CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SỮA CHUA ĂN
5.3. PHÂN TÍCH SWOT CHO KÊNH PHÂN PHỐI SỮA CHUA ĂN
5.3.2. Cơ hội và thách thức
5.3.2.1. Cơ hội:
- Sữa chua ăn Vinamilk đang chiếm lĩnh thị trường, gần như độc quyền.
- Giao thông ở ĐBSCL thuận lợi cho việc vận chuyển sữa chua đến nơi tiêu thụ.
- Đời sống ngày càng tăng cao, người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến sức khoẻ và sử dụng các sản phẩm sữa nhiều hơn.
- Ở khắp các tỉnh ĐBSCL đều có các nhà phân phối sữa lớn giúp đưa sản phẩm đến người tiêu thụ nhanh hơn.
- Thị trường sữa chua còn bỏ ngỏ rất nhiều ở những vùng sâu, vùng nông thôn.
5.3.2.2. Thách thức:
- Nguồn nguyên liệu của vùng vẫn chưa đáp ứng đủ.
- Sữa nhiễm melamine phát hiện tại Trung Quốc sau đó tại các nước lân cận trong đó có Việt Nam ảnh hưởng đến niềm tin người tiêu dùng.
- Hiện nay thị trường sữa nói chung tại Việt Nam có mức cạnh tranh cao.
- Việc gia nhập WTO đã mở ra môi trường cạnh tranh quyết liệt bởi sự xâm nhập của các đối thủ từ bên ngoài .
SVTH: Đặng Thanh Tuấn - 71 - MSSV: B070189 MA TRẬN SWOT CHO KÊNH PHÂN PHỐI SỮA CHUA ĂN
Điểm mạnh (S) S1. Các đại lý đều có kinh nghiệm trong kinh doanh sữa chua ăn.
S2. Công ty có đội ngũ lãnh đạo và nhân viên giàu kinh nghiệm và trách nhiệm.
S3. Có dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo.
S4. Uy tín, thương hiệu mạnh.
S5. Có nhà máy nằm gần trung tâm.
Điểm yếu (W) W1. Thu hồi sản phẩm bị lỗi còn chậm.
W2. Vận chuyển hàng hóa còn chậm.
W3. Chưa đa dạng được chủng loại sản phẩm sữa chua ăn.
W4. Chưa khắc phục được tối đa việc bán tràn kênh
Cơ hội (O)
O1. Sữa chua ăn Vinamilk đang chiếm lĩnh thị trường.
O2. Giao thông ở ĐBSCL thuận lợi.
O3. Người tiêu dùng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến sức khoẻ.
O4. Thị trường sữa chua còn bỏ ngỏ rất nhiều ở những vùng sâu, vùng nông thôn.
Chiến lược SO - S2,S3,S4 +
O1,O2,O4 : Tăng cường quảng bá sản phẩm.
- S1,S2,S3,S4,S5 + O2,O3,O4: Đầu tư hệ thống lạnh cho sản phẩm.
- S2,S3,S4 +
O2,O3,O4: Phát triển thị trường, mở thêm các nhà phân phối.
Chiến lược WO - W1, W2 + O1, O2:
Cải tiến dịch vụ cho sản phẩm sữa chua ăn.
- W3 + O1, O3, O4:
Đa dạng hóa sản phẩm.
- W4 + O1,O3, O4:
Đào tạo nguồn nhân lực.
Thách thức (T) T1. Nguồn nguyên liệu chưa đủ đáp ứng.
T2.Sữa nhiễm melamine phát hiện tại Trung Quốc gây ảnh hưởng đến niềm tin người tiêu dùng.
T3. Thị trường sữa tại Việt Nam có mức cạnh tranh cao.
Chiến lược ST - S2,S4,S5 + T1 : Đầu tư xây dựng trang trại.
- S1,S2,S3,S4 + T2,T3: Đầu tư trang thiết bị kỹ thuật.
Chiến lược WT - W1,W2 + T1,T3:
Xây dựng phương pháp bán hàng chuyên nghiệp.
Qua bảng phân tích ma trận SWOT, ta có thể đưa ra được nhiều chiến lược. Nhưng dựa vào nguồn lực vốn, năng lực quản lý và định hướng phát triển của Vinamilk Cần Thơ thì phải lựa chọn ra những chiến lược và phối hợp chúng một cách hiệu quả:
- Đa dạng hóa sản phẩm: Vinamilk Cần Thơ nên tập trung đa dạng hóa mẫu mã cũng như chủng loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng vì hiện nay Công ty chỉ sản xuất loại 100g với 03 sản phẩm chưa có các loại 60g, 80g,120g…
- Cải tiến dịch vụ cho kênh phân phối: Hiện nay, phần dịch vụ kèm theo cho kênh phân phối sản phẩm sữa chua ăn chưa đáp ứng kịp nhu cầu của các nhà phân phối, các đại lí, siêu thị và các trường học. Tình trạng thu hồi sản phẩm bị lỗi và giao hàng còn chậm, việc thu hồi chỉ diễn ra khi Công ty đi giao hàng, đây chính là điểm nổi bật mà Công ty cần chú trọng khắc phục.
- Đầu tư xây dựng nguồn nguyên liệu tại địa phương, nâng cấp và mua mới trang thiết bị hiện đại như hệ thống làm lạnh, hệ thống sản xuất, kiểm nghiệm,…
để nâng cao chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn.
- Tăng cường quảng bá sản phẩm đến tận các vùng sâu, vùng xa. Đồng thời xây dựng đội ngũ bán hàng và chăm sóc khách hàng khoa học và hiện đại từ đó khắc phục dần tình trạng việc bán tràn kênh.
5.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIÚP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SỮA CHUA ĂN.
- Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sữa chua ăn:
Từ thực trạng phân tích kênh phân phối sản phẩm sữa chua ăn của công ty Vinamilk, chúng ta thấy công ty đã đạt được những thành tựu rất nổi bật như doanh thu của nhóm sản phẩm phân tích tăng trưởng mạnh qua các năm từ 2007- 2009. Cụ thể năm 2007 doanh thu của nhóm sản phẩm sữa chua ăn chỉ đạt 32.810 triệu đồng, nhưng đến năm 2008 thì doanh thu đã tăng lên 47.185 triệu đồng tức tăng 43,81% so với năm 2007. Sang năm 2009 thì doanh thu của nhóm sản phẩm này tăng lên rất ấn tượng đạt 88.843 triệu đồng, tăng 44.658 triệu đồng hay tăng 88,58%. Đặc biệt là tỷ trọng của kênh phân phối cốt lõi của công ty, bán hàng
SVTH: Đặng Thanh Tuấn - 73 - MSSV: B070189 thông qua nhà phân phối luôn tăng đều qua các năm như ở năm 2007 thì tỷ trọng của kênh là 70,3% nhưng đến năm 2008 thì tỷ trọng này đã tăng lên 76%. Đến năm 2009 thì tỷ trọng của kênh bán hàng thông qua nhà phân phối lại tiếp tục tăng lên đến 78%.
Cũng cần nói thêm rằng mục tiêu kênh phân phối mà công ty muốn hướng đến trong tương lai gần là tối đa hóa tỷ trọng của kênh bán hàng thông qua nhà phân phối và hạn chế tối đa và dần triệt tiêu kênh phân phối bán hàng từ công ty đến đại lý nhằm tinh giảm chi phí quản lý và các rủi ro. Như đã trình bài ở phần trên kênh phân phối trực tiếp từ công ty đến đại lý, ngoài việc giúp công ty tăng doanh số nhất thời thì kênh phân phối này chứa đựng rất nhiều rủi ro như công ty không nắm rõ và khống chế được giá bán của đại lý đối với sản phẩm của công ty, đều này tạo nên tình trạng đại lý kê giá cao làm giảm sức mua của thị trường hoặc cố tình bán hòa vốn hoặc bán lỗ để chiếm kênh bán hàng. Bên cạnh đó nếu duy trì kênh phân phối trực tiếp đến đại lý thì chi phí của công ty sẽ tăng lên nhiều hơn nếu so với tỷ lệ tăng doanh thu của kênh này.
Như vậy vấn đề được đặt ra là làm thế nào để giảm dần và tịnh tuyến kênh phân phối trực tiếp từ công ty đến đại lý sang kênh phân phối từ nhà phân phối đến đại lý mà vẫn không làm ảnh hưởng đến doanh thu chung của nhóm sản phẩm? Để làm được việc này trước tiên công ty cho triển khai đội sales thị trường, đi tìm hiểu và nắm tất cả các cửa hàng bán lẻ ở từng khu vực mà các đại lý đã bán hàng vào, sau đó sẽ cho sales bán hàng vào theo kênh từ công ty đến nhà phân phối và nhà phân phối giao hàng cho cửa hàng bán lẻ như vậy lúc này thị phần của đại lý sẽ co lại chỉ còn một số cửa hàng bán lẻ có mối quan hệ tốt với đại lý. Lúc này tầm ảnh hưởng của đại lý đối với thị trường địa phương cũng không lớn nên lúc này họ không thể gây áp lực đối với công ty để đưa ra các yêu sách được. Chính lúc này là cơ hội để công ty tịnh tuyến họ sang nhập hàng từ nhà phân phối với các lý do như việc giao hàng sẽ thuận lợi hơn và nhà phân phối vẫn duy trì mức chiết khấu cho họ như là khi họ nhập hàng từ công ty. Song song đó công ty nên tăng cường mạnh các chương trình marketing để kích thích nhu cầu tiêu dùng của khách hàng nhằm gây áp lực cho các đại lý, gián tiếp buộc họ phải nhập sản phẩm của công ty từ nhà phân phối.
Bên cạnh việc giảm dần và tịnh tuyến kênh phân phối trực tiếp sang kênh phân phối từ công ty đến nhà phân phối thì kênh siêu thị cũng cần được duy trì và phát triển mạnh vì thực tế từ số liệu phân tích cho thấy kênh này hoạt động rất hiệu quả. Cụ thể năm 2007 doanh thu của kênh này là 2.296 triệu đồng, nhưng đến năm 2008 thì doanh thu của kênh này đã tăng lên 3.451 triệu đồng tức tăng 1.155 triệu đồng hay tăng 50,30% so với năm 2007. Sang năm 2009 doanh thu của kênh này tiếp tục tăng lên 6.691 triệu đồng, tức tăng 3.240 triệu đồng hay tăng 93,89% so với năm 2008. Song song đó kênh siêu thị cũng chiếm một tỷ trọng tương đối lớn qua các năm là khoảng 7,5%. Thêm vào đó lý do để công ty tiếp tục duy trì và phát triển kênh này là do hệ thống kênh siêu thị được quản lý trực tiếp từ công ty nên sẽ tránh được các rủi ro như việc bán hàng trực tiếp từ công ty đến đại lý.
Cũng tương tự như kênh siêu thị, kênh trường học cũng cần được duy trì và phát triển bằng cách tăng cường các từ rơi, poster... tại các trường học để gia tăng hình ảnh của sản phẩm cho các học sinh mẫu giáo – mầm non. Thông qua đó sẽ gia tăng được doanh thu đối với nhóm sản phẩm này ở kênh bán hàng thông qua trường học.
- Giải pháp hoàn thiện cơ chế quản lý kênh:
Trong hoạt động của kênh phân phối, khi mà các thành viên được tập hợp một cách tự giác dựa trên các quan hệ mua bán, mỗi người đều có mục đích riêng để theo đuổi thì việc phát sinh một số xung đột giữa các thành viên là không thể tránh khỏi cho dù kênh được tổ chức tốt đến mức nào.
Hiện tại, trong hoạt động của mạng lưới phân phối sữa chua ăn của công ty tồn tại một loại xung đột chính. Đó là xung đột giữa các nhà phân phối, các đại lý với nhau trong việc tiêu thụ sản phẩm. Do các đại lý tập trung phần lớn ở các khu vực trung tâm do vậy các nhà phân phối, các đại lý lấn sang địa bàn hoặc lôi kéo trung gian của đại lý khác là không thể tránh khỏi. Tuy nhiên do mục tiêu của công ty là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc mua sản phẩm, cho nên đối với loại xung đột này công ty nên duy trì ở một mức độ nào đó để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tiêu thụ sản phẩm.
SVTH: Đặng Thanh Tuấn - 75 - MSSV: B070189 CHƯƠNG 6