+ Doanh thu và lợi nhuận giảm mạnh. Nếu không có biện pháp tích cực dể dẫn đến phá sản. + Hàng hóa bị tẩy chai không bán được.
+ Đối thủ rút khỏi thị trường.
=> Những sp mới thay thế sp cũ, những sp rút ra khỏi thị trường hoàn toàn. Trừ khi việc bán hàng có thể được phục hồi nhờ định vị lại hay cải tiến sp, các chi phí quảng cáo sẽ được giảm đáng kể hoặc thậm chí bỏ hoàn toàn.Đặc biệt quảng cáo ko còn hiệu quả nữa khi nhu cầu mua lần đầu đối với sp rơi vào trạng thái giảm sút. Bất kể hình thức quảng cáo nào được tiến hành thường tập trung vào đối tượng ng tiêu dùng vẫn còn rất yêu thích sp.
Câu 4.5. Trình bày nội dung quản trị kênh phân phối?
Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối của mình dn phải tiến hành QT kênh phân phối 1 cách hiệu quả.Việc QT kênh phân phối đòi hỏi phải tuyển chọn, động viên các trung gian, giải quyết các mâu thuẫn và đánh giá hoạt động của họ qua tgian.
1. Tuyển chọn các tvien của kênh :
Ko phải tất cả các nhà phân phối đều có khả năng thực hiện tốt cv, do đó các dn phải sử dụng tiêu chí quyết định cụ thể : Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì ? đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt với KH, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác hiệu quả và uy tín trong kinh doanh.Đôi khi còn đánh giá về đại điểm kinh doanh, khả năng phát triển trong tương lai…
2. Kích thích các thành viên trong kênh phân phối :
Giới trung gian phải thường xuyên được kích thích để làm việc tốt hơn. Công ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu tiếp cận với các giới trung gian : hợp tác, cộng tác và lập chương trình phân phối.
- Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.
- Sự cộng tác thể hiện bằng cách : làm ăn lâu dài,vì lợi ích chung đối với nhà phân phối
kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ,kế hoạch quảng cáo, khuyến mại. Cty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là 1 bộ phận trong hệ thống mar dọc VMS của công ty.
3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối :
Nhà sx phải định kỳ đánh giá hoạt động của ng trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình,thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho KH.
Mức đạt được của doanh số các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã đạt được trong kỳ trước. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể dùng như 1 tiêu chuẩn để đánh giá.
4. Quản lý các thành viên của kênh phân phối :
Kênh phân phối là 1 hệ thống gồm các nhà sx,tổ chức trung gian và ng tiêu dùng, tất cả đều gắn kết với nhau thực hiện trao đổi để tạo ra các lợi ích về tgian và ko gian.Để đạt được mục tiêu này cả hệ thống phải được xem xét như 1 tổng thể gắn kết.Các thành viên trong hệ thống đều có lợi khi hợp tác với nhau, mặc dù trên thực tế việc hợp tác thường k dễ dàng gì.
Trên thực tế các thành viên hoạt động khá độc lập, mỗi thành viên có mục tiêu riêng về doanh số, lợi nhuận…và ko phải lúc nào cũng phù hợp với nhau. Sự mâu thuẫn giữa các thành viên nhiều hơn là sự hợp tác, vì vậy các dn cần phải luôn theo sát, tìm hiểu nguồn gốc mâu thuẫn và cố gắng loại bỏ hay giảm thiểu nó
Câu 4.6. Phân tích các kiểu chiến lƣợc Marketing của ngƣời dẫn đầu trên thị trƣờng?
Công ty dẫn đầu thị trường có thị phần lớn nhất trên thị trường sản phẩm liên quan, thường đi trc các cty khác trong việc thay đổi giá, đưa ra sp mới, phân chia phạm vi và cường độ quảng cáo.
Muốn giữ vị trí số 1, các cty dẫn đầu đòi hỏi phải theo 3 hướng : tăng tổng cầu thị trường, bảo vệ thị phần hiện tại của mình bằng cách phòng vệ hay tấn công, cố gắng tăng thị phần của mình.
1. Mở rộng toàn bộ thị trƣờng
a.Tìm kiếm ng tiêu dùng mới :
VD : Trong bối cảnh tỉ lệ sinh đẻ giảm sút, Johnson &Johnson với dầu gội cho sơ sinh đã phát triển 1 lớp ng tiêu dùng mới bằng cách thuyết phục những người lớn sd sp của mình với lí lẽ sp an toàn và tốt cho trẻ sơ sinh thì cũng tốt cho ng lớn. Sau 1 thời gian ngắn, Johnson &Johnson trở thành nhãn hiệu hàng đầu trên thị trường dầu gội đầu.
VD: Thương hiệu Mỹ phẩm NIVEA trc đây chỉ cung cấp các sp dành cho phụ nữ, và họ bắt đầu thực hiện chiến lược thị trường mới là sản xuất cả những sản phẩm danh cho nam giới như lăn khử mùi, sữa rửa mặt,..Rõ ràng , Nivea đã thành công trong việc tìm kiếm ng tiêu dùng mới của mình.
b. Công dụng mới : mở rộng t.trường bằng cách phát hiện, quảng cáo các công dụng mới của sp. sp.
VD: Theo nghiên cứu mới nhất, cà phê có thể giảm nguy cơ mắc ung thư ruột. Các nhà sản xuất cà phê có thể quảng cáo công dung mới này của cà phê để thuyết phục ng tiêu dùng uống cà phê nhiều hơn.
c. Tăng khối lượng tiêu dùng : thuyết phục kế hoạch sử dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng.
VD: Tiếp vd trên : Các nhà sản xuất cà phê có thể thuyết phục ng tiêu dùng uống cà phê nhiều hơn, nhấn mạnh lợi ích lớn nhất khi uống 6 cốc/ngày sẽ giảm đc 40%nguy cơ mắc các khối u.
2. Bảo vệ thị phần
- Người dẫn đầu phải bảo vệ thị phần bằng cách luôn gia tăng hiệu quả cạnh tranh và nâng cao giá trị phục vụ KH, cần giành thế chủ động và tìm cách tấn công vào điểm yếu của đối phương (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Người dẫn đầu phải bảo vệ mọi mặt, ko để hở các điểm yếu, phải tìm cách giảm chi phí, giá cả phù hợp vs giá trị mà KH cảm nhận đc,đáp ứng sở thích đa dạng của KH.
Có 6 chiến lược phòng vệ :
a. Bảo vệ vị trí : xây dựng các chiến lược phòng thủ bảo vệ vị trí
b. Bảo vệ sườn : Cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và nếu cần thiết thi phải đầu tư thích đáng để bảo vệ các vị trí trọng yếu. để bảo vệ các vị trí trọng yếu.
VD: Để cạnh tranh với các loại xe nhỏ gọn của các hãng ô tô Nhật Bản và Châu Âu thâm nhập vào thị trường Mỹ những năm 70, các hãng hàng đầu như GM và Ford đã cho thiết kế các loại xe như Vega và Pinto nhưng lại kém hiệu năng và chất lượng kém hơn so vs các ô tô Nhật.Rõ ràng, GM và Ford đã thiết kế kiểu nửa vời, ko đánh giá nghiêm túc khả năng đe dọa của các hãng ô tô Nhật, hậu quả là mất thị phần đối với loại xe nhỏ gọn trên thị trường Mỹ.
c. Phòng thủ phủ đầu : tiến hành đánh du kích trên toàn thị trường, đánh nhiều đối thủ cạnh tranh cùng lúc hoặc đánh đòn phủ đầu bằng tâm lí, phát đi các tín hiệu thị trường khuyên các tranh cùng lúc hoặc đánh đòn phủ đầu bằng tâm lí, phát đi các tín hiệu thị trường khuyên các đối thủ cạnh tranh ko nên tấn công.
VD:Hãng Seiko tấn công thị trường đồng hồ, mở rộng phân phối trên toàn thị trường, áp đảo đối thủ cạnh tranh và ng tiêu dùng =2300 mẫu mã khác nhau, ko ngừng thay đổi, đảm bảo tính thời trang, đặc tính kĩ thuật.
d.Phòng thủ phản công : Khi bị tấn công, ng dẫn đầu có thể phản công trực diện lại,hay tấn công vào bên sườn của đối thủ, hoặc tấn công gọng kìm để phá vỡ cuộc tấn công ngay tại căn cứ của chiến dịch. Cách phản ứng tốt hơn có thể là tạm thời im lặng để xác định chỗ sai lầm của đối thủ.
VD: Cadillac đã thiết kế Seville của mình như một phương án lựa chọn, đối với Mercedes và ấp ủ một niềm hy vọng là sẽ bán một loại xe chạy êm hơn, tiện nghi hơn và giá hạ hơn so với Mercedes.
e.Phòng thủ cơ động : Người dẫn đầu trải rộng lĩnh vực của mình ra các vũng lãnh thổ mới mà sau này có thể trở thành trung tâm phòng thủ và tấn công hoặc đa dạng hóa thị trường vào các ngành ko liên quan.
VD: các công ty khai thác dầu mỏ muốn chuyển sang công ty năng lượng. Chiến lược này ko đc vi phạm 2 nguyên tắc cơ bản : nguyên tắc về mục tiêu ( mục tiêu rõ ràng, có thể đạt đc), ng tắc tập trung( tập trung vào yếu điểm của đối thủ).
f. Phòng thủ co cụm : Khi ng dẫn đầu ko thể bảo vệ toàn bộ thị trường của mình, họ loại bỏ những địa bàn yếu và dồn tài nguyên sang những địa bàn mạnh hơn. Co cụm theo kế hoạch những địa bàn yếu và dồn tài nguyên sang những địa bàn mạnh hơn. Co cụm theo kế hoạch nhằm củng cố sức cạnh tranh của mình trên thị trường và tập trung vào các vị trí then chốt.
VD:Khi các công ty thuốc lá Hoa Kỳ, như Reynolds và Philip Morris, nhận thấy việc hạn chế hút thuốc tăng lên, họ đã không thoả mãn với việc phòng thủ vị trí hay tìm kiếm những thứ mới thay thế cho thuốc lá. Thay vì thế, họ đã nhanh chóng chuyển sang những ngành mới, như bia, rượu.
3.Mở rộng thị phần
Người dẫn đầu có thể tăng khả năng sinh lời hơn bằng cách mở rồng thị phần. Cần xem xét 3 yếu tố trc khi theo đuổi 1 cách mù quáng việc tăng thị phần
- Khả năng gây ra hành động chống độc quyền
- Hiệu quả kinh tế. Khả năng sinh lời có thể giảm nếu thị phần vượt quá ngưỡng tối ưu
- Các cty có thể theo đuổi chiến lược Mar sai lầm trong cố gắng tăng thị phần, vì vậy ko tăng đc lội nhuận. Thị phần càng lớn sẽ có xu hướng tăng lợi nhuận khi có 2 điều kiện :
+ Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng
+ Cty chào bán sp thượng hạng và định giá cao hơn để trang trải chi phí cho việc tạo ra chất lượng cao hơn đó
Câu 4.7. Phân tích các kiểu chiến lƣợc Marketing của ngƣời thách thức thị trƣờng?
Người thách thức thị trường trc tiên phải xác định mục tiêu chiến lược với nguyên tắc cơ bản là rõ ràng, dứt khoát và có thể đạt được. Mục tiêu chiến lược của ng thách thức thị trường hầu hết là tăng thị phần của mình, từ đó tăng khả năng sinh lời.
Về cơ bản, ng thách thức thị trường có thể tấn công người dẫn đầu thị trường, hoặc các cty cùng tầm cỡ vs mình ko hoàn thành đc phận sự và thiếu vốn hoặc tấn công các cty địa phương hay khu vực nhỏ. 5 chiến lược của ng thách thức thị trường :
1. Tấn công chính diện :
- Cty tập trung lực lượng của mình để đánh thẳng vào điểm mạnh của đối thủ. Cty tấn công đối thủ của mình bằng sản phẩm, quảng cáo, giá cả…Phổ biến nhất là cắt giảm giá của mình so vs đối thủ.
- Chiến lược này có thể thành công khi ng dẫn đầu ko tấn công lại =giảm giá, và cty thuyết phục đc thị trường là sp của mình ngang = sp của đối thủ mà giá thấp hơn.
Chiến lược tấn công bằng giá đòi hỏi cty phải giảm đc giá thành sx thấp hơn
VD1 : Nhà sản xuất dao cạo ở brazil đã tấn công gillete, người dẫn đầu thị trường nhưng đã thất bại do họ không có chiến lược về giá, chất lượng, chiến dịch quảng cáo, chiết khấu cho thương mại.
VD2: Helene Curtis đã nhái các nhãn hiệu hàng đầu với chi phí thấp hơn rồi khuyến mãi chúng với khẩu hiệu “ chúng tôi làm dc cái mà họ làm với giả chỉ bằng một nửa” và chỉ từ chiếm 1% thị phần dầu gội đầu năm 1972 đến năm 1979 thị phần của họ đã chiếm 16%.
2.Tấn công sườn : (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Cty tập trung sức mạnh để tấn công vào điểm yếu của đối thủ.Chiến lược này hấp dẫn đối vs ng tấn công có nguồn tài nguyên ít hơn đối thủ.
- Tấn công sườn có thể theo 2 hướng chiến lược :
+ Theo địa bàn : ng tấn công chọn ra các địa bàn mà đối phương tỏ ra kém cỏi, ko chú ý đến.
VD1: hãng máy tính Honeywell tập trung kinh doanh, lập chi nhánh bán hàng mạnh ở những thành phố, thị trấn nhỏ, nơi mà IBM ít chú ý đến.
+ Theo khúc thị trường : tìm ra những nhu cầu thị trường chưa đc phát hiện
VD2: cty bia Miller khám phá ra thị trường bia hơi nhờ phát hiện ra những ng tiêu dùng muốn uống bia vs nồng độ nhẹ hơn.
- Tấn công sườn có ý nghĩa Mar tuyệt vời là khám phá ra những nhu cầu và thỏa mãn chúng.Tấn công sườn có nhiều khả năng thắng lợi hơn tấn công chính diện.
- Cty tổ chức 1 cuộc công kích lớn trên nhiều trận tuyến để cho đối phương phải chống đỡ mọi phía bằng cách cung ứng cho thị trường mọi thứ mà đối phương cung ứng và nhiều hơn.
VD: Hãng Seiko tấn công thị trường đồng hồ, mở rộng phân phối trên toàn thị trường, áp đảo đối thủ cạnh tranh và ng tiêu dùng =2300 mẫu mã khác nhau, ko ngừng thay đổi, đảm bảo tính thời trang, đặc tính kĩ thuật.
4.Tấn công vu hồi :
- Chiến lược này có 3 hướng : đa dạng hóa sang những sp ko có liên quan, đa dạng hóa sang những thị trường thuộc địa bàn mới, nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ sp