Compaủớa centrada en los clientes (p 544)
Compaủớas centradas en el mercado (p 545)
• Verifique su comprensión de los conceptos y términos clave utilizando el plan de estudios de mypearsonmarketinglab para este capítulo.
• Aplique los conceptos en un contexto de negocios utilizando la simulación titulada Desarrollo de nuevos productos.
ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE Conceptos
Análisis de conceptos
1. ¿Qué punto de vista es mejor para identificar a los competidores, el de la industria o del mercado? (AACSB: comunicación).
2. Explique en quộ beneficia a una compaủớa el hecho de tener fuer- tes competidores (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
3. Mencione y describa las tres estrategias competitivas ganadoras básicas planteadas por Michael Porter (AACSB: comunicación).
4. Describa las tres disciplinas de valor para transferir un valor supe- rior al cliente, y explique por qué es útil clasificar las estrategias competitivas de esta manera (AACSB: comunicación).
5. Analice las ventajas de ser un seguidor de mercado y los factores que se deben tomar en cuenta al adoptar esta estrategia (AACSB:
comunicación).
6. Compare compaủớas que estộn orientadas hacia el producto, cen- tradas en los competidores, centradas en el cliente y centradas en el mercado. ¿Cuál orientación es la mejor? (AACSB: comunica- ción; pensamiento reflexivo).
Aplicación de conceptos
1. Forme un grupo pequeủo y analice las diferencias entre el incremento de la participación de mercado y el incremento de la participación de clientes. ¿Qué factores debe tomar en cuenta una empresa al decidir qué debe adoptar? (AACSB: comunica- ción; pensamiento reflexivo).
2. Investigue sobre la “estrategia del océano azul” y analice ejem- plos de empresas que han tenido éxito con esta estrategia. ¿Las compaủớas que desarrollan mercados sin competencia deben ser innovadoras? (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
3. Identifique una compaủớa que tenga una estrategia de nicho de mercado en cada una de las siguientes industrias: educación superior, ropa, bebidas gaseosas y renta de automóviles (AACSB:
comunicación; pensamiento reflexivo).
ENFOQUE EN LA Tecnología
Apple ha tenido tres grandes ộxitos en menos de 10 aủos: el iPod, el iPhone y el iPad. La compaủớa vendiú 3 millones de iPads durante los 80 días posteriores a su lanzamiento, y en seis meses ya existían 25 000 aplicaciones específicas para el iPad en las tiendas Apple. Al igual que las aplicaciones para el iPhone, muchas aplicaciones para el iPad son gra- tuitas debido a que incluyen anuncios que producen ganancias para sus creadores. Hasta ahora, Apple no ha obtenido ganancias por la publici- dad, y los creadores obtienen el 70% del dinero que ganan en forma de aplicaciones pagadas por los consumidores. Los anunciantes de la aplica- ción iBook de Apple se quedan con el 70% del dinero que obtienen. En consecuencia, Nook de Barnes & Noble y Kindle de Amazon también in-
crementaron el porcentaje de las ganancias que obtienen los anunciantes a un 70%. Los expertos predicen que las ventas del iPad en 2011 serían de entre 20 y 30 millones, lo que tiene preocupados a los competidores.
1. ¿Quiénes son los competidores del iPad de Apple?, ¿cuál es la posición competitiva de Apple en esta industria? (AACSB: comu- nicación; pensamiento reflexivo).
2. ¿Por qué Apple está prácticamente entregando esta plataforma a otros creadores de aplicaciones?, ¿no sería más redituable para Apple el hecho de generar más ganancias en sus tiendas? (AAC- SB: comunicación; pensamiento reflexivo).
ENFOQUE EN LA Ética
Los expertos en la deconstrucción anticiparon con gran insistencia el lan- zamiento del iPad de Apple. Algunos, como Luke Soules, querían ser los primeros en poseer el aparato para analizarlo, lo que se conoce en la in- dustria como desarmado. Soules incluso difundió un video de su compra y desarmado en Internet, y alardeó con otras personas de poseer infor-
mación detallada acerca de los componentes del dispositivo aún antes de que las tiendas abrieran en California. Aunque la compaủớa de Soules, iFixit, publica información del desarmado, la mayoría de las empresas de deconstrucción sólo proporcionan datos a los clientes que pagan por ello. Los aparatos de Apple son demasiado difíciles de desarmar, ya que
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no tienen tornillos. La herramienta de elección para abrir el iPhone fue un palillo de dientes. Apple suele mantener el secreto de los componentes que conforman sus aparatos, y algunos de los componentes tienen la marca Apple y no la del fabricante. Sin embargo, expertos armados con máquinas de rayos X, microscopios electrónicos y un poco de espionaje, a menudo son capaces de determinar los orígenes y el costo de las partes.
