CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC8 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.3. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN VÀ ỨNG DỤNG TRONG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Các học thuyết liên quan
a. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao.
Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: nhu cầu sinh học, nhu cầu an ninh/an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện.
- Các nhu cầu sinh lý: Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại.
- Nhu cầu an toàn: Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh ta muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể. Hơn thế nữa, người công nhân muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài. Anh ta không muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không chính đáng.
- Nhu cầu xã hội: Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết. Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng.
- Nhu cầu được tôn trọng: Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa hay là nhu cầu sáng tạo.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
b. Học thuyết ERG của Clayton Alderfer
Clayton Aldefer đề xướng giải pháp làm đơn giản hóa học thuyết của Maslow- học thuyết được cho là thiếu kinh nghiệm thực tế, bằng thuyết gọi là ERG. Thuyết của Clayton Aldefer đã xác định 3 nhóm nhu cầu cơ bản của con người như sau:
+ Nhu cầu tồn tại (Existence needs): là các đòi hỏi về vật chất, ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh thần.
+ Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với mọi người.
+ Nhu cầu tăng trưởng (Growth needs): Ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá nhân.
Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau bởi vì đều phân nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên, Aldefer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và cho rằng các chuyển dịch lên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn. Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát triển cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền. Vì vậy mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình.
c. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi xướng năm 1959. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý tổ chức áp dụng rộng rãi.
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối
ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc. Theo F.Herzberg, các yếu tố đó được chia ra làm hai nhóm:
- Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
- Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Tổ chức, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc.
Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động.
Nhóm yếu tố thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các
nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên.
d. Học thuyết công bằng của John Stacey Adams
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963.
Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg).
Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức.
Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lí, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.
Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức:
Op/Ip=Oq/Iq
Op là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được.
Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được.
Ip là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối với tổ chức.
Iq là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức.
Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự phân phối của tổ chức là công bằng. Nếu không là không công bằng. Có hai tình trạng không công bằng, đó là:
Op/Oq< Ip/Iq
Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩ là họ cảm thấy mình làm việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa.
Op/Oq > Ip/Iq
Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong công việc của thời kỳ tiếp theo.
Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của các thành viên trong tổ chức.
Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về sự báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong công việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh hưởng đến hành vi của thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ và những người khác.
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc.
Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất”.
e. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học Vroom của Trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A.
Maslow. Lý thuyết này do ông đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, như Porter và Lawler.
Khác với A. Maslow, V. Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. A.Maslow nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V.Vroom lại nghiên cứu tách biệt giữa sự nỗ lực, hành động và kết quả. Ông cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là những kỳ vọng trong tương lai.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Công cụ = Sự động viên
Trong đó, hấp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó; mong đợi là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành; công cụ là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ làm việc đạt kết quả tốt họ sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng.
Kết quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là sức mạnh mà người quản lý có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đề ra.
Nếu một cá nhân tin rằng khi mình làm việc tốt, hoàn thành nhiệm vụ sẽ được tổ chức đánh giá nghĩa là cá nhân này có mức độ mong đợi cao. Khi một cá nhân nào đó muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng tiến đó có sức hấp dẫn cao đối với cá nhân đó. Tuy nhiên, nếu cá nhân đó biết rằng tổ chức sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài chứ không đề bạt người trong tổ chức thì cá
nhân đó sẽ mất niềm tin và việc này khó có thể khuyến khích cá nhân này làm việc tốt hơn bình thường.
Vì thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên nhận thức của mỗi cá nhân nên có thể trong cùng một cơ quan, đơn vị, động cơ làm việc của mỗi người khác nhau do sự kỳ vọng của mỗi người khác nhau. Một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại một nhân viên sẽ không có sự mong đợi nếu anh ta tin rằng kết quả công việc của mình sẽ không được lãnh đạo ghi nhận.
f. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner Toàn bộ học thuyết của Burrhus Frederic Skinner dựa trên nguyên lý vận hành có điều kiện. Các sinh thể luôn luôn ở trạng thái vận hành trong môi trường sống của mình, nói khác đi các sinh thể không ngừng vận động và di chuyển, thực hiện những việc cần phải làm. Trong quá trình vận hành có chủ ý này, những sinh thể tiếp cận có chú ý nhiều hơn với những kích thích đặc biệt có ảnh hưởng đến những vận hành ấy. Những kích thích này được gọi là kích thích củng cố đơn giản hơn đấy là một tác nhân củng cố. Kích thích củng cố có nhiệm vụ thúc đẩy số lần của một vận hành nhất định tăng lên trong tương lai. Nghĩa là một hành vi sẽ xảy ra nhiều hơn sau khi sinh thể tiếp cận với nguồn kích thích có lợi. Đây là quá trình vận hành phản xạ có điều kiện:
Một hành vi tạo ra một kết quả, và kết quả ấy sẽ thuyết phục sinh thể để tạo ra một xu hướng lặp lại những hành vi ấy trong tương lai.
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý.
Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích
cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo Burrhus Frederic Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó.
Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.
Burrhus Frederic Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
g. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham
Hackman và Oldham đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ. Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc