El proceso de adopción de producto tiene cinco etapas: conciencia, interés, evaluación, prueba y adopción. Los mercadólogos de nuevos productos deben idear formas para ayudar a los consumidores a atra- vesar estas etapas. En cuanto al proceso de difusión de nuevos produc- tos, los consumidores responden a un ritmo diferente, dependiendo de sus características y de las características del producto. Los individuos pueden ser innovadores, adoptadores iniciales, o pertenecen a la ma- yoría temprana, a la mayoría tardía o a los rezagados. Cada grupo po- dría requerir de distintos métodos de marketing. Los fabricantes tratan de que sus nuevos productos llamen la atención de los adoptadores iniciales potenciales, en especial de los líderes de opinión. Finalmente, varias características afectan la rapidez de adopción: la ventaja relativa, la compatibilidad, la complejidad, la divisibilidad y la comunicabilidad.
TÉRMINOS Clave
OBJETIVO 1
Comportamiento de compra del consumidor (p 133)
Mercado de consumo (p 133) OBJETIVO 2
Cultura (p 135) Subcultura (p 136) Clase social (p 139) Grupo (p 139)
Líder de opinión (p 139) Redes sociales en línea (p 141) Estilo de vida (p 146)
Personalidad (p 146) Motivo (o impulso) (p 147)
Percepción (p 148) Aprendizaje (p 149) Creencia (p 150) Actitudes (p 150) OBJETIVO 3
Comportamiento de compra complejo (p 150)
Comportamiento de compra que reduce la disonancia (p 151) Comportamiento de compra habitual
(p 151)
Comportamiento de compra que busca variedad (p 152)
Reconocimiento de necesidades (p 152)
Búsqueda de información (p 153) Evaluación de alternativas (p 153) Decisión de compra (p 154) Comportamiento posterior a la
compra (p 154)
Disonancia cognoscitiva (p 154) OBJETIVO 4
Nuevo producto (p 156) Proceso de adopción (p 156)
• Verifique su comprensión de los conceptos y términos clave utilizando el plan de estudios de mypearsonmarketinglab para este capítulo.
• Aplique los conceptos en un contexto de negocios utilizando la simulación titulada Comportamiento del consumidor.
ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE Conceptos
Análisis de conceptos
1. ¿Cómo responden los consumidores a diversas actividades de marke- ting que podrớa utilizar la compaủớa? ¿Cuỏles caracterớsticas del com- prador, que afectan el comportamiento de compra, le afectan más a usted cuando toma decisiones de compra de ropa?, ¿se trata de las mismas características que lo afectarían si comprara una compu- tadora? Explique (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
2. ¿Qué es un líder de opinión? Describa la forma en que los mer- cadólogos tratan de utilizar a éstos para vender sus productos (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
3. Mencione y describa los tipos de comportamiento de compra del consumidor. ¿Cuál ocurriría con más probabilidad en la compra de un teléfono celular?, ¿y en la elección de una cena congelada?
(AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
4. Explique las etapas del proceso de decisión del comprador y describa cómo usted o su familia atravesaron este proceso en una compra reciente (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
5. Mencione y describa las categorías de los adoptadores y explique cómo un fabricante de televisores tridimensionales podría utilizar este conocimiento al elegir un mercado meta (AACSB: comunica- ción; pensamiento reflexivo).
Aplicación de conceptos
1. Los mercadólogos a menudo se dirigen a los consumidores antes, durante y después de un evento desencadenante, es decir, una situación de la vida que provoca un cambio. Por ejemplo, después
del nacimiento de un hijo los nuevos padres tienen una mayor necesidad de muebles, ropa, paủales, asientos para automúvil y muchos otros bienes relacionados con los bebés. Los consumido- res que nunca pusieron atención a los esfuerzos de marketing de ciertos productos ahora podrían concentrarse en aquellos que se relacionan con su cambio de vida. En un grupo pequeủo, analice otros eventos desencadenantes que podrían proporcionar opor- tunidades para dirigirse al comprador correcto en el momento adecuado (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
2. Hemopure es un sustituto de la sangre humana derivado de la sangre ganado vacuno. OPK Biotech aún está sometiendo este producto a ensayos clớnicos, aunque la compaủớa ya recibiú la aprobación de la FDA para un producto similar, Oxyglobin, en el mercado veterinario. Visite http://opkbiotech.com/ para conocer el producto Hemopure. Luego, explique la manera en que sus características de ventaja relativa, compatibilidad, complejidad, divisibilidad y comunicabilidad afectarán la rapidez de adopción de este producto una vez que consiga la aprobación de la FDA (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
3. Visite el sitio web de Strategic Business Insights y responda la encuesta VALS en: www.strategicbusinessinsights.com/vals/
presurvey.shtml. ¿Qué mide VALS y cuál es su tipo VALS?, ¿lo des- cribe a usted de manera adecuada? ¿En qué dimensiones se basan los dos tipos VALS? ¿De qué manera pueden los mercadólogos utilizar esta herramienta para entender mejor a los consumido- res? (AACSB: comunicación; uso de la TI; pensamiento reflexivo).
ENFOQUE EN LA Tecnología
ENFOQUE EN LA Ética
¿Ha observado que algunos de sus amigos de Facebook prefieren cier- tos anuncios? Los mercadólogos conocen los gustos de los usuarios de Facebook, y están utilizando ese conocimiento para influir en los ami- gos de los usuarios. “Los anuncios del contexto social” se basan en da- tos recabados sobre los gustos y los amigos de los usuarios de Facebo- ok. Cuando hace clic en un anuncio indica que le gusta, también le da permiso a Facebook de compartir esa preferencia con todos sus ami- gos. A los mercadólogos les gusta esta característica porque es como si usted estuviera recomendando la marca a sus amigos. Nike compró anuncios en las páginas de usuarios en 20 países antes de la copa del mundo, y Ford utiliza los anuncios del contexto social de Facebook
para promocionar la camioneta Explorer. Aun cuando la mayoría de los anuncios en Facebook cuestan desde un dólar por cada clic a los comerciantes, el costo total para un anuncio de contexto social podría llegar hasta 100 000 dólares.
1. ¿Qué factores de los anuncios de Facebook están utilizando los mercadólogos para influir en los consumidores?, ¿se dejaría influir por un anuncio si viera que a sus amigos les gusta? (AACSB:
comunicación; uso de la TI; pensamiento reflexivo).
2. ¿Qué pensaría si Facebook utilizará su nombre en este tipo de anuncios? (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
Agua con vitaminas, suena saludable, ¿no es así? Aunque Vitaminwater tiene vitaminas, también tiene 33 g de azúcar (que equivale a dos cu- charadas soperas copeteadas), lo que no la hace mejor que una bebida gaseosa. Vitaminwater, propiedad de Coca-Cola, ha estado en la mira del Center for Science in the Public Interest (CSPI), un grupo de protec- ción al consumidor que lucha por alimentos más seguros y nutritivos. El CSPI entabló una demanda de acción popular en contra de Coca-Cola, afirmando que los nombres de los sabores de Vitaminwater, como “du- razno mango perdurable” y “kiwi fresa enfocado” son confusos por dos razones: (1) las bebidas contienen entre 0 y 1% de jugo, y (2) tér- minos como perdurable, enfocado, defensa, rescate y energía implican beneficios para la salud. La defensa de Coca-Cola fue que los consumi- dores razonables no pensarán que Vitaminwater es saludable para ellos.
1. Discuta si Coca-Cola estỏ o no tratando de engaủar a los consu- midores de manera deliberada para que crean que Vitaminwater es una alternativa saludable a las bebidas gaseosas. ¿Qué factor psicológico es el más afectado por el nombre del producto y las afirmaciones que se hacen en los anuncios, y que podrían influir en la decisión de los consumidores de adquirirlo? (AACSB: comu- nicación; razonamiento ético).
2. Busque otros dos ejemplos de marcas que utilizan nombres, términos, colores, formas de empaques u otros elementos para transmitir mensajes potencialmente engaủosos a los consumido- res (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
Capítulo 5 | Mercados de consumo y comportamiento de compra de los consumidores 161
EL MARKETING Y LA Economía
AutoZone
Detroit está sufriendo, y todos lo saben. Las ventas de automóviles nuevos disminuyeron 21% en 2009, llevando a la industria a su peor desempeủo en casi 30 aủos. Sin embargo, las pộrdidas de Detroit han sido las ganancias de AutoZone. Las ventas y utilidades del vendedor de partes para automóviles hágalo usted mismo han ido en sentido inverso a las del mundo de las ventas minoristas en general. Unas razones es que los clientes tradicionales de AutoZone han estado rea- lizando por sí mismos reparaciones más complejas de sus automóviles y visitando las tiendas con mayor frecuencia. Sin embargo, el gigante de las autopartes también ha observado un notable incremento de clientes que ganan mỏs de 100 000 dúlares al aủo, un grupo que por lo general no levanta la tapa del motor de sus propios automóviles.
En la economía más austera, todo tipo de conductores ahora bus- can ahorrar dinero al hacer sus propias reparaciones y mantenimiento.
Además, dado que la gente conserva su automóvil por más tiempo, los
vehículos más viejos necesitan más reparaciones. AutoZone ha visto llegar este día, al cambiar desde hace mucho tiempo su estilo sucio de tienda industrial por uno más colorido, con más luz y lleno de vende- dores muy amistosos. Las madres aficionadas al fútbol soccer ahora se sienten tan cómodas al “entrar en la Zona” como los fanáticos de NASCAR. Al creer en eso, incluso en una economía en recuperación, los hábitos financieros de austeridad de los estadounidenses han que- dado en el pasado, y así es como AutoZone lo planeó.
1. Considere el proceso de decisión del comprador de autopartes.
¿De qué manera cambió este proceso para los nuevos clientes de AutoZone?, ¿cómo ha influido la economía en este cambio?
2. Visite www.autozone.com. ¿Parece que la compaủớa estỏ tratan- do de ayudar a los clientes más recientes y menos conocedores?
Con base en sus observaciones, ¿qué le recomendaría a AutoZo- ne?
ARITMÉTICA DE Marketing
Una forma en que los consumidores pueden evaluar alternativas con- siste en identificar atributos importantes y valorar cada alternativa de compra en esos atributos. Considere la compra de una computadora notebook. A cada atributo, como la memoria, se le asigna un peso que refleje su nivel de importancia para ese consumidor. Luego, el consumidor evalúa cada alternativa en cada atributo. Por ejemplo, en la tabla, la memoria (con un peso de 0.5) es el atributo de compra más importante para este consumidor, el cual considera que la marca C tiene un mejor desempeủo en la memoria, por lo que le asigna un 7 (las calificaciones mỏs altas indican un mejor desempeủo). La marca B tiene el peor desempeủo en este atributo (calificaciún de 3). El ta- maủo y el precio son los siguientes atributos mỏs importantes para el consumidor. La garantía es menos importante.
Es posible calcular una calificación para cada marca al multipli- car la importancia ponderada para cada atributo por la calificación de la marca en ese atributo. Luego, esas puntuaciones ponderadas se suman para determinar la calificación de esa marca. Por ejemplo, Calificaciónmarca A = (0.2 × 4) + (0.5 × 6) + (0.1 × 5) + (0.2 × 4) = 0.8 + 3.0 + 0.5 + 0.8 = 5.1. Este consumidor elegirá la marca con la calificación más alta.
Importancia Alternativas de marcas
Atributos Peso A B C
Tamaủo 0.2 4 6 2
Memoria 0.5 6 3 7
Garantía 0.1 5 5 4
Precio 0.2 4 6 7
1. Calcule las calificaciones de las marcas B y C. ¿Qué marca elegiría este consumidor? (AACSB: comunicación; razonamiento analítico).
2. ¿Cuál es la marca con menos posibilidades de elección? Analice dos formas en las que el mercadólogo de esta marca podría me- jorar las actitudes de los consumidores hacia la compra de su marca (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo; razona- miento analítico).
CASO EN Video
RADIAN6
Las redes sociales han tenido un enorme impacto en la sociedad. Y, para los mercadólogos, las comunicaciones sociales en línea están cambiando la forma en que los consumidores toman decisiones de compra. Radian6 se especializa en monitorear los medios sociales;
sigue una amplia gama de sitios web en los que los consumidores podrớan “hablar” acerca de compaủớas, marcas y ofertas del mercado en general. Empresas como Dell y Microsoft obtienen conocimientos valiosos de lo que los consumidores dicen sobre sus productos, y sobre cuáles factores o eventos están generando las discusiones. Sin embar- go, lo mỏs importante es que las compaủớas estỏn logrando entender mejor la manera en que las conversaciones en línea de los clientes
afectan las decisiones de compra. De esta manera, Radian6 está a la vanguardia en la comprensión del alcance cada vez mayor de las redes sociales y de la comunicación “de boca en boca en Internet”.
Después de ver el video acerca de Radian6, responda a las siguien- tes preguntas.
1. ¿Qué factores culturales han conducido al auge de las redes sociales?
2. ¿De qué manera ha cambiado Radian6 la forma en que las com- paủớas comprenden a los lớderes de opiniún y el marketing?
3. ¿De quộ manera estỏ ayudando Radian6 a que las compaủớas conozcan el proceso de decisión de compra?
CASO Empresarial
Porsche: conserva lo antiguo mientras introduce lo nuevo
Porsche es una compaủớa ỳnica. Siempre ha sido una marca de nicho que fabrica automúviles para un pequeủo y distintivo segmento de compradores. En 2009, la compaủớa vendiú súlo 27 717 vehớculos en los cinco modelos que ofrece en Estados Unidos. Honda vendió casi 10 veces más de su modelo Accord. No obstante, los propietarios de Porsche son tan raros como sus vehículos. Por esta razón, la alta gerencia de Porsche pasa gran parte de su tiempo pensando en los clientes. Desean saber quiénes son sus clientes, lo que piensan y lo que sienten. Quieren saber por qué compran un Porsche en lugar de un Jaguar, un Ferrari o un gran Mercedes de dos puertas. Éstas son preguntas difíciles de responder; incluso los propietarios de un Porsche no saben con exactitud qué motiva su compra. Sin embargo, dado el bajo volumen de Porsche y el mercado automotriz cada vez más fragmentado, es imperativo que los gerentes entiendan a sus clientes y sus motivaciones.
EL PERFIL DEL PROPIETARIO DE UN PORSCHE
Porsche fue fundada en 1931 por Ferdinand Porsche, el hombre al que se le atribuye el diseủú del Beetle original de Volkswagen, el “au- tomúvil del pueblo” de Adolfo Hitler, y uno de los diseủos mỏs exi- tosos de todos los tiempos. Durante la mayor parte de sus primeras dos dộcadas, la compaủớa construyú Beetles Volkswagen para ciuda- danos alemanes, así como tanques y Beetles para el ejército. Cuando Porsche AG empezó a vender automóviles bajo su propia marca en las décadas de 1950 y 1960, se desarrollaron algunas constantes. La compaủớa vendiú muy pocos modelos, creando una imagen de exclu- sividad. Esos modelos tenían una forma redondeada, de burbuja, que tenía sus raíces en el Beetle original, pero que evolucionaron en algo más parecido al Porsche con los modelos 356 y 911 de fama mundial.
Finalmente, los automóviles Porsche incluían motores “boxer” (con los cilindros en una configuración opuesta) de cuatro y seis cilindros, enfriados con aire y colocados en la parte trasera del automóvil. Esto les dio a los vehículos una característica única y a menudo peligrosa: la tendencia de la parte trasera a girar al tomar una curva a gran veloci- dad. Ésa es una de las razones por las que los propietarios de Porsche se sintieron atraídos por estos vehículos: eran difíciles de manejar, lo que mantenía alejada a la mayoría de la gente.
Desde sus inicios, Porsche ha atraído a un segmento muy limitado de personas económicamente exitosas. Se trata de personas con éxito que se consideran emprendedoras, incluso si trabajan para una corpo- ración. Se plantean metas muy altas y luego trabajan con gran tena- cidad para alcanzarlas. Y no esperan menos de la ropa que usan, los restaurantes que visitan o los automóviles que conducen. Estas per- sonas se consideran a sí mismas no como parte del mundo ordinario, sino como excepciones a éste. Compran Porsches porque el automóvil refleja su autoimagen; representa las cosas que a los propietarios les gusta ver en ellos mismos y en su vida.
La mayoría de nosotros compramos lo que los ejecutivos de Porsche denominan vehículos utilitarios, es decir, los adquirimos principalmen- te para ir a trabajar, transportar a los niủos y hacer mandados. Debi- do a que utilizamos nuestros automóviles para realizar estas tareas cotidianas, basamos nuestras decisiones de compra en características tales como el precio, el tamaủo, la economớa del combustible y otras consideraciones prácticas. Sin embargo, Porsche es más que un auto- móvil utilitario. Sus propietarios lo ven como un vehículo para disfru- tarse y no sólo para usarse. La mayoría de los compradores de Porsche no están motivados por la información sino por los sentimientos. Un
Porsche es como una prenda de vestir, algo que el propietario “usa”
y que los demás lo ven usar. Desarrollan una relación personal con sus automóviles, que tiene más que ver con la forma en que el vehículo suena, vibra y siente, que con la cantidad de portavasos que tiene o la cantidad de carga que puede llevar en la cajuela. Ellos admiran su Porsche porque es una mỏquina con un desempeủo competente, sin ser llamativo ni artificial.
La gente compra Porsches porque les gusta conducir. Si todo lo que necesitaran fuera algo que los lleve del punto A al punto B, podrían encontrar algo mucho menos costoso. Y, mientras muchos propietarios de Porsches adoran los automóviles, algunos de ellos no.
Una exitosa mujer de negocios y propietaria de un lujoso Porsche dijo,
“cuando conduzco este automóvil a la preparatoria para recoger a mi hija, termino con cinco jóvenes arriba de él. Si llego en cualquier otro automóvil, ni siquiera puedo encontrarla; no quiere ir a casa”.
DEL NICHO A LO CUANTIOSO
Durante sus primeras décadas, Porsche AG vivió bajo la filosofía de Ferry Porsche, el hijo de Ferdinand. Ferry creó el Porsche 356 porque nadie más fabricaba un automóvil como él quería. “No hicimos inves- tigación de mercado, no teníamos pronósticos de ventas ni cálculos del rendimiento sobre la inversión. Nada de eso. Yo tan sólo construí el automúvil de mis sueủos y supuse que habrớa otras personas que compartirớan ese sueủo”. Asớ, en realidad Porsche AG desde el prin- cipio fue muy parecido a sus clientes: una marca exitosa que surgió para dar lo mejor.
Sin embargo, con el paso de los aủos la gerencia de Porsche empe- zó a preocuparse por un aspecto importante: ¿habrá suficientes com- pradores de Porsche para mantener la compaủớa a flote? En realidad, la compaủớa nunca tuvo la ilusiún de igualar las cifras de un Chevrolet o de un Toyota. No obstante, para financiar la innovación, incluso un fabricante de nicho tiene que crecer un poco. Y a Porsche le empezó a preocupar que la naturaleza extraủa de los compradores de sus auto- móviles provocara que se quedara sin clientes.
Esto condujo a la empresa a ampliar su marca. A principios de la década de 1970, Porsche introdujo el 914, un vehículo cuadrado de dos asientos y con el motor colocado entre los ejes trasero y delante- ro, que era mucho más barato que el 911. Esto significaba que un tipo diferente de personas podría pagar un Porsche. A nadie le sorprendió que el 914 se convirtiera en el modelo más vendido de la marca. Ha- cia finales de la dộcada de 1970, la compaủớa reemplazú el 914 por un cupé hatchback que tenía algo que ningún otro modelo regular de Porsche había tenido: un motor al frente. A un precio menor de 20 000 dólares, 10 000 dólares más barato que el 911, el modelo 924 y después el 944 se convirtieron de nuevo en productos Porsche cos- teables. En cierto momento, la compaủớa incrementú su meta de ven- tas en casi un 50% a 60 000 automúviles por aủo.
Aunque estos automóviles fueron en muchos aspectos un éxito de ventas, los fieles a la marca se quejaron, ya que consideraban que es- tos modelos bỏsicos eran baratos y con un desempeủo inadecuado. La mayoría de los clientes leales nunca aceptaron realmente estos mode- los como “verdaderos” Porsches. De hecho, no se sentían felices en lo absoluto de compartir su marca con un cliente que no cubría el perfil del propietario de esta marca. Se sintieron desilusionados por lo que consideraban una estrategia corporativa que se había enfocado en el marketing de masas en lugar del marketing de clase. Esta imagen empaủada empeorú por el hecho de que Nissan, Toyota, BMW y otros fabricantes habían lanzado ofertas de automóviles deportivos de lujo, creando cierta competencia encarnizada. De hecho, tanto el Datsun 280-ZX como el Toyota Supra no sólo eran más baratos que el Porsche 944, sino también más rápidos. Los problemas económicos echaron