Las campaủas de promociún de ventas requieren que se establezcan objetivos de promoción de ventas (en general, las promociones de ventas deben establecer relaciones con los consumidores); seleccio-
nar herramientas; desarrollar y ejecutar el programa de promoción de ventas utilizando herramientas de promoción para consumidores (desde cupones, reembolsos, bonificaciones y promociones en el pun- to de compra, hasta concursos, sorteos y eventos), herramientas de promoción comercial (desde descuentos y complementos, hasta ar- tículos gratuitos y dinero de empuje) y herramientas de promoción de negocios (convenciones, exposiciones comerciales, concursos de ventas), así como determinar aspectos como la magnitud de los in- centivos, las condiciones de participación, la forma de promover y distribuir el paquete y la duración de la promoción. Una vez que se ha completado este proceso, la compaủớa evalỳa los resultados de la promoción de ventas.
TÉRMINOS Clave
OBJETIVO 1
Ventas personales (p 464) Vendedor (p 465)
OBJETIVO 2
Administración de la fuerza de ventas (p 468)
Estructura de la fuerza de ventas territorial (p 468)
Estructura de la fuerza de ventas por producto (p 468)
Estructura de la fuerza de ventas por clientes (o mercados) (p 469)
Fuerza de ventas externa (o fuerza de ventas de campo) (p 470)
Fuerza de ventas interna (p 470) Ventas en equipo (p 471) Ventas 2.0 (p 475) Cuota de ventas (p 477) OBJETIVO 3
Proceso de ventas (p 478) Búsqueda de prospectos (p 478) Preacercamiento (p 478) Acercamiento (p 479) Presentación (p 479)
Manejo de objeciones (p 480) Cierre (p 480)
Seguimiento (p 480) OBJETIVO 4
Promoción de ventas (p 481) Promociones para consumidores
(p 483)
Marketing de eventos (o patrocinio de eventos) (p 486)
Promociones comerciales (p 486) Promociones para negocios (p 487)
• Verifique su comprensión de los conceptos y términos clave utilizando el plan de estudios de mypearsonmarketinglab para este capítulo.
• Aplique los conceptos en un contexto de negocios utilizando la simulación titulada Ventas personales.
ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE Conceptos
Análisis de conceptos
1. Analice el papel de las ventas personales en la mezcla promo- cional. ¿En qué situaciones es más eficaz que en la publicidad?
(AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
2. Compare las tres estructuras de la fuerza de ventas que se des- criben en el capítulo. ¿Cuál estructura es la más eficaz? (AACSB:
comunicación; pensamiento reflexivo).
3. ¿Qué papel juega la fuerza de ventas interna en una organiza- ción? (AACSB: comunicación).
4. Defina la promoción de ventas y analice sus objetivos (AACSB:
comunicación).
5. Mencione y describa los tipos de promociones para consumido- res. (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
6. Mencione y describa los tipos de promociones para ventas comer- ciales (AACSB: comunicación).
Aplicación de conceptos
1. Aunque muchos fabricantes tienen sus propias fuerzas de ventas, muchos otros utilizan servicios de agentes de ventas del canal de distribución. Analice las ventajas y las desventajas de utilizar agentes de venta, en comparación con la fuerza de ventas de una empresa. ¿Quién cumplirá mejor las funciones de canal para el fabricante? (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
2. Seleccione un producto o servicio y haga un juego de roles de una visita de ventas (desde el acercamiento hasta el cierre) con otro estu- diante. Uno de los miembros del equipo actuará como el vendedor y el otro como el cliente, el cual planteará al menos tres objeciones. Se- leccione otro producto o servicio y realice este ejercicio de nuevo con los papeles invertidos (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
3. Diseủe una campaủa de promociún de ventas para el refugio de animales de su localidad, con el objetivo de incrementar la adopción de mascotas. Utilice al menos tres tipos de promociones para consumidores y explique las decisiones para esta campaủa (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
ENFOQUE EN LA Tecnología
ENFOQUE EN LA Ética
¿Quiere mejorar sus operaciones de negocios? ¡Organice un concur- so y logre que algunas de las mentes más brillantes del mundo traba- jen en esto! Eso es lo que Netflix hizo, y no se trató de un concurso muy comỳn. Netflix, la compaủớa que renta la proyecciún de videos y DVD, creú un concurso de tres aủos de duraciún, por un millún de dólares, con el objetivo de mejorar su sistema de recomendación de pelớculas en un 10%. La compaủớa deseaba mejorar su sistema para pronosticar los gustos de los consumidores con base en las ca- lificaciones que asignaron a películas previamente rentadas o vistas.
El concurso generó más de 51 000 participantes de casi 200 países;
atrajo a científicos, investigadores e ingenieros, y el equipo ganador estaba compuesto de competidores que unieron fuerzas para enviar la mejor solución unos minutos antes de que terminara el plazo del concurso. La secuela, llamada Netflix Prize 2, buscaba mejorar el sis-
tema de recomendación de películas para los clientes que no suelen rentar pelớculas a esta compaủớa, pero este concurso tuvo un impedi- mento legal y fue eliminado.
1. Por medio de Google, busque “Netflix Prize” para informarse acerca de este concurso y de los problemas posteriores que la compaủớa experimentú con Netflix Prize 2. Redacte un breve informe de sus hallazgos y proponga argumentos a favor o en contra de la cancelación del segundo concurso. (AACSB: comuni- cación; uso de la TI; pensamiento reflexivo).
2. ¿Qué otros concursos o rifas ha patrocinado Netflix? Analice las reglas para la promoción y para los ganadores, en caso de que la promoción se haya completado (AACSB: comunicación; pensa- miento reflexivo).
Hank es un representante de ventas de una compaủớa que vende soft- ware para administrar las relaciones con el cliente, y que hace varias vi- sitas en frío todos los días, buscando nuevos clientes. Por lo general, ini- cia sus visitas con los profesionales de la tecnología de las empresas al presentarse y preguntarle a la persona si podría dedicar unos momen- tos a participar en una encuesta sobre las necesidades tecnológicas de las empresas. Sin embargo, después de algunas preguntas, es evidente que Hank está tratando de vender software al cliente potencial.
1. ¿La conducta de Hank es ética? Analice otras tácticas de ventas que podrían ser poco éticas. (AACSB: comunicación; razonamien- to ético; pensamiento reflexivo).
2. ¿Qué características y conductas debe mostrar un vendedor con ética? ¿Qué papel juega el gerente de ventas en un comporta- miento de ventas ético? (AACSB: comunicación; razonamiento ético; pensamiento reflexivo).
EL MARKETING Y LA Economía
Procter & Gamble
Se sabe que a las compaủớas de productos de consumo les va bien du- rante las crisis económicas. Para empezar, sus artículos son relativamen- te poco costosos, la lealtad de marcas es alta, y nadie desea dejar de limpiar la ropa y de tener dientes saludables. Sin embargo, debido a que la depresión económica ha durado más de lo esperado, las reglas están cambiando. Los consumidores siguen siendo muy sensibles al pre- cio, incluso en compras pequeủas. Para P&G eso significa que incluso marcas como Tide y Crest están teniendo problemas. Para incrementar el volumen de ventas, P&G redujo los precios de productos existentes e introdujo artículos más económicos. Aunque esto podría proteger el vo- lumen de ventas, ambas tácticas dan como resultado menores márgenes y utilidades más reducidas (hasta de un 18% menos. Además, la nueva estrategia de productos más económicos podría provocar que los clien- tes se acostumbren a comprar marcas más baratas, afectando aún más
las utilidades. P&G dijo que planeaba aumentar los precios en 2011. Sin embargo, podría ser difícil detener el ciclo de reducción de precios. No sólo los consumidores se acostumbran a los precios más bajos, sino que los minoristas también adquieren el hábito de guardar el espacio de ana- quel a fabricantes que proporcionan precios de mayoreo reducidos. Es probable que siempre existan fabricantes dispuestos a cumplir con este tipo de demandas de los minoristas, lo que presiona más a P&G para que continúe ofreciendo sus marcas de lujo a precios más baratos.
1. ¿Qué puede hacer un representante de P&G para aumentar las ventas, además de recurrir a estrategias de producto y de fijación de precios?
2. ¿Qué debe hacer P&G para incrementar las utilidades en ésta y en futuras épocas económicas?
ARITMÉTICA DE Marketing
FireSpot Inc. fabrica chimeneas para casas, las cuales vende princi- palmente en la zona Este de Estados Unidos. La compaủớa cuenta con su propia fuerza de ventas, la cual hace más que sólo vender productos y servicios; administra las relaciones con clientes al me- nudeo para ayudarlos a satisfacer mejor las necesidades de sus con- sumidores. Los representantes de ventas de FireSpot visitan a sus clientes varias veces al aủo, y a menudo lo hacen durante varias ho-
ras. Así, los gerentes de ventas deben asegurarse de contar con los vendedores suficientes para transmitir de forma adecuada el valor a sus clientes. Consulte el apéndice 2 para responder a las siguientes preguntas.
1. Determine el número de vendedores que FireSpot necesita si tiene 1 000 cuentas de clientes al menudeo que tiene que visitar
Capítulo 16 | Ventas personales y promoción de ventas 491
CASO EN Video
Nestlé Waters
¿Cuál es la empresa que vende más agua embotellada? No es Coca-Cola con su línea Dasani, tampoco PepsiCo con su línea Aqua- fina. De manera sorprendente, se trata de Nestlé. Con marcas como Arrowhead, Poland Spring, Ice Mountain y Nestlé Pure Life, las Nestlé Waters superan por mucho a sus mayores competidores.
Nestlé Waters no logró ser el líder del mercado con el simple he- cho de anunciarse con los consumidores. De hecho, hace muy poca publicidad. La compaủớa entiende que para que un producto como el de agua embotellada sea exitoso, lo más importante es el espacio en el anaquel. El video de Nestlé Waters ilustra la manera en que los gerentes de marca desarrollaron una estrategia de fuerza de ventas
que se enfoca en establecer relaciones más estrechas con los princi- pales minoristas. La compaủớa tiene un mộtodo ỳnico para las ventas personales que ha dado solidez a su presencia en el mercado. Después de ver el video de Nestlé Waters, responda a las siguientes preguntas acerca de la empresa.
1. ¿Cómo está estructurada la fuerza de ventas de Nestlé Waters?
2. Analice el método único de ventas personales de Nestlé Waters.
¿Cúmo afecta esto la manera en que la compaủớa lleva a cabo cada paso del proceso de ventas?
3. ¿De qué manera el método único de Nestlé Waters le ha permiti- do mantener relaciones con los clientes?
cinco veces al aủo. Cada visita de ventas dura aproximadamente dos horas y media, y cada representante cuenta con alrededor de 1 250 horas al aủo para visitar a los clientes (AACSB: comunica- ción; razonamiento analítico).
2. FireSpot desea expandirse al Oeste y al Medio Oeste de Estados Unidos, y va a contratar a 10 nuevos representantes de ventas para asegurar la distribución de sus productos. Cada represen- tante recibe un salario de 50 000 dólares más comisiones. Cada
minorista le genera a la compaủớa una utilidad promedio de 50 000 dólares. Si el margen de contribución de FireSpot es del 40%, ¿cuánto deben aumentar sus ventas para salir a mano con el incremento en los costos fijos para contratar a los nuevos representantes de ventas? ¿Cuántas cuentas nuevas de mino- ristas debe adquirir la compaủớa para que esta tỏctica valga la pena? ¿Cuántas cuentas en promedio debe adquirir cada uno de los nuevos vendedores? (AACSB: comunicación; razonamiento analítico).