1. Utilice Google y busqué “iPad teardown” para encontrar la informa- ción disponible sobre el iPad. ¿Es ético desarmar un producto y com- partir esa información públicamente o venderla a otras empresas?
(AACSB: comunicación; razonamiento ético; pensamiento reflexivo).
2. iFixit utilizó el desarmado del iPad como estrategia publicitaria para promocionar su negocio de reparación. Apple es una “com- paủớa cerrada” y no desea que los usuarios reparen sus productos.
De hecho, los usuarios no pueden reemplazar la batería de un iPad; deben enviarlo a Apple y comprar un aparato restaurado por 99 dólares más gastos de envío. El reemplazo de la batería no es tan sencillo como insertar una nueva, debido a que las baterías están soldadas. ¿Es correcto que Apple sea tan restrictivo respecto a lo que los clientes pueden hacer con el producto? (AACSB:
comunicación; razonamiento ético; pensamiento reflexivo).
EL MARKETING Y LA Economía
British Airways
British Airways ofrece servicios de línea aérea en todos los segmentos.
Sin embargo, una porción importante de su negocio está dirigida a los viajeros de primera clase y de negocios. Sus aviones 747 poseen
“demi-cabins” privadas, cada una con camas de 6.6 pies, pantallas anchas LCD para entretenerse durante el vuelo y tomacorrientes. El aủo pasado, la compaủớa lanzú un servicio exclusivo para la clase de negocios entre Nueva York y la ciudad de Londres, con aviones que cuentan sólo con 32 amplios asientos, que se extienden por completo.
La industria de los viajes ha padecido durante la crisis económica.
Las líneas aéreas de tarifas bajas han enfrentado tiempos difíciles, y los servicios de lujo han sufrido reducciones significativas. Las ventas de los asientos de primera clase y de negocios de British Airways han dis- minuido como un porcentaje de la venta total de boletos. Los pasaje- ros que compran vuelos de lujo han optado por pagar menos y eligen boletos no reembolsables. Como resultado, la empresa enfrentó una
caída del 11% en las ventas en 2009, así como la pérdida neta de más de 800 millones de dúlares, lo cual fue su peor desempeủo desde que se hizo pỳblica en 1987. La industria de los viajes observa seủales de nueva vida, ya que los pasajeros están retomando los servicios de lujo hasta cierto punto. No obstante, British Airways aún necesita recupe- rar su desempeủo financiero previo a la recesiún.
1. ¿Cómo debe manejar British Airways la reducción de los viajes de lujo?
2. Después de un período tan largo de crisis económica, cuando la economía se recupere, ¿los pasajeros de las líneas aéreas regresa- rán de nuevo a sus mismos hábitos de gastos que tenían antes de la recesión?
3. ¿Se debe conformar British Airways con los indicios de que la industria de las líneas aéreas está en recuperación?, ¿qué podría hacer para posicionarse mejor en situaciones similares futuras?
ARITMÉTICA DE Marketing
El iPad de 16 GB con sistema Wi-Fi se introdujo con un precio de 499 dólares; al igual que todos los productos electrónicos, es probable que Apple reduzca el precio uno o dos aủos despuộs de su lanzamiento.
El costo de los bienes vendidos del iPad de 16 GB es de 250 dólares.
Consulte el apéndice 2 para responder a las siguientes preguntas.
1. Calcule el margen bruto por unidad de Apple, así como el margen bruto como porcentaje de las ventas del iPad de 16 GB.
¿Cuál sería el margen bruto de Apple si vende 10 millones de iPads? (AACSB: comunicación; razonamiento analítico).
2. Si Apple redujera el precio a 100 dólares, ¿qué efecto tendría esto en el margen bruto generado por el iPad? (AACSB: comuni- cación; razonamiento analítico).
CASO EN Video
Umpqua Bank
La industria de la banca al menudeo se ha vuelto muy competitiva. Ade- mỏs, ¿quộ puede hacer un banco pequeủo para tener ộxito, si unas cuantas compaủớas poderosas dominan el mercado? Diferenciarse a tra- vés de una ventaja competitiva que los grandes bancos no puedan tocar.
Eso es exactamente lo que Umpqua ha hecho. Si entra a una sucursal de este banco comunitario establecido en Oregon, de inmediato verá que no se trata del tớpico banco con el tớpico club navideủo de cuentas de ahorro y tostadores gratuitos. El modelo de negocios de esta compaủớa ha transformado a los aburridos servicios bancarios al menudeo en una experiencia completa. Umpqua ha creado un ambiente fascinante para las personas. No sólo cuenta con su propio servicio de descargas de mú- sica con artistas locales, sino que posee su propia mezcla de café.
Sin embargo, detrás de todos estos complementos reside la base de lo que hace de Umpqua un banco tan diferente: una rigurosa cultura de servicio en la que se evalúa la forma en que cada sucursal y emplea- do atienden a los clientes. Es por esto que todos los clientes consideran que reciben la ayuda y la atención que necesitan de los empleados.
Después de ver el video que presenta a Umpqua Bank, responda a las siguientes preguntas acerca de la creación de una ventaja com- petitiva:
1. ¿Contra cuỏles compaủớas compite Umpqua?
2. ¿Cuál es la ventaja competitiva de Umpqua?
3. ¿Será capaz de mantener esta ventaja a largo plazo?, ¿por qué?
CASO Empresarial
Ford: renovaciún de una compaủớa icónica
La vieja frase, “mientras más grandes son, más duro caen”, describe perfectamente lo que le ha ocurrido a la industria automotriz esta- dounidense durante la última década. Considere a Ford Motor Com- pany. En 1998, la famosa compaủớa representaba el 25% de todos los automóviles y camiones vendidos. Su camioneta serie F fue el vehículo más vendido del planeta, con más de 800 000 unidades producidas en las líneas de ensamblaje. La Ford Explorer mantuvo el primer lugar en el popular mercado de las SUV, y el Ford Taurus ha sido un competi- dor perenne entre los sedanes más vendidos. Ford obtuvo el segundo lugar en Fortune 500 (GM ocupaba el primer lugar) con ganancias de 153 000 millones de dólares. Un elevado precio de sus acciones le dio a Ford un valor de mercado de 73 000 millones de dólares y, según Interbrand, la empresa era la sexta marca más valioso del mundo, con un valor de 36 000 millones de dólares.
Sin embargo, en súlo 10 aủos su elevada posiciún se desmoronú como un viejo y oxidado cacharro. En 2008, su participación de mer- cado fue tan sólo del 14%; sus ganancias habían caído a 146 000 millones de dólares, y perdió 14 700 millones, la mayor pérdida de su historia. El precio de su acción bajó hasta dos dólares, perdiendo el 93% de su valor de mercado. Además, ya no era una de las 10 mejo- res marcas, sino que había caído hasta el lugar 49 en la lista de las 100 mejores empresas de Interbrand, con un valor de sólo 7 000 millones de dúlares. La compaủớa estaba a punto del colapso.
Ford podớa tratar de explicar su mala suerte al seủalar que en 2008 toda la industria automotriz estaba tambaleándose. Los elevados pre- cios de la gasolina y la economía mundial más débil en más de 70 aủos habớan afectado las ventas de los automúviles. Sin embargo, eso no podía explicar su pérdida drástica de participación de mercado o la magnitud de sus pérdidas con relación al resto de la industria. La compaủớa estaba mucho mỏs afectada que la mayorớa de las compa- ủớas automotrices.
En retrospectiva, es evidente que Ford había perdido de vista el mercado; dependía demasiado de sus camiones y camionetas que consumían demasiado combustible, y no podía hacer un cambio lo suficientemente rápido a vehículos ahorradores de gasolina. La cali- dad de sus productos había disminuido, y sus operaciones estaban llenas de costos excesivos. En un intento por atender a cada segmento de clientes (al adquirir a Land Rever, Volvo, Aston Martin y Jaguar) la compaủớa habớa perdido el toque para satisfacer las necesidades de cualquier segmento de clientes específico. Además, todas esas marcas de lujo estaban consumiendo valiosos recursos de la empresa. Por último, su capacidad innovadora era la más baja de todos los tiem- pos. Mark Fields, presidente para Amộrica, comentú: “En la compaủớa solíamos decir que éramos un rápido seguidor, lo que significaba que éramos lentos”.
UNA NUEVA DIRECCIÓN
Mientras la compaủớa observaba su peor situaciún econúmica en aủos, ya se preparaba una estrategia para revivir a la compaủớa. En 2006, Ford atrajo a un miembro externo de la industria para que resu- citara al gigante enfermo. Alan Mulally, quien había dirigido a Boeing durante el lanzamiento de su producto más ambicioso en décadas, el 767 Dreamliner, tomó las riendas como nuevo director general. Ani- mado y con una apariencia fresca, transmitía optimismo. “Estoy aquí para salvar a un icono mundial y estadounidense”, declaró.
Mulally se puso a trabajar de inmediato, redujo los costos de mano de obra casi en un 22%, acercando más a la empresa al nuevo líder de la industria, Toyota. También cerró fábricas que no producían ganan- cias y redujo lo más posible las operaciones excesivas. En 2008, mien-
tras GM y Chrysler buscaban un rescate por parte del gobierno, Ford se las arregló para conseguir dinero a la vieja usanza: pidiendo presta- do a un banco la cantidad de 23 500 millones de dólares. Al continuar siendo económicamente independiente, Ford evitó darle cuentas al gobierno estadounidense sobre su funcionamiento, y también evitó la bancarrota, destino que habían sufrido sus dos hermanos de Detroit.
Sin embargo, la decisión que puso a Ford de regreso en los ca- minos fue el diseủo de una buena declaraciún de misiún pasada de moda. Mulally pidiú pequeủas tarjetas de plỏstico que los 200 000 empleados de Ford llevarían en su cartera, con lo que denominó “con- ductas esperadas”. Estas expectativas eran en realidad las cuatro me- tas que Mulally creía podrían lograr que la empresa fuera de nuevo competitiva. Para Mulally se trataba de un mensaje sagrado: “Este soy yo”, dijo. “Yo lo escribí, es lo que creo. Tú no puedes inventarlo”.
Enfocarse en la marca Ford. Según Mulally, “nadie compra una casa de marcas”. Lo que impulsú a la compaủớa a la grandeza fue el nombre Ford y el legado de la familia Ford. Mulally consideraba que el conglomerado de compaủớas automotrices era un experimento fa- llido, y de inmediato se deshizo de Jaguar, Volvo, Aston Martin y Land Rover. Incluso fue un paso más allá. La histórica división Mercury de Ford siempre había tenido la misión de proporcionarle un automóvil de precio medio que se ubicara entre los modelos poco costosos de Ford y sus modelos Lincoln más lujosos. Sin embargo, Mercury era una marca moribunda y la eliminó.
Competir en cada segmento de mercado con productos defini- dos de manera cuidadosa. Incluso sólo con las divisiones Ford y Lin- coln, Mulally estaba convencido de que Ford podría competir en todos los principales segmentos de la industria: automóviles, camionetas y camiones, en todos los tamaủos. A Mulally le gusta mucho contar la historia de cómo empezó a remodelar la línea de productos Ford:
Yo llegué aquí, y el primer día dije: “Vamos a ver la línea de pro- ducción”, y ellos me la mostraron y pregunté, “¿dónde está el Taurus?” Ellos respondieron, “bueno, lo eliminamos”. Y les dije,
“¿a qué se refieren con que lo eliminaron?”. “Bueno, hicimos un par que se parecían a una pelota de fútbol americano, pero no se vendieron bien y dejamos de hacerlos”. “¿Dejaran de hacer el Taurus?” cuestioné. “¿Cuántos miles de millones de dólares cues- ta crear lealtad de marca alrededor de un nombre?”. “Pues, creía- mos que estaba tan daủado que lo nombramos Five Hundred”. Y les dije, “bueno, tienen hasta maủana para encontrar un vehớculo al que podamos nombrar Taurus, porque para eso estoy aquí. Lue- go, tienen dos aủos para diseủar el mejor vehớculo que puedan”.
Mulally tenía buenas razones para insistir en el Taurus. Fue el cuar- to vehículo mejor vendido de la historia de la empresa, después del Modelo-T, la serie F y el Mustang. Sin embargo, la noticia más impor- tante que Mulally le dio al departamento de producción fue un cam- bio hacia pequeủos automúviles “mundiales” que pudieran venderse en cualquier paớs con pequeủos cambios. Ford habớa puesto a prueba varias veces la idea del automóvil “mundial” y había fracasado. Pero esto se debía principalmente a que las divisiones regionales de la com- paủớa no se ponớan de acuerdo en los tipos de automúviles que debớan fabricar. Mulally reorganizú a la compaủớa alrededor del automúvil mundial. Si funciona, los beneficios de menores costos con base en economías de escala son evidentes.
La parte “pequeủa” de la estrategia de producciún de Mulally es un poco ajena a la cultura de los camiones pesados de Ford. “Todos consideran que no es posible ganar dinero con automóviles peque- ủos”, afirma. “Bueno, pues mỏs nos vale descubrir cúmo hacer dine- ro, porque el mundo se dirige hacia allá”. El plan de Mulally no sólo consiste en fabricar mỏs automúviles pequeủos, sino el fabricar auto- múviles pequeủos mỏs agradables. Los modelos Fiesta y Focus 2010 fueron diseủados en Europa, y son los primeros vehớculos que forman parte del programa “Un Ford” de Mulally.
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Vehículos que ahorran más combustible (incluyendo a los automó- viles eléctricos) también servirán para posicionar a Ford como una em- presa que cumple con los estándares gubernamentales más estrictos de economía de combustible.
Ofrecer menos marcas. Según Mulally, la regla de “más es mejor”, no es una buena estrategia de marca. Cuando llegó a Ford, la com- paủớa vendớa 97 marcas en todo el mundo. Para ộl, esto era súlo un indicador de la pérdida del enfoque y la obsolescencia de Ford. “Me refiero a que teníamos 97 marcas, ¡por Dios! ¿Cómo íbamos a lograr que todas fueran modernas? ¿Íbamos a llegar a las ocho de la maủa- na y a decir, “de las ocho hasta mediodía, voy a lograr que 64 mar- cas sean modernas? ¿Y después de almorzar lograremos que otras 17 sean modernas? ¡Eso es ridículo!” La meta de Mulally era reducir el número de marcas a 40 en 2013. Sin embargo, en vez de eso llegaron a 20 sólo en 2010. Esto emociona a Mulally.
Convertirse en el mejor de la clase en calidad, eficacia de com- bustible, seguridad y valor. Con certeza los automóviles más pe- queủos han logrado la meta de la eficacia de combustible. Sin em- bargo, Mulally ha incluido de nuevo la cultura Ford en las líneas de su vieja frase publicitaria: “La calidad es lo primero”. Este enfoque ha dado sus frutos. El aủo pasado, Consumer Reports recomendú mỏs modelos Ford que Toyota. El Fusion derrotó al Camry de Toyota en la encuesta de confiabilidad de la revista. Y Ford ganó los títulos de “Au- tomúvil del aủo” y “Camiún del aủo” en la exhibiciún de automúviles de Detroit con sus modelos Fusion Hybrid y Transit Connect. “Nuestra línea de productos es más fuerte que nunca, y nuestro liderazgo en calidad, combustible, seguridad, diseủo inteligente y valor estỏ lle- gando a los consumidores”, afirma Mulally como si recitara su propia declaración de misión.
UNA NUEVA VENTAJA COMPETITIVA
En su búsqueda por redefinir la imagen de Ford, atraer a los clientes jóvenes, e incluso revolucionar al propio automóvil, es probable que Mulally haya logrado una ventaja competitiva que transporte a Ford hacia el futuro. Desea conectar sus automóviles con Internet y con el alma de las personas que navegan ahí. “Mire, es muy agradable conec- tarse. Pero eso pertenece al pasado. Es una razón para comprar. ¡La tecnología es la razón por la que las personas van a comprar la marca Ford! Nos vamos a convertir en la aplicación más moderna y más útil que usted haya tenido, al mantenerlo conectado sin que lo note”.
Mulally está hablando acerca de la opción Sync de Ford. En pocas palabras, un vehículo equipado con la opción Sync conecta al con- ductor con Internet a través del teléfono inteligente localizado en su bolsillo. A diferencia del OnStar de GM y otros sistemas similares, Sync es una interface y no un sistema conectado al automóvil a través de cables. Esos sistemas se vuelven obsoletos en el momento en que llegan a la sala de exhibición, y no pueden actualizarse. Con Sync, es posible conectarse con cualquier tecnología que traiga el conductor.
Y las personas tienden a mantener sus aparatos muy actualizados.
Además, Sync toma las tecnologías existentes y las mejora aún más. Con dos paneles LCD a cada lado del velocímetro, la interface del usuario es más grande, dentro del campo de visión del conductor, y con la posibilidad de personalizarse. Si usted no necesita conocer la temperatura del automóvil, pero está perdido, el lector de la tempera- tura puede reemplazarse por un instrumento de navegación. Si usted conduce sobre una larga y estrecha autopista, y no necesita ayuda de navegación, la pantalla podría conectar al conductor con los controles del teléfono o de la música (incluyendo radio por satélite o incluso Pandora). Los conductores también pueden ver video en estas panta- llas, pero sólo cuando el vehículo está estacionado.
El sistema Sync mỏs reciente tambiộn aủade reconocimiento de voz a la cabina del conductor, transformando el automóvil en el HAL 9000 de 2001: A Space Odyssey (sólo que sin el deseo malévolo de dominar el universo). El conductor sólo tiene que hablar de manera natural al automóvil, en lugar de ir a tientas y a ciegas con botones
o navegar a través de menús en una pantalla. Las órdenes sencillas como “tengo hambre” producen una voz que aconseja restaurantes adecuados a la ubicación del GPS. Si el conductor tiene ganas de es- cuchar a Dave Brubeck, con el simple hecho de decir “quiero escuchar un poco de jazz”, se reproduce cada pieza de jazz vinculada con el automóvil, ya sea en un teléfono inteligente, en un iPod o en una computadora portátil.
Todo esto no es sólo increíble, “sino que nos convierte en mejores conductores”, afirma Mulally. Su primer mandamiento es: “No lo ha- ríamos a menos que le permita mantener sus ojos en el camino y sus manos sobre el volante”. En realidad, esto reducirá el riesgo de que las personas toquen sus aparatos tecnológicos o miren hacia abajo para ajustar la radio o el aire acondicionado.
Sync ya estaba desarrollándose cuando Mulally tomó el cargo, pero sorprendió a todos cuando anunció que el sistema sería el futuro de la compaủớa. Ademỏs, insistiú en que estarớa disponible en todos los vehículos Ford, y no sólo en los productos de lujo. A este respecto, Mulally considera a Sync como una forma de hacer lo que Henry Ford hizo en sus inicios: “Democratizar una nueva tecnología de marca y ponerla a disposición de las masas”.
SEẹALES DE VIDA
La meta original de Mulally era lograr una utilidad anual en 2011, pero esa utilidad llegú dos aủos antes en la forma de 2 100 millones de dólares para 2009. La participación de mercado de Ford está au- mentando; el precio de su acción aumentó 700% después de una reducción durante 52 semanas. Y los clientes están pagando más por los modelos Ford sin los enormes incentivos de descuento que la com- paủớa ofreciú durante muchos aủos. Como un indicador, las ventas del Taurus aumentaron 109% en 2010, con respecto al aủo anterior.
Los clientes pagaron un promedio de 30 322 dólares por cada uno, un precio de transacción que fue 850 dólares más alto que el precio del Toyota Avalon y 6 300 dólares más que el modelo Taurus anterior.
Ford está de regreso en el camino, pero aún no está del todo fuera de peligro. Debido a que no aceptó el rescate del gobierno, tiene una enorme carga de deuda. GM y Chrysler están saliendo de la bancarrota con balances generales limpios, y están de regreso en la batalla. Y no estỏ claro si Ford ganarỏ tanto con los automúviles pequeủos como ganó antes con los costosos camiones. Aún con su optimismo, a Mulally le preocupa el entorno global competitivo. “Las condiciones económi- cas globales estỏn mejorando, pero aỳn son frỏgiles”, dijo, y seủalú que los mercados de mano de obra son débiles, el crédito está limitado, el gasto de los consumidores continúa reducido, y los precios del petróleo y de otros productos básicos están aumentando. Todo esto provoca que los observadores de la industria y los consumidores se pregunten si Ford podrá recuperar el importante puesto que ocupó durante décadas.
Preguntas de análisis
1. ¿En dónde colocaría a Ford en términos de su posición competiti- va?, ¿por qué?
2. ¿Es Ford una compaủớa centrada en el mercado?, ¿quộ podrớa hacer para mejorar en esta área?
3. ¿De qué manera el sistema Sync de Ford contribuye a su ventaja competitiva?, ¿se trata de una ventaja sustentable?
4. ¿Podrỏ Mulally tener ộxito con automúviles mundiales pequeủos?
5. ¿Qué otras recomendaciones le haría a Mulally y a Ford?
Fuentes: Paul Hochman, “Ford´s Big Reveal”, Fast Company, abril de 2010, pp. 90-97; Alex Taylor, “Fixing Up Ford”, Fortune, 25 de mayo de 2009, p. 44; Joann Muller, “Ford´s Rebound Is for Real”, Forbes, 27 de abril de 2010, consultado en: www.forbes.com/2010/04/27/ford-alan-mulally- business-autos-ford.html; Joann Muller, “Ford´s Neat Trick”, Forbes, 28 de enero de 2010, consultado en: www.forbes.com/2010/01/28/ford-motor- earnings-business-autos-ford.html.