. Xây dựng chiến lược hình thành những tổng công ty, công ty mạnh đủ thế và lực hoạt động trong lĩnh vực logistics toàn cầu.
Logistics hiện nay đòi hỏi phải áp dụng nhiều công nghệ hiện đại nhƣ trang bị hệ thống máy móc cơ giới hóa, tin học hóa quá trình quản lý, xây dựng mạng thông tin toàn cầu để kiểm soát quá trình thực hiện. Tuy nhiên, khó khăn nhất hiện nay là quy mô và tiềm lực tài chính của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics của Việt Nam còn yếu. Theo thống kê của VIFFAS, các doanh nghiệp tƣ nhân hiện đang chiếm khoảng 80% tổng số doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics. Các doanh nghiệp này thƣờng có số vốn rất nhỏ, mỗi doanh nghiệp chỉ đăng ký với vốn điều lệ từ 1 đến 2 tỷ đồng (tƣơng đƣơng 60.000 đến 120.000 USD). Trên thực tế, nếu một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics muốn đăng ký hoạt động tại Mỹ (điều kiện để trở thành NVOCC – Non-vessel operator common carriers – ngƣời vận tải không có tàu) phải mua FMC surety bond (một hình thức ký quỹ cho trách nhiệm của
ngƣời cung cấp dịch vụ vận tải và logistics) với chi phí lên tới 150.000 USD. Tính tới thời điểm hiện tại, số doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics của Việt Nam đủ điều kiện kinh doanh tại Mỹ mới chỉ dừng lại ở con số hai (mua bond gián tiếp). Chỉ một số doanh nghiệp nhà nƣớc sau khi cổ phần hóa từng bộ phận đã hình thành các công ty cổ phần với cỡ vốn vài chục tới vài trăm tỷ đồng (Gemadep - 434 tỷ, Vietfracht - 150 tỷ, Viconship - 80,37 tỷ)… Với quy mô vốn nhỏ nhƣ vậy, các doanh nghiệp Việt Nam rất khó để có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu khi gia nhập thị trƣờng logistics thế giới. Quy mô doanh nghiệp còn thể hiện ở số lƣợng nhân viên. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ có từ 3- 5 nhân viên, kể cả giám đốc. Với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ nhƣ vậy nhƣng vẫn đăng ký kinh doanh cung cấp dịch vụ logistics, có thể chắc chắn rằng doanh nghiệp đó không có đủ khả năng tự thực hiện các hoạt động logistics và cũng không có đủ các nguồn lực để đảm bảo cho dịch vụ logistics mà doanh nghiệp đó cam kết sẽ cung cấp. Phần lớn các doanh nghiệp này chỉ đáp ứng đƣợc một vài khâu dịch vụ đơn giản, hoạt động chủ yếu là giao nhận và trung gian mua bán cƣớc. Cũng vì vốn và nhân lực ít nên việc tổ chức bộ máy của các doanh nghiệp rất đơn giản, tính chuyên sâu trong logistics không có. Đặc biệt, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chƣa có văn phòng đại diện tại nƣớc ngoài trong khi xu thế hiện nay là logistics toàn cầu. Hơn thế nữa, tính nghiệp đoàn của các doanh nghiệp logistics còn rất rời rạc, thiếu hợp tác, công tác hỗ trợ lẫn nhau hầu nhƣ chƣa có.