CASO Empresarial
HP: renovación de una vasta fuerza de ventas corporativa
Imagine el siguiente escenario: usted desea adquirir una nueva cá- mara digital, y no está seguro cuál debe comprar ni qué característi- cas necesita. Por eso, visita la supertienda de productos electrónicos más cercana para hablar con un vendedor. Se pasea por la sección de cámaras, pero no encuentra a nadie que le ayude. Cuando por fin encuentra a un vendedor, éste bosteza y le dice que es responsable de vender todos los productos de la tienda, por lo que en realidad no sabe mucho acerca de las cámaras. Luego, lee alguna información de la caja de uno de los modelos de los que usted preguntó, como si le dijera algo que usted no pudiera investigar por su cuenta. Luego, le sugiere hablar con otra persona. Finalmente, usted encuentra a una persona que conoce de cámaras. Sin embargo, después de responder algunas preguntas, desaparece para ocuparse de otras tareas, deján- dolo con otro vendedor, el cual contradice lo que el primer vendedor le dijo, incluso dándole precios diferentes de un par de modelos que le gustaron.
Es probable que esta situación imaginaria en verdad le haya ocu- rrido. De ser así, entonces puede comprender lo que muchos com- pradores de negocios enfrentan al tratar de comprar productos de un proveedor corporativo de gran tamaủo. Esto fue lo que les ocurriú a los clientes de negocios del gigante de la tecnología Hewlett-Packard antes de que Mark Hurd fuera nombrado director general de la em- presa hace algunos aủos. Antes de que Hurd asumiera el mando, las ganancias y las utilidades de HP se habían estancado, y el precio de sus acciones se había desplomado. Para descubrir por qué, Hurd primero habló directamente con 400 clientes corporativos y básicamente es- cuchó quejas acerca de la fuerza de ventas corporativa de la empresa.
Los clientes se quejaron de que tenían que tratar con demasiados vendedores, y que sus confusos niveles administrativos les impedía decidir a quién llamar. Además, tenían problemas para localizar a los
representantes de ventas, y una vez que los encontraban, a menudo mostraban una actitud apática, por lo que el cliente debía tomar la iniciativa. Los representantes de HP eran responsables de una amplia gama de productos complejos, por lo que en ocasiones carecían de los conocimientos necesarios para algunos productos específicos. Los clientes también se quejaron de recibir diferentes cotizaciones de pre- cios de los distintos representantes de ventas, y de que muchas veces pasaban varias semanas antes de que los representantes respondieran preguntas aparentemente sencillas. En general, los clientes corpora- tivos de HP estaban frustrados, situaciún nada halagỹeủa para una empresa que recibe más de 70% de sus ganancias de otros negocios.
Sin embargo, los clientes no eran los únicos que se sentían frustra- dos con la complicada e insensible estructura de la fuerza de ventas.
HP estaba organizada en tres divisiones principales de productos: el Grupo de Sistemas Personales (GSP), el Grupo de Soluciones de Tec- nología (GST) y el Grupo de Imagen e Impresión (GII). Sin embargo, la fuerza de ventas corporativa de la empresa estaba incluida en una cuarta división, el Grupo de Ventas al Cliente (GVC). Todos los ven- dedores reportaban directamente al GVC, y eran responsables de vender los productos de las otras tres divisiones. Para empeorar las cosas, el GVC estaba inflado y mostraba un bajo desempeủo. Segỳn un reportero, “de las 17 000 personas que trabajaban en el sistema de ventas corporativas de HP, sólo unos 10 000 vendían directamen- te a los clientes. El resto era personal de apoyo o realizaba labores administrativas”. Los ejecutivos de división se sentían frustrados por la estructura del GVC; se quejaban porque no tenían control directo sobre los vendedores que vendían sus productos, y los múltiples nive- les administrativos entorpecían la toma de decisiones de la fuerza de ventas y la respuesta ante los clientes.
Por último, los propios vendedores se sentían frustrados por la es- tructura, ya que no contaban con el tiempo y el apoyo que necesitaban para atender bien a sus clientes. Cargados de tareas administrativas y papeleo burocrático, pasaba menos de una tercera parte de su tiempo con los clientes. Además, debían trabajar a través de múltiples niveles
de burocracia para conseguir cotizaciones de precios y muestras de productos para los clientes. “Faltaba un enfoque hacia el cliente”, afirma uno de los vicepresidentes de ventas de HP. “Era difícil tratar de navegar dentro de HP. Eso era inaceptable”.
