CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI
3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.2.1. Hoàn thiện hệ thống trả thù lao lao động
Theo kết quả khảo sát ở chương 2 thì chỉ có 55,2% CBCNV đồng ý với chính sách trả lương của Ngân hàng.
Chính sách trả lương hiện tại Chi nhánh đang áp dụng theo cấp bậc hàm quy định cho từng công việc nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định. Nguyên tắc làm việc gì hưởng lương việc đó. Mức trả lương chưa thực sự cạnh tranh so với thị trường.
Tuy nhiên, chính sách trả lương hiện tại chưa ưu tiên cho các đối tượng quản lý, cũng như cán bộ nhân viên phòng kinh doanh trực tiếp. Trên cơ sở kết quả hoạt động của chi nhánh trong thời gian qua và kế hoạch kinh doanh trong thời gian đến, có so sánh với tiềm năng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động, để nâng cao hiệu quả và mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên đối với chính sách tiền lương, Ngân hàng nên lưu ý:
• Tùy theo tình hình kinh doanh từng thời kỳ mà có chính sách kích thích, tăng lương thưởng cho những bộ phận mũi nhọn, đóng vai trò chủ yếu trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của tổ chức.
• Xác định ai là nhân sự nòng cốt trong Ngân hàng, nên ưu tiên hệ số chức danh cao nhất cho những nhân sự nòng cốt. Nên thực hiện việc nâng lương trước hạn cho những nhân viên hoàn thành vượt mức chỉ tiêu trong thời gian sớm nhất, những nhân viên có sáng kiến, giải pháp giúp cho chi nhánh đạt mục tiêu kinh doanh.
• Hiểu đúng vai trò của từng thành phần trong cơ cấu tiền lương (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi) để có quy chế chính sách khuyến khích phù hợp, tránh tăng lương thuần túy theo thâm niên.
• Tiền lương phải đảm bảo sự minh bạch và tính công bằng.
Tình hình nợ xấu gia tăng, buộc Ngân hàng phải trích lập dự phòng, dẫn đến lợi nhuận không cao như các năm trước. Trước tình hình đó, VAB Đà Nẵng cũng như những Ngân hàng khác, đang tiến hành định biên lại nhân sự, giảm biên chế, giảm chi phí lương. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động, gây tâm lý hoang mang, chán nản. Chính vì vậy,
việc duy trì được mức lương thưởng hiện tại là một bài toán khó đặt ra cho lãnh đạo chi nhánh. Để làm được việc duy trì mức lương hiện tại, chi nhánh phải tăng cường công tác huy động vốn, đảm bảo khả năng thanh khoản, giảm nợ xấu đến mức tối đa, nâng cao chất lượng dịch vụ. Có như vậy, thu nhập của người lao động mới được đảm bảo.
Tuy nhiên, cần lưu ý một điều rằng tiền lương phải đảm bảo sự minh bạch và tính công bằng. Vì vậy, bên cạnh việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh để qua đó nâng mức lương bình quân cho người lao động thì Ngân hàng nên xây dựng một cơ chế trả lương hợp lý hơn. Hiện tại, việc chi trả lương kinh doanh chỉ mới dừng lại ở việc căn cứ vào hiệu quả kinh doanh của đơn vị và hệ số cấp bật chức danh công việc mà chưa gắn với thành tích cụ thể của từng nhân viên. Nên rất dễ tạo tâm lý ỷ lại, không cố gắng phấn đấu trong nhân viên. Chính vì vậy, Ngân hàng nên triển khai KPIs và kết hợp chính sách trả lương gắn kết với KPIs để cho mọi nhân viên đều thấy rằng phải nổ lực vì mục tiêu chung của bộ phận và của VAB thì mới có đầy đủ thu nhập.
Cụ thể như sau:
KPI là bộ chỉ số đánh giá công việc. Thông thường, mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Qua đó cấp quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, Ngân hàng sẽ có chế độ thưởng phạt cho từng vị trí cá nhân, từ đó tạo động lực cho CBCNV phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
- Quy định chung về KPIs
Định mức KPI tối thiểu: là nhiệm vụ, trách nhiệm tối thiểu phải thực hiện để đạt được lương vị trí, dưới mức tối thiểu là không hoàn thành nhiệm vụ.
Định mức KPI mục tiêu (KH): là chỉ tiêu kế hoạch mà CBNV phải thực
hiện để hưởng các quyền lợi khác ngoài lương vị trí (lương hiệu suất, thưởng kinh doanh)
Quy định tỷ lệ hoàn thành KPI:
+ Tỷ lệ hoàn thành KPI tối thiểu là 70%
+ Tỷ lệ hoàn thành KPI< 70% là không hoàn thành nhiệm vụ đồng thời không có lương hiệu suất và thưởng.
+ Tỷ lệ hoàn thành KPI từ 70 -100%: sẽ được tính lương hiệu suất
+ Hoàn thành KPI tài chính >100% (số tuyệt đối) sẽ được ghi nhận để làm căn cứ chi thưởng.
Quy định tỷ lệ hoàn thành KPI theo năm
+ Đối với kết quả KPI năm: tính bình quân tổng cộng kết quả KPI của 4 quý.
+ Đối với trường hợp trong năm có 1 số Quý kết quả KPI không đạt, nhưng có một số Quý hoàn thành KPI vượt trội, đến kỳ đánh giá năm nếu tổng kết quả KPI của 4 quý so với chỉ tiêu KPI năm được giao vẫn hoàn thành mức mục tiêu (>=100%) thì VAB có thể xem xét tính và trả bù phần lương hiệu suất cho những Quý không đạt.
+ Đối với chỉ tiêu KPI nợ xấu: nếu có kết quả thực hiện cao hơn mức tối thiểu thì KPI của toàn bộ kỳ đó được xác định là không hoàn thành nhiệm vụ (kể cả khi chỉ tiêu KPI khác có đạt được hoặc vượt chỉ tiêu mục tiêu), khi đó cá nhân sẽ không có lương hiệu suất và thưởng. Nếu hai kỳ liên tiếp có kết quả như vậy thì sẽ bị xem xét hạ bậc lương hoặc chấm dứt HĐLĐ. Trong trường hợp kỳ tiếp theo cá nhân đó khắc phục giảm được tỷ lệ KPI nợ xấu lũy kế ở mức nhỏ hơn tỷ lệ nợ xấu tối thiểu thì kết quả KPI của kỳ trước đó vẫn được ghi nhận và xem xét trả bù phần lương hiệu suất của kỳ trước đó.
- Quyền lợi
+ Đối với nhân viên, chuyên viên có 6 tháng liên tục đạt KPI trên mức
kế hoạch và xếp loại ý thức tổ chức kỷ luật là A sẽ được xem xét nâng từ 01 đến 02 bậc lương. Nếu 12 tháng đạt KPI trên 95% xếp loại ý thức tổ chức kỷ luật là A sẽ được xem xét nâng 1 bậc lương. Nếu 12 tháng đạt KPI trên mức kế hoạch thì được xem xét bổ nhiệm vào cấp bậc RM cao hơn với mức lương cao hơn, và đưa vào chương trình quản lý nhân tài để bổ nhiệm các vị trí lãnh đạo, quản lý.
+ Đối với các vị trí Trưởng/ phó phòng kinh doanh hoàn thành KPI 12 tháng liên tiếp ở mức mục tiêu, không vi phạm đạo đức nghề nghiệp được xem xét tăng 1 bậc lương, hoàn thành trên mức mục tiêu thì xem xét tăng chức.
+ Đối với Giám đốc/ Phó giám đốc Chi nhánh nếu 12 tháng liên tiếp hoàn thành KPI mục tiêu, không vi phạm đạo đức nghề nghiệp được xem xét tăng 1 bậc lương; 3 năm hoàn thành xuất sắc vượt mục tiêu, ngoài lương thưởng cao thì được xem xét được bổ nhiệm vị trí cao hơn và hưởng các đãi ngộ khác của chương trình quản lý nhân sự chủ chốt.
- Chính sách đối với nhân sự không đạt KPIs
+ Đối với nhân viên, chuyên viên nếu sau 3 tháng đạt KPI dưới 70% sẽ xem xét hạ bậc lương và xếp ở mức lương tương ứng với kết quả thực hiện KPI, nếu đang ở mức lương thấp nhất thì chuyển sang HĐ cộng tác viên; sau 6 tháng hoàn thành dưới 70% sẽ xem xét chấm dứt HĐLĐ.
+ Đối với Giám đốc/ Phó giám đốc/ Trưởng/ Phó phòng nếu KPI cá nhân 2 quý liên tiếp đạt dưới mức 50%, VAB sẽ xem xét việc hạ bậc lương vị trí hoặc thay đổi vị trí công việc thấp hơn. Nếu KPI cá nhân 4 quý đạt dưới mức tối thiểu là 70%, ngoài việc không được nhận các chế độ lương hiệu suất và thưởng năm, VAB sẽ xem xét thay đổi vị trí công việc, hoặc chấm dứt HĐLĐ.
- Cơ cấu thu nhập
• RM khối KHCN
Thu nhập = Lvt + Lkpidl + Thkd
• RM khối KHDN và các vị trí khác
Thu nhập = Lvt + lkpidl + Lkpipt + Thkd Trong đó:
Lương vị trí (Lvt) = Lương cơ bản + lương kinh doanh Lkpidl: là lương hiệu suất (KPI) độc lập trả theo kết quả hoàn thành KPI cá nhân
Lkpipt: là lương hiệu suất ( KPI) phụ thuộc trả theo kết quả hoàn thành KPI cá nhân và của bộ phận hoặc KPI của toàn VAB.
Thkd: là tiền thưởng khi có kết quả đánh giá KPI 100% và có kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính ( CASA, FD, LOAN, doanh thu thuần, lợi nhuận…) được quy đổi ra doanh thu thuần vượt mức mục tiêu( vượt kế hoạch) hoặc lợi nhuận vượt kế hoạch.
Lương vị trí: là mức lương cố định được trả hàng tháng theo quy định hiện hành của VAB.
Lương hiệu suất ( Lkpi)
Quỹ lương hiệu suất cá nhân được xác định dựa vào mức lương vị trí (Lvt) của mỗi cá nhân theo tỷ lệ quy định của VAB
Công thức: QLkpicn = Lvt * tỷ lệ % quỹ lương KPI Quỹ lương hiệu suất cá nhân = QLhsdl + QLhspt Trong đó:
+ QLhsdl: là quỹ lương KPI độc lập của cá nhân được dùng để tính lương hiệu suất theo kết quả KPI cá nhân ( không phụ thuộc kết quả KPI bộ phận và VAB)
+ QLhspt: là quỹ lương KPI phụ thuộc của cá nhân được dùng để tính và trả lương hiệu suất phụ thuộc theo kết quả KPI của bộ phận và VAB.
Tỷ lệ xác định quỹ lương hiệu suất cá nhân được quy định cụ thể cho từng vị trí công việc khác nhau.
Lương hiệu suất thực nhận của cá nhân:
Lhscn = Lhscndl + Lhscnpt
Lhscndl = ( QLhscndl/30%) * (KPIcn – 70%)
Lhscnpt nhân viên = QLhscnpt *((KPIcn- 70%)*100%/30%)*((KPIbq-70%)*100%/30%)
Lhscnpt trưởng bộ phận = QLhscnpt*((KPIcn- 70%)*100%/30%)*((KPIvab-70%)*100%/30%)
Trong đó:
Lhscn: là tiền lương hiệu suất nhận được của mỗi cá nhân Lhscndl: là lương hiệu suất cá nhân độc lập nhận được Lhscnpt: là lương hiệu suất cá nhân phụ thuộc nhận được QLhscndl: là quỹ lương hiệu suất cá nhân độc lập
QLhscnpt: là quỹ lương hiệu suất cá nhân phụ thuộc KPIcn: là kết quả thực hiện KPI của cá nhân
KPIbp: là kết quả thực hiện KPI của trưởng bộ phận KPIvab: là kết quả thực hiện KPI năm của Vab Thưởng kinh doanh (Thkd)
Cá nhân sẽ được chi thưởng kinh doanh khi có kết quả đánh giá KPI đạt 100% và có kết quả thực hiện các KPI tài chính ( CASA, FD, LOAN, doanh thu thuần, lợi nhuận…) vượt mức mục tiêu ( vượt kế hoạch) và được quy đổi ra doanh thu thuần hoặc lợi nhuận.
Thkd = 30%* Doanh thu thuần vượt kế hoạch (Dtt) hoặc phần lợi
nhuận (Lnv) vượt kế hoạch, nhưng không quá 50%*lương vị trí
Dtt = (doanh thu vượt Casa + Doanh thu vượt FD + doanh thu vượt LOAN) được áp dụng đối với các vị trí kinh doanh ngoại trừ Phó TGĐ/Giám đốc Khối KHCN và KHDN, Giám đốc chi nhánh)
Doanh thu vượt CASA = (Thực hiện – Mục tiêu)* biên doanh thu thuần CASA
Doanh thu vượt FD = (Thực hiện – Mục tiêu)*biên doanh thu thuần FD Doanh thu vượt LOAN = (Thực hiện – Mục tiêu)*biên doanh thu thuần LOAN
Lnv = lợi nhuận thực hiện – lợi nhuận mục tiêu KH (áp dụng đối với Phó TGĐ/Giám đốc Khối và Giám đốc chi nhánh)
(Tỷ lệ % thưởng kinh doanh và biên doanh thu thuần sẽ được quy định theo từng thời kỳ).
b. Hoàn thiện công tác tiền thưởng
Theo kết quả khảo sát của CBCNV ở chương 2 về công cụ tiền thưởng thì việc áp dụng chính sách khen thưởng vào cuối năm làm thiếu tính động viên cố gắng phấn đấu, mức thưởng chưa được quy định chính xác và chi tiết nên việc xác định mức công bằng trong khi thưởng rất khó, tạo nên tâm lý chưa thật sự hài lòng ở người lao động. Ngoài ra, chế độ và hình thức thưởng chưa đa dạng, chú trọng quá đến việc thưởng bằng tiền cho người lao động nên hạn chế trong việc tạo ra tính kích thích đối với người lao động.
Do vậy, khi xây dựng các chính sách về khen thưởng để phát huy tác dụng kích thích được người lao động ngân hàng cần lưu ý các điểm sau:
• Việc chi thưởng phải công bằng, khách quan dựa vào sự đóng góp của từng cá nhân, và thành tích chung của cả nhóm, dựa vào mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của từng người để chia thưởng cho công bằng hợp lý, tránh tình trạng phân phối bình quân tiền thưởng.
• Hệ số thưởng được xác định thông qua hệ thống đánh giá công việc của mỗi nhân viên. Việc đánh giá được xây dựng dựa trên các chỉ tiêu sau:
vượt mức kế hoạch, nâng cao chất lượng dịch vụ, thu hồi được những khoản nợ xấu, phát minh sáng kiến… nhưng phải được phân loại, phân hạn rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau để có thể so sánh những người cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó tạo động lực thúc đẩy người lao động thi đua nhau làm việc.
• Thường xuyên tổ chức thi đua giữa các phòng ban với nhau, hoặc giữa các nhân viên với nhau và ghi nhận kết quả thi đua khen thưởng. Chẳng hạn như chương trình thi đua huy động vốn, tăng trưởng dư nợ, chất lượng dịch vụ 4C, 5S. Trong quá trình triển khai các chương trình thi đua đòi hỏi các trưởng đơn vị cần phải có trách nhiệm theo dõi, ghi nhận kết quả thông qua các phiếu xác nhận để đảm bảo tính công bằng, từ đó nâng cao động lực phấn đấu của nhân viên. Qua đó, cần quy định cụ thể mức thưởng cho từng mục tiêu, dựa vào kết quả hoàn thành KPI.
• Cần đa dạng các hình thức khen thưởng làm cho nhân viên nhiệt tình hơn trong công việc chẳng hạn như: đồ gia dụng, một kỳ nghỉ phép, một khóa học cho nhân viên và con em họ, hay một chuyến thăm quan du lịch cùng người thân… Lãnh đạo cần có sự quan tâm đến đời sống không chỉ của nhân viên mà của cả gia đình họ vì cũng có khi gia đình là một động lực chính giúp họ làm việc tốt hơn.
• Không nhất thiết cứ phải chờ đến kỳ mới trao thưởng mà phải khen thưởng kịp thời. Lãnh đạo Ngân hàng có thể xét thưởng ngay cho những tập thể và cá nhân có thành tích xuất sắc trong lao động, hay cho những phát minh sáng kiến mang lại hiệu quả cũng như cho Ngân hàng, hay xét thưởng ngay cho việc hoàn thành công việc trước thời hạn ...
Ngoài ra, Ngân hàng nên thực hiện việc bình xét, cho điểm vào mỗi quý.
Điều này vừa phù hợp với nguyện vọng của người lao động vừa có tác dụng kích thích kịp thời cho người lao động. Việc bình xét các danh hiệu có thể nên được thực hiện hàng tháng, làm như vậy sẽ có tác dụng trong việc khuyến khích động viên người lao động làm việc rất tốt, đạt được các danh hiệu thi đua nhưng có những tháng lại không đạt được, đối với những tháng đạt được danh hiệu thi đua ngân hàng có thể thực hiện việc tuyên dương khen thưởng để kịp thời động viên khuyến khích người lao động; đồng thời có căn cứ để thực hiện mức độ bình xét thi đua khen thưởng cuối năm. Việc bình bầu các danh hiệu thi đua hàng tháng nên được thực hiện ở các phòng ban, từng phòng giao dịch, kết quả sẽ được tập trung tại hội đồng khen thưởng của chi nhánh để bình xét lại nhằm đảm bảo tính công bằng dân chủ.
c. Hoàn thiện các chế độ phúc lợi và dịch vụ dành cho nhân viên Mục tiêu của chương trình phúc lợi của ngân hàng phải gắn kết, hòa hợp với các chính sách quản lý nguồn nhân lực.
Theo kết quả khảo sát ở chương 2 thì đa số CBCNV đồng ý với chế độ phúc lợi của Ngân hàng.
Để chế độ phúc lợi – dịch vụ thật sự phát huy hiệu quả, thay vì chỉ tập trung vào những lợi ích mà nhân viên sẽ nhận được, Ngân hàng cần chú ý cách quan tâm và kết nối với nhân viên hơn nữa. Chẳng hạn như:
• Mang đến những lợi ích đáp ứng nhu cầu thực sự của nhân viên như tăng các khoản phúc lợi để khuyến khích nhân viên hơn nữa. Đối với những người có hoàn cảnh khó khăn Ngân hàng nên có khoản trợ cấp đủ lớn giúp họ vượt qua khó khăn, yên tâm làm việc. Nguồn trợ cấp có thể lấy từ lợi nhuận hàng năm, các quỹ phúc lợi, vận động CBCNV trong toàn Ngân hàng đóng góp. Để tránh tình trạng chi thâm hụt ngân sách, chi sai mục đích… ngân hàng nên kiểm soát chặt chẽ hơn nữa những khoản chi này sao cho không quá lãng phí cũng không quá tiết kiệm để đảm bảo chi đúng chi đủ.