Chính vì thực tế đó, việc đầu tƣ có chọn lọc các nguồn lực vào những tổng công ty lớn hình thành các đầu tàu, có đủ năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế, kéo toàn bộ nền công nghiệp logistics của Việt Nam hiện nay phát triển là một trong những hƣớng đi của logistics Việt Nam. Những tổng công ty lớn hiện nay nhận đƣợc nhiều trong sự đầu tƣ của nhà nƣớc là Tổng công ty Công nghiệp Tàu thuỷ Việt Nam (Vinashin) và Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines). Phần lớn trong số tiền trái phiếu Chính phủ (khoảng 750 triệu USD) phát hành trên thị trƣờng tài chính quốc tế năm 2005 đƣợc đầu tƣ cho Vinashin. Hiện nay, Vinashin đã là một tập đoàn mạnh bao gồm rất nhiều lĩnh vực trong đó có hoạt động vận tải biển
(Vinashin lines) và công ty cung cấp dịch vụ logistics (Vinashin New World Logistics). Với sự hỗ trợ từ công ty mẹ kết hợp với cơ sở có sẵn của cả hai công ty con này, hiện nay Vinashin đang nỗ lực phát triển nhằm tạo ra sức cạnh tranh lớn hơn trên thị trƣờng vận tải và thị trƣờng logistics. Bên cạnh Vinashin, Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines) với hai bộ phận chủ đạo là Công ty tàu biển Viễn dƣơng - Vinalines Shipping và công ty Vinalines Logistics đang điều hành một số cảng do Vinalines đầu tƣ nhƣ cảng Cái Lân, cảng Hiệp Phƣớc, cảng Vũng Tàu cũng nhận đƣợc nhiều sự hỗ trợ của Chính Phủ… Tính đến giữa năm 2008, Vinalines đã xây dựng đƣợc một đội tàu tới 141 chiếc với tổng trọng tải lên tới 2,4 triệu DWT (theo website của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam). Theo kế hoạch của Vinalines, trong giai đoạn 2006 – 2010, công ty cần 1,8 tỷ USD để đầu tƣ phát triển, thay mới đội tàu biển lên 2,6 triệu DWT cùng hệ thống tàu container hiện đại. Nguồn vốn này bên cạnh nguồn vốn tự có sẽ nhận đƣợc sự hỗ trợ từ phía Chính phủ. Cùng với Vinashin và Vinalines, những công ty nhà nƣớc trƣớc đây hiện nay đã đƣợc tiến hành cổ phần hoá nhƣ Gemadept, Vinafco, Vinatrans, Safi… với tiềm lực tài chính và kinh nghiệm cũng đã khẳng định đƣợc thƣơng hiệu trên thị trƣờng cung cấp dịch vụ. Có thể nói, việc hình thành nên những công ty, tổng công ty đủ mạnh, có sức cạnh tranh làm đầu tàu bên cạnh hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ giúp thị trƣờng logistics Việt Nam có sự tham gia của các công ty Việt Nam trên hầu hết các phân đoạn. Trên lĩnh vực vận tải hàng không, Vietnam Airlines đã đƣợc đầu tƣ phát triển trở thành một trong những hãng hàng không lớn ở khu vực (theo kế hoạch, Vietnam Airlines sẽ phấn đấu trở thành hãng hàng không lớn thứ hai trong khu vực sau Singapore Airlines vào năm 2015). Hoạt động logistics đƣợc thực hiện ở công ty con Nội Bài Cargo với các dịch vụ gia tăng nhƣ vận tải nội địa, khai hải quan, vận tải bằng đƣờng hàng không… Định hƣớng chiến lƣợc phát triển logistics ở những tổng công ty, công ty có tiềm lực tài chính mạnh đang đƣợc ƣu tiên thực hiện. Tùy vào tình hình cụ thể của từng tổng công ty, các công ty con, hoạt động logistics có thể đƣợc phát triển trong một công ty con, một bộ phận đang hoạt động hoặc thành lập một công ty con, một bộ phận mới.
3.2.2.2. Tăng cường liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài.
Cùng với cam kết mở cửa thị trƣờng logistics khi đàm phán gia nhập WTO, từ nay tới năm 2014, định hƣớng chiến lƣợc liên doanh liên kết trong hoạt động logistics đƣợc xem là một trong những chính sách chính để phát triển hoạt động logistics của Việt Nam trƣớc thời hạn mở cửa thị trƣờng cho các doanh nghiệp 100% vốn nƣớc ngoài. Đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics thuộc loại vừa và nhỏ, tiềm lực tài chính yếu, kinh nghiệm trong hoạt động cung cấp dịch vụ chƣa nhiều, cần chuyên môn hoá theo mặt mạnh của mỗi doanh nghiệp. Tại thời điểm nhà nƣớc chƣa cho phép doanh nghiệp 100% vốn nƣớc ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam có thể chủ động tìm kiếm đối tác để hình thành một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics theo dạng cổ phần hoặc liên doanh mà theo đó các cổ đông, các đối tác có thể là các doanh nghiệp mạnh về từng mảng trong chuỗi logistics. Mỗi doanh nghiệp sẽ đầu tƣ phát triển, củng cố lại thế mạnh của mình để cung cấp một chuỗi logistics với chất lƣợng tốt nhất. Thực hiện chiến lƣợc này với mục tiêu là dựa vào hệ thống khách hàng của doanh nghiệp logistics nƣớc ngoài, phía doanh nghiệp Việt Nam cố gắng tự cung cấp toàn bộ dịch vụ logistics nội địa, tiếp thu công nghệ kỹ thuật, trình độ quản lý logistics, kinh nghiệm của đối tác và qua đó tự hoàn thiện mình. Khi đủ lớn mạnh về thế và lực có thể chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng và vƣơn dần ra cung cấp dịch vụ logistics quốc tế. Chiến lƣợc này đã đƣợc một số doanh nghiệp Việt Nam thực hiện. Trên thực tế, quá trình này sẽ thông qua hai giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Tiến hành thành lập các liên doanh hay liên kết với các doanh nghiệp logistics nƣớc ngoài để tiếp cận với các khách hàng, chuyển giao công nghệ, tích lũy kinh nghiệm, tích lũy vốn.
+ Tiến hành đàm phán và chuyển từ hình thức đại lý sang hình thức liên doanh đại lý. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp ổn định đƣợc hệ thống logistics và tận dụng đƣợc hệ thống văn phòng của đối tác liên doanh trên toàn thế giới. Sự hợp tác theo hình thức liên doanh khai thác cũng ổn định và bền vững hơn theo hình thức đại lý.
+ Có cơ hội đƣợc tiếp cận với hệ thống khách hàng của các đối tác trong liên doanh. Đây là yếu tố rất quan trọng vì trong hoạt động logistics, bên cạnh chất lƣợng và giá cả dịch vụ thì mối quan hệ đối tác cũng đóng vai trò quyết định. Cơ hội tiếp xúc và làm việc trực tiếp sẽ là lợi thế rất quan trọng cho các nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam sau này.
+ Có điều kiện đƣợc thực hiện các hoạt động logistics trong môi trƣờng chuyên nghiệp, tích luỹ đƣợc kỹ năng, kinh nghiệm quản lý và công nghệ của phía đối tác.
Hiện nay, hoạt động liên doanh liên kết của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics của Việt Nam hầu hết mới chỉ dừng lại ở giai đoạn này. Những liên doanh đang hoạt động trên thị trƣờng giữa một bên là doanh nghiệp Việt Nam và bên kia là những doanh nghiệp nổi tiếng của nƣớc ngoài nhƣ Schenker Logistics Vietnam (liên doanh giữa Gemadept và Schenker – Đức); Hanjin Logistics Vietnam (liên doanh giữa SGN Logistics – Việt Nam và Hanjin Logistics – Hàn Quốc); OOCL Logistics Vietnam (liên doanh giữa Gemadep –Việt Nam và OOCL – Hongkong), NYK Logistics Vietnam (liên doanh giữa NYK – Nhật Bản và VOSA)… Có một thực tế là hiện nay, trong mô hình liên doanh liên kết này, vai trò của phía Việt Nam rất hạn chế, toàn bộ các doanh nghiệp liên doanh đều sử dụng thƣơng hiệu của phía nƣớc ngoài. Hơn nữa, hầu nhƣ chỉ có những doanh nghiệp lớn của Việt Nam mới đủ khả năng tài chính, điều kiện cơ sở vật chất để tham gia vào các liên doanh với các đối tác nƣớc ngoài. Nhƣ vậy, cơ hội cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong trƣờng hợp này là không nhiều. Các hình thức liên doanh hiện nay sẽ gặp nhiều khó khăn khi những quy định về hạn chế tỷ lệ nắm giữ của đối tác nƣớc ngoài đang trong quá trình thay đổi theo cam kết và tới năm 2014 sẽ đƣợc phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn nƣớc ngoài. Nhƣ vậy, các đối tác liên doanh phía Việt Nam cần chủ động và tích cực chuẩn bị hành trang để có thể đứng vững trong cạnh tranh khi thời điểm 2014 đang tới gần. Kinh nghiệm phát triển thị trƣờng của nhiều quốc gia đi trƣớc cho thấy muốn hội nhập thành công, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics của Việt Nam sẽ phải trải qua giai đoạn hai của sự phát triển bởi khi pháp luật cho phép, các
đối tác nƣớc ngoài sẽ có xu hƣớng chuyển những doanh nghiệp liên doanh này thành các doanh nghiệp 100% vốn nƣớc ngoài.
- Giai đoạn 2: Phát triển hoạt động cung cấp dịch vụ logistics độc lập dựa trên cơ sở vật chất và kinh nghiệm mà doanh nghiệp đã tích luỹ đƣợc trong thời gian liên kết với đối tác nƣớc ngoài. Ở giai đoạn này, doanh nghiệp cũng cần phải có một số chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với khả năng và tình hình thực tế của mình:
+ Phát triển logistics cho một số tuyến chính: mục tiêu là dựa vào bạn hàng lâu dài, dựa vào điều kiện thực tế, thị trƣờng tiềm năng để thiết kế dịch vụ logistics phù hợp với yêu cầu của khách hàng trên một vài tuyến chính, lấy đó làm cơ sở cho hoạt động logistics sau này. Lợi nhuận thu đƣợc từ hoạt động logistics này sẽ đảm bảo cho sự tồn tại của doanh nghiệp đồng thời có tích luỹ để mở rộng và phát triển. Để có thể hình thành chiến lƣợc kinh doanh trong lĩnh vực logistics một cách phù hợp, các doanh nghiệp cần thực hiện những bƣớc sau:
Bước 1: Xác định thị trƣờng mục tiêu (dựa vào khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng, khả năng phát triển của thị trƣờng…), tìm kiếm đối tác với mục tiêu xây dựng hệ thống đại lý hoặc văn phòng chi nhánh, nghiên cứu tổ chức hoạt động logistics tại thị trƣờng nƣớc ngoài.
Bước 2: Xây dựng hệ thống đại lý hay mở chi nhánh trực tiếp hoạt động
tại thị trƣờng nƣớc ngoài, gửi đại diện ra văn phòng nƣớc ngoài để giao dịch. Thực hiện các hoạt động logistics thông qua đại lý hoặc thuê nhân viên để tổ chức hoạt động logistics tại thị trƣờng nƣớc ngoài.
Bước 3: Xây dựng kho, thuê kho, đầu tƣ cơ sở vật chất để tổ chức hoạt
động logistics trên cả thị trƣờng trong nƣớc lẫn tại thị trƣờng nƣớc ngoài. + Xây dựng chiến lƣợc khách hàng nhằm gia tăng thị phần của các doanh nghiệp Việt Nam, tạo đƣợc nguồn hàng vận chuyển ổn định, xây dựng đƣợc mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng để có điều kiện thuận lợi trong việc thiết kế chuỗi logistics, giảm chi phí cho khách hàng, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics.
Bước 1: Lựa chọn khách hàng mục tiêu. Xây dựng đƣợc hệ thống khách hàng ổn định (based customers) với lƣợng hàng thƣờng xuyên (có thể là hàng chủ động do doanh nghiệp tự tìm đƣợc hoặc do hệ thống đại lý ở nƣớc ngoài chỉ định về), dựa vào đó có thể có cơ sở để đầu tƣ vào hệ thống cơ sở hạ tầng cho hoạt động logistics, có điều kiện và cơ sở để đàm phán các điều kiện đối với các đối tác nhƣ các hãng tàu biển, các hãng hàng không, các công ty vận chuyển, các đơn vị cho thuê kho bãi…
Bước 2: Xây dựng mối liên kết chặt chẽ giữa doanh nghiệp cung cấp
dịch vụ logistics với khách hàng trung thành và mở rộng lƣợng khách hàng mới. Dựa trên lƣợng khách hàng trung thành, sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp đã đƣợc đảm bảo hơn. Với nền tảng đó, hoạt động bán hàng và marketing sẽ chịu trách nhiệm xây dựng và mở rộng thêm lƣợng khách hàng nhằm tăng cơ hội phát triển cho doanh nghiệp.
Bước 3: Thiết kế hoạt động logistics phù hợp với yêu cầu của từng khách
hàng, nhóm khách hàng riêng biệt. Khi hoạt động logistics của doanh nghiệp đã đủ lớn, hoạt động logistics cần đƣợc thiết kế để phù hợp với hoạt động của khách hàng đồng thời tăng tính hiệu quả của chính hoạt động logistics do doanh nghiệp cung cấp. Đó chính là việc cung cấp dịch vụ cho từng khách hàng một cách hiệu quả và hợp lý.
Hiện nay, một số doanh nghiệp lớn nhƣ Vietfracht, Safi, Vinatrans, SGN, Gemadept… dù đã tham gia nhiều liên doanh nhƣng về cơ bản, các doanh nghiệp này vẫn ƣu tiên cho hoạt động kinh doanh của mình đồng thời cố gắng xác lập hệ thống khách hàng ổn định và xây dựng thƣơng hiệu riêng. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động hơn trong thời điểm cam kết mở cửa thị trƣờng có hiệu lực và tạo ra khả năng cạnh tranh cao hơn trên thị trƣờng cung cấp dịch vụ.
3.2.2.3. Áp dụng linh hoạt logistics phù hợp với thực tế của Việt Nam.
Trong bối cảnh chịu sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều phía, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics của Việt Nam cần có những chính sách cụ thể và đặt ra các mục tiêu linh hoạt, phù hợp với khả năng, tình hình thực tế
của nền công nghiệp logistics Việt Nam cũng nhƣ với bản thân các doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển:
- Các doanh nghiệp nhỏ cần tìm kiếm những thị trƣờng ngách.
Với khoảng 90% là doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics của Việt Nam rất khó để có thể cạnh tranh trực tiếp với những doanh nghiệp lớn nƣớc ngoài. Do vậy, việc mở rộng dịch vụ, tăng cƣờng năng lực cạnh tranh trên một số thị trƣờng đặc thù vốn đang đƣợc che chắn bởi sự bảo hộ nhƣ cung cấp dịch vụ logistics trên những tuyến vận tải ngắn, cho thuê kho, hoạt động khai thuê hải quan, vận tải nội địa… là rất cần thiết. Đây là những thị trƣờng hẹp với lợi nhuận thấp nhƣng lại rất phù hợp