Conforme Hurd fue quitando los niveles, fue evidente que los pro- blemas organizacionales de la compaủớa eran mỏs profundos que la fuerza de ventas. Toda la compaủớa se habớa vuelto tan centralizada, con tantos niveles gerenciales, que se había vuelto poco sensible con los clientes, y había perdido el contacto con ellos. Hurd había llegado a HP con la reputación de reducir costos y de una eficiencia despia- dada. Antes de ser contratado para este puesto, pasú 25 aủos en NRC, donde terminó dirigiendo la empresa. Aunque se trataba de una compaủớa mucho mỏs pequeủa que HP, Hurd logrú que funciona- ra como una máquina bien aceitada. Nada le molestó más que lo que descubrió en la estructura ineficaz de HP.
De esta forma, inició lo que un observador llamó “uno de los desa- fíos administrativos más grandes de Hurd: renovar la vasta fuerza de ventas corporativa de HP”. Para quienes no lo saben, Hurd eliminó la división GVC y asignó a los vendedores directamente a las tres divisio- nes de productos. También se deshizo de tres niveles administrativos y recortó a cientos de trabajadores de ventas improductivos. Este mo- vimiento les dio a los ejecutivos divisionales de marketing y de ventas control directo sobre un proceso de ventas más eficaz y económico, dando como resultado decisiones de ventas y respuestas de mercado más rápidas.
Hurd también tomó medidas para disminuir las frustraciones de los vendedores y de los clientes. La eliminación de la división GVC implicó que cada vendedor fuera responsable de vender un pequeủo nỳmero de productos y que pudiera volverse experto en un área de productos especifica. Hurd pidió a los gerentes de ventas que redujeran los re- quisitos administrativos para los vendedores e incrementarán el apoyo de ventas, para que los representantes pudieran pasar más tiempo de calidad con los clientes. Como resultado, los vendedores ahora pasan más del 40% de su tiempo con los clientes, a diferencia del 30% que dedicaban antes. Además, los vendedores de HP están observando grandes cambios en el apoyo de ventas que reciben:
El vendedor Richard Ditucci empezó a notar algunos de los cam- bios a finales del aủo pasado. En esa ộpoca, Ditucci estaba tratan- do de vender servidores de cómputo a Staples. Como parte del proceso, Staples le había pedido que le proporcionara un servidor de muestra para que la empresa lo evaluara. Antes, este tipo de solicitudes solía tardar de dos a tres semanas para resolverse debi- do a la burocracia de HP. Esta vez, Ditucci obtuvo el servidor que necesitaban en tres días. La rápida respuesta le ayudó a lograr el contrato, valuado en varios millones de dólares.
Para garantizar que los clientes importantes sean atendidos de for- ma cuidadosa, HP asignó tres o menos cuentas a cada vendedor. Las 2 000 cuentas más importantes sólo fueron asignadas a un vendedor,
“para que siempre sepan con quién ponerse en contacto”. Los clien- tes están notando las diferencias en la atención que reciben de los vendedores de HP:
James Farris, alto ejecutivo de tecnología de Staples, dice que HP ahora permite que su vendedor visite la compaủớa al menos dos veces al mes, en lugar de una vez. El tiempo adicional permitió que el vendedor tuviera interacciones más valiosas, como la reciente organización de un taller para Staples, con el objetivo de explicar la tecnología de HP a sus ejecutivos. Como resultado, Farris dice que está planeando hacer más negocios con HP. De forma similar, Keith Morrow, director de información de la cadena de tiendas de conveniencia 7-Eleven, dice que su representante de ventas de HP ahora “está aquí todo el tiempo” y ha demostrado más cono- cimientos sobre los productos adecuados para su negocio. Como resultado, en octubre pasado 7-Eleven empezó a distribuir en sus tiendas en Estados Unidos 10 000 pen pads HP, un aparato móvil que ayuda a los trabajadores de las tiendas en el piso de ventas.
UN VENDEDOR DE CORAZÓN
Una vez que la nueva fuerza de ventas se empezó a conformar, Hurd comenzó a enfocarse en el papel del cliente en el proceso de ventas.
El hecho de que HP se refiera a sus compradores de negocios como
“socios” dice mucho acerca de su filosofía. “Dependemos mucho de [nuestros socios]. Los consideramos como una extensión de la fuerza de ventas de HP”, afirmó Hurd. Para fortalecer la relación entre HP y sus socios, les pidió que participaran en la planeación de cuentas y el desarrollo de estrategias, una actividad que conjunta a los socios con los representantes de ventas de HP y con su equipo de altos ejecutivos.
Debido a que Hurd desea que la fuerza de ventas tenga una rela- ción sólida con sus socios, practica lo que pregona. Pasa hasta el 60%
del aủo visitando a varios socios de canal y a sus clientes. Parte de su tiempo se enfoca en reuniones del programa Executive Connections, que se realizan en muchas partes del mundo. Sin embargo, gran parte de las interacciones de Hurd con los socios de HP también se reali- zan fuera de ese programa. Esta demostración de compromiso con el cliente a nivel mayor ha creado una enorme lealtad de los clientes hacia HP.
“Es probable que me haya reunido con Mark Hurd más ocasiones en los ỳltimos tres o cuatro aủos que con todos los directores gene- rales de otros vendedores juntos”, afirma Simon Palmer, presidente de STA establecido en California, uno de los socios proveedores de soluciones con mayor crecimiento de HP. “No hay un director general de ninguna otra compaủớa de ese tamaủo que se le acerque. Es un individuo muy realista, que presenta la historia de HP en términos muy fáciles de entender”. Mark Sarazin, vicepresidente ejecutivo de Advi- zeX Technologies, socio de HP durante 25 aủos, habla en tộrminos similares. “Pasó dos horas y media con nuestros clientes. Habló en un lenguaje comprensible acerca de su propia relación con la TI de HP.
Tuvo un gran éxito con los más de 25 directores de información que estaban en la habitación. Uno de ellos dijo que era el mejor evento al que había asistido en toda su carrera”.
En los cuatro aủos que han pasado desde que Hurd fue nombrado director general, las ganancias, las utilidades y el precio de las ac- ciones aumentaron 44, 123 y 50%, respectivamente. Incluso con lo volátiles que han sido los mercados de HP, Hurd ha llevado a la com- paủớa a nuevos mercados de equipos y tambiộn ha ganado una gran presencia en las soluciones de servicios. Cada vez que la compaủớa ingresa a un nuevo mercado y se enfrenta a nuevos competidores, su fuerza de ventas es el centro de la actividad. En un esfuerzo por obtener la participación de mercado de Dell, Cisco y Lexmark en el mercado de servidores, HP abrió una nueva operación de ventas en Nuevo México, llamada SMB Exchange, la cual combina un centro de atención a clientes (call center), ventas internas y equipos de ventas de canal. Los observadores han seủalado que, aunque la fuerza de ventas de HP era conocida por ser más pasiva en el pasado, ahora es mucho más agresiva, como la de Cisco.
Hurd sabe que, debido al enorme tamaủo de HP, camina en la cuerda floja. De hecho, se refiere al tamaủo de la empresa como “un amigo extraủo”. Por un lado, esto permite que la compaủớa ofrezca una enorme cartera de productos y servicios, con el apoyo de una fuerza de ventas masiva. Por el otro, las múltiples capas organiza- cionales suelen entorpecer la creación de soluciones para los socios y para los clientes. Hurd está haciendo todo lo posible para que HP sea una compaủớa mỏs eficaz y ligera para que pueda operar con la agilidad y la energớa de una empresa mucho mỏs pequeủa.
Los cambios que han tenido lugar en HP han provocado que todos se sientan más satisfechos. Y los vendedores más satisfechos son más productivos, lo que a su vez produce clientes más felices. Esto debe implicar un mejor futuro para HP. Hurd sabe que todavía hay mucho trabajo que hacer; sin embargo, con un enfoque constante en la fuer- za de ventas y en el proceso de ventas, la compaủớa estỏ creando una estructura que proporciona mayor valor a sus clientes de negocios.
Ahora, si la supertienda de productos electrónicos de su localidad pu- diera hacer lo mismo por usted...