Valor de marca (p 243) Marca de tienda
(o marca privadas) (p 246) Marcas conjuntas (p 249) Extensión de línea (p 250) Extensión de marca (p 250) Objetivo 3 Identificar las cuatro características
que afectan al marketing de servicios y otros aspectos adicionales de marketing que requieren los servicios.
Los servicios se caracterizan por cuatro rasgos fundamentales: son in- tangibles, inseparables, variables y perecederos. Cada característica plantea problemas y requisitos de marketing. Los mercadólogos traba- jan para lograr que los servicios sean más tangibles, para aumentar la productividad de los proveedores que son inseparables de sus produc- tos, para estandarizar la calidad ante la variabilidad, y para incremen- tar los movimientos de demanda y las capacidades de abastecimiento ante la caducidad de los servicios.
Las buenas empresas de servicios centran su atención tanto en los clientes como en los empleados; entienden la cadena de servicio-utili- dad, que vincula las utilidades del servicio de la compaủớa con la satis- facción de los empleados y los clientes. La estrategia de marketing de servicio no sólo necesita del marketing externo, sino también del mar- keting interno para motivar a los empleados, y del marketing interactivo para incrementar las habilidades de entrega del servicio de quienes lo prestan. Para tener éxito, los mercadólogos de servicios deben estable- cer una diferenciación competitiva, ofrecer un servicio de alta calidad y encontrar formas para aumentar la productividad del servicio.
Objetivo 4 Analizar las estrategias de asignación de marca, es decir, las decisiones que toman las empresas al crear y administrar sus marcas.
Algunos analistas consideran que las marcas son el principal valor de una compaủớa. Las marcas no súlo son nombres y sớmbolos, sino
que se componen de todo lo que el producto o servicio significa para los consumidores. El valor de marca es el efecto diferencial positivo que tiene el hecho de conocer el nombre de la marca en la respuesta de los clientes hacia el producto o servicio. Una marca con un valor sólido es un recurso muy valioso.
Al crear marcas, las empresas deben tomar decisiones acerca del posicionamiento, la selección del nombre, el patrocinio y el desarrollo de la marca. El posicionamiento de la marca más poderoso es aquel que se crea con base en las creencias y los valores de los clientes. La elección del nombre de marca implica encontrar el mejor nombre a partir de una revisión cuidadosa de los beneficios del producto, el mercado meta y la estrategia de marketing propuestos. Un fabrican- te tiene cuatro opciones de patrocinio de marca: lanzar una marca nacional (o marca de fabricante), vender a distribuidores que utilizan una marca privada, comercializar marcas con licencia o unir fuerzas con otra empresa para lanzar un producto de marca conjunta. La em- presa también tiene cuatro opciones cuando desarrolla una marca;
introducir extensiones de línea, extensiones de marca, multimarcas o marcas nuevas.
Las compaủớas deben construir y administrar sus marcas con cui- dado. El posicionamiento de la marca debe comunicarse de manera continua a los consumidores. La publicidad ayuda, pero las marcas no se mantienen tan sólo gracias a la publicidad, sino a través de la experiencia de marca. Los consumidores conocen las marcas me- diante diversas formas de contacto e interacciún. La compaủớa debe poner cuidado tanto en el manejo de estos puntos de contacto, como en el que pone en el desarrollo de sus anuncios. Las compaủớas deben auditar periódicamente las fortalezas y las debilidades de sus marcas.
• Verifique su comprensión de los conceptos y términos clave utilizando el plan de estudios de mypearsonmarketinglab para este capítulo.
• Aplique los conceptos en un contexto de negocios utilizando la simulación titulada Marketing de servicios.
ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE Conceptos
Análisis de conceptos
1. Defina qué es un producto y sus tres niveles (AACSB: comunicación).
2. Compare los productos industriales con los productos de consu- mo (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
3. Explique la importancia de la calidad de los productos y analice la manera en que los mercadólogos utilizan la calidad para crear valor para el cliente (AACSB: comunicación).
4. Compare las cuatro opciones de patrocinio de marca de que dispone un fabricante, y proporcione un ejemplo de cada una (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
5. Analice las estrategias de desarrollo de marca que utilizan los mercadólogos para crear marcas. Proporcione un ejemplo de cada estrategia (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
6. Describa las cuatro características de los servicios que los merca- dúlogos deben tomar en cuenta al diseủar programas de marke- ting.
Según estas características, ¿en qué difieren los servicios ofreci- dos por un masajista de los que ofrece una tienda de abarrotes?
(AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
ENFOQUE EN LA Tecnología
¿Quién pagaría 330 000 dólares por una estación espacial virtual? ¿O 100 000 dólares por un centro vacacional espacial en un asteroide?
¿Y 99 000 dólares por una licencia bancaria virtual? Los jugadores de Entropia Universe, un juego masivo multijugador en línea (MMOG), lo hicieron. Esos jugadores están ganando dinero, al igual que los crea- dores del juego. Existe un nuevo modelo de negocios (llamado “fre- emium”), que dirige la economía de estos juegos. Bajo este modelo, los usuarios juegan sin costo, pero pueden adquirir bienes virtuales con dinero real. En 2009, las ventas mundiales de bienes virtuales ascendieron a 2 200 millones de dólares, y se predice que lleguen a 6 000 millones en 2013. La mayoría de los bienes virtuales son poco costosos (alrededor de un dólar), como el tractor que se puede adquirir
en Farmerville o un arma en World of Warcraft. No parece mucho dinero, pero sí considera que Frontierville de Zynga tenía cinco millo- nes de jugadores a un mes de su lanzamiento, ¡estamos hablando de mucho dinero!
1. ¿Cómo clasificaría los bienes virtuales, como un bien tangible, una experiencia o un servicio? Analice los factores tecnológicos que permiten el crecimiento de los bienes virtuales (AACSB:
comunicación; pensamiento reflexivo).
2. ¿De qué manera compran los jugadores los bienes virtuales?
Identifique tres monedas virtuales y su valor en dólares estadouni- denses (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
EL MARKETING Y LA Economía
Batteries Plus
¿Una tienda minorista que sólo venda baterías? Eso podría sonar como un fracaso inevitable en cualquier economía. Sin embargo, las malas condiciones económicas durante y después de la Gran Recesión le die- ron un fuerte impulso a Batteries Plus, la primera y más grande franqui- cia de baterías en operación de Estados Unidos. Las ventas en la misma
tienda aumentan un 20 % cada aủo. ¿Cuỏl es el secreto del ộxito de esta cadena? La demanda de sus productos y servicios proviene de artículos que exigen altos patrones de consumo, sin importar las con- diciones económicas. De manera específica, no importa la situación de la economía, las personas y los negocios continúan utilizando compu- tadoras portátiles, reproductores mp3, cámaras digitales, teléfonos
ENFOQUE EN LA Ética
“Conózcanos antes de que nos necesite”, esta frase publicitaria está en un cementerio de Denver. Al enfrentar una disminución en su de- manda debido a que los estadounidenses prefieren la cremación, los cementerios de todo el país están dirigiéndose a los vivos con la es- peranza de que se conviertan en sus clientes del futuro. Aunque las funerarias y los cementerios desde hace mucho tiempo han invitado a los clientes a comprar servicios funerarios antes de que los necesiten, su nuevo marketing está provocando críticas. Algunas actividades son de bajo perfil, como talleres de poesía, exhibiciones de arte y camina- tas en la naturaleza; sin embargo, algunos son francamente entusias- tas. Un cementerio organizó una exhibición de fuegos pirotécnicos y paracaidistas. Otras festividades incluyen conciertos, películas al aire
libre y payasos. Los directivos de los cementerios suspiran por los viejos tiempos en que, hace más de un siglo, los cementerios eran lugares de reuniones sociales donde las familias visitaban y comían cerca de la tumba de un ser amado. Aunque muchas de las nuevas actividades se organizan en la noche, algunas se llevan a cabo durante el día, y los directivos deben ser discretos para evitar la interrupción de un funeral.
1. ¿Qué tipo de productos son los terrenos para un entierro y los servicios funerarios que se adquieren con anticipación? Explique (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
2. ¿Esas actividades de marketing son apropiadas para este produc- to? (AACSB: comunicación; razonamiento ético).
Aplicación de conceptos
1. ¿Qué tienen en común Betty Crocker, Pillsbury, Cheerios y Ham- burger Helper? todos son marcas conocidas que forman parte de la mezcla de productos de General Mills. Visite la página web de General Mills (www.generalmills.com) y examine su lista de marcas. Mencione y defina las cuatro dimensiones de la mezcla de productos de una empresa, y describa la mezcla de productos de General Mills en estas cuatro dimensiones (AACSB:
comunicación; pensamiento reflexivo; uso de la TI).
2. No sólo se asignan marcas a productos y servicios, los estados también están entrando en acción, como aprendió en la lectura acerca del marketing de lugares. Uno de los ejemplos más recientes de las marcas de estados es Michigan, con su campaủa
“Michigan puro”, que ha producido millones de dólares en uti- lidades gracias al turismo. Otras campaủas famosas para marcas de lugares son “Virginia es para los amantes”, “Florida: el estado donde brilla el sol” y “Lo que ocurre en Las Vegas se queda en Las Vegas”. En un grupo pequeủo, elabore la propuesta de una identidad de marca para su estado. Presente su idea al resto de
la clase y explique el significado que quiere transmitir (AACSB:
comunicación; pensamiento reflexivo).
3. A menudo se considera que el empaque de un producto es un “vendedor silencioso”. Es la última actividad de marketing antes de que los consumidores elijan en la tienda. Para evaluar el empate de un producto se utiliza el modelo de la perspectiva:
visibilidad, información, emoción y funcionabilidad. La visibilidad se refiere a la capacidad que tiene el empaque para resaltar de entre los productos de la competencia en el anaquel de la tienda.
La información es el tipo y la cantidad de información incluida en el empaque. Algunos empaques buscan estimular una respuesta emocional para influir en los compradores. Finalmente, todos los empaques de productos realizan la función básica de proteger y distribuir el producto. Elija dos marcas que compitan en una categoría de productos y evalúe el empaque de cada marca en tales dimensiones. ¿Cuál empaque de marca es mejor? Surgiera formas para mejorar el empaque de la otra marca (AACSB: comu- nicación; pensamiento reflexivo).
Capítulo 8 | Productos, servicios y marcas. Creación de valor para el cliente 255
ARITMÉTICA DE Marketing
¿Qué es el valor de una marca? Depende de quién la mida. Por ejem- plo, en 2009 Google fue valuado en 100 000 millones de dólares por una empresa que se dedica a evaluar marcas, pero sólo en 32 000 millones por otra empresa. Aunque esta variación es muy grande, es común encontrar avalúos de una misma marca que difieran entre 20 y 30 000 millones de dólares. Interbrand y BransZ publican clasificacio- nes de valores de marcas globales cada aủo, aunque la comparaciún de las clasificaciones que realizaron en 2009 ambas empresas revela un traslape en sólo seis de las 10 marcas más importantes.
1. Compare las metodologías utilizadas por Interbrand (www.
interbrand.com) y BrandZ (www.brandz.com) para determinar
el valor de una marca. Explique por qué existe una discrepancia en las clasificaciones de las dos compaủớas (AACSB: comunica- ción; pensamiento reflexivo; razonamiento analítico).
2. En 2008, BrandZ clasificó a Toyota como la mejor marca de automóviles, y le asignó un valor de más de 35 000 millones de dólares. Sin embargo, en 2010 valoró la marca Toyota en menos de 22 000 millones. Analice algunas de las razones de la caída del valor de la marca Toyota (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
CASO EN Video
General Mills: GoGurt
General Mills fabrica una gran cantidad de alimentos. Al ser la sexta empresa de comida mỏs grande del mundo, el aủo pasado vendiú casi 15 000 millones de dólares en alimentos empacados. Sólo en Estados Unidos, General Mills comercializa más de 100 marcas líderes, como Cheerios, Betty Crocker, Pillsbury y Green Giant. Con toda esta expe- riencia en la administración de marcas, tiene una ventaja cuando se trata de construir valor de marca.
Éste es el caso de GoGurt, cuyo video ilustra la manera en que General Mills creó la categoría de yogurt portátil. Sin embargo, conforme aumen- taron las presiones de la competencia y afectaron la participación de mer-
cado de GoGurt, la marca enfrentó muchos desafíos. Los gerentes de la compaủớa debớan aplicar muchos conceptos de la administraciún de mar- cas para darle un giro a GoGurt y restablecerlo como el líder del mercado.
Después de ver el video de GoGurt, responda a las siguientes preguntas.
1. GoGurt es una marca pionera en esta categoría. ¿Es esto una ventaja o una desventaja?
2. Analice el valor de la marca con respecto a GoGurt.
3. ¿De qué manera los gerentes de GoGurt aplican los principios de la asignación de marcas para resolver los desafíos que enfrentó la marca?
celulares, videograbadoras e incluso vehículos. Y todos estos artículos indispensables se alimentan de la energía proporcionada por baterías.
De hecho, mientras más gente conserve más tiempo sus aparatos en lugar de reemplazarlos, mejor para Batteries Plus. Dado que las viejas baterías pierden su capacidad para retener una carga, los consumi- dores se dirigen a Batterie Plus a comprar reemplazos. Esta dinámica ha convertido a la empresa en una de las mejores oportunidades de franquicia de Estados Unidos. Es probable que la gente prescinda de lujos, pero la demanda de baterías llegó para quedarse.
1. Con base en los principios de la demanda derivada (como ocurre en la demanda de la oferta de mercado de Batteries Plus), ¿qué otros negocios tendrían éxito en una economía débil?
2. Si Batteries Plus no hiciera nada, aún le iría bien en una crisis económica. ¿Qué le recomendaría a Batteries Plus para que apro- veche aún más este tipo de condiciones y se posicione en una mejoría de la economía?
Las Vegas: lo que no ocurre en Las Vegas
Si usted escucha a alguien mencionar Las Vegas, ¿qué le viene a la mente? ¿La ciudad del pecado? ¿Sano entretenimiento para toda la familia? ¿Unas vacaciones de lujo frugal?, ¿o tal vez una recom- pensa orientada hacia el valor para los estadounidenses que trabajan mucho? Si usted respondió “todas las anteriores”, no está tan equi- vocado. La verdad: todas han sido características asociadas con Las Vegas en el transcurso de los aủos. En tiempos recientes, Las Vegas Convention and Visitors Authority (LVCVA) organizú varias campaủas publicitarias a nivel nacional. El turismo es la industria más importante de Las Vegas, y la LVCVA está encargada de mantener la imagen de marca de la ciudad y lograr que los visitantes regresen a una de las ciudades más famosas del mundo.
Aunque el posicionamiento de la marca Vegas ha ido cambiando con el tiempo, es probable que el lugar nunca pierda por completo
la etiqueta de “ciudad de los pecados”. Ese título surgió cuando Las Vegas era joven (un lugar de juego en el que todo puede ocurrir, lleno de casinos con grandes cantidades de humo, espectáculos de revista y cabaret, bufetes para comer todo lo que pueda, imitadores de Elvis y matrimonios rápidos al estilo Las Vegas). Esta fue la ciudad de Las Vegas representada por el “Rat Pack”, cuando Frank Sinatra, Dean Martin, Sammy Davi s Jr., y el resto del grupo aparecieron cada noche en el escenario ante multitudes en el Sands Hotel. Sinatra incluso era conocido por referirse a cualquier lugar que no fuera Las Vegas como
“aburrilandia”.
No obstante, al llegar la década de 1990, muchos funcionarios de Las Vegas consideraron que la ciudad necesitaba ampliar su público meta, y decidieron atraer (de todas las posibilidades) a las familias.
Algunos de los casinos más grandes ubicados sobre la franja de Las Vegas construyeron montaủas rusas y otros juegos emocionantes, parques acuáticos de clase mundial, y espectáculos para la familia como el del bravucón de la isla del tesoro en vivo, visible para todas las personas que pasaban por la calle. Aunque esta estrategia resultó
CASO Empresarial
eficaz durante un periodo breve, los mercadólogos se dieron cuenta de que la imagen de la familia no se ajustaba bien con los vicios clási- cos que aún existían en Las Vegas.
Cuando la LVCVA empezaba a considerar sus opciones, los ataques terroristas del 11 septiembre 2001 afectaron al turismo de Las Vegas como nunca. La reducción del turismo provocó la pérdida de 15 000 empleos. La LVCVA decidió que era tiempo de proclamar con insolen- cia que Las Vegas era un destino para adultos. Esto no sólo significaba un regreso a los vicios clỏsicos; la LVCVA diseủú una imagen de Las Vegas como un destino de lujo, lleno de excesos y de indulgencia. Los parques temáticos fueron reemplazados por centros vacacionales de cinco estrellas, condominios costosos, centros comerciales en expan- sión que ofrecían las marcas más lujosas del mundo, y restaurantes con los nombres de chefs reconocidos mundialmente. Un nuevo conjunto de costosos espectáculos para adultos reemplazaron al entretenimien- to familiar. Este cambio de estrategia funcionó. Aún con los problemas que Las Vegas enfrentó durante la recuperación económica posterior al 11 septiembre, los visitantes regresaron en cifras récord.
No obstante, para Rossi Ralenkotter, director general de la LVCVA, pronto fue evidente que la ciudad era mucho más que un conjunto de instalaciones y servicios. “Hablamos con viejos y nuevos clientes para determinar la esencia de la marca Las Vegas”, dijo. La LVCVA encontró que para casi 40 millones de individuos que visitan la ciudad cada aủo, Las Vegas es una conexiún emocional: una experiencia de marca total.
¿Y exactamente qué es la “experiencia Las Vegas”? Las investiga- ciones demostraron que cuando las personas acuden a Las Vegas, son un poco más traviesas, un poco menos inhibidas. Salen más tiempo, comen más, juegan un poco y gastan más en compras y alimentos.
“Encontramos que [la experiencia Las Vegas] se centra en la libertad de los adultos”, afirma Ralenkotter. “La gente puede estar fuera toda la noche y hacer cosas que normalmente no harían en sus propias ciudades”.
Con base en estos conocimientos acerca de los clientes, la LVCVA acuủú la ahora conocida frase: “Súlo en Las Vegas: lo que ocurre aquớ, se queda aquí”. La frase capta la esencia de la experiencia Las Vegas, es decir, que está bien ser un poco travieso aquí. Esa frase sencilla se convirtió en el centro de lo que ahora se considera una de las cam- paủas turớsticas mỏs exitosas de la historia. La campaủa transformú la imagen de Las Vegas de una sucia “ciudad del pecado”, a un seductor y lujoso lugar, “sólo en Las Vegas”.
La campaủa publicitaria de 75 millones de dúlares revelú la na- turaleza traviesa de las personas cuando llegan a Las Vegas. En un anuncio, una mujer se casa de manera espontánea con un hombre notoriamente más joven en una capilla de bodas. Luego, ignorando sus fervientes súplicas, lo besa de despedida y se aleja, insistiendo en que debe regresar a su convención de negocios. En otro anuncio, una joven mujer extrovertida se presenta ante varios hombres, y cada vez da un nombre diferente. En un tercer anuncio, una mujer atractiva se sube a una limusina, coquetea con el conductor y sale del automóvil en el aeropuerto para regresar a su hogar como una conservadora mujer de negocios. Al final de cada anuncio aparece el sencillo recor- datorio: “Lo que sucede aquí, se queda aquí”.
La LVCVA continúa invirtiendo grandes cantidades en la atrevida campaủa en una variante del tema “Tus Vegas se exhibe”. Al mismo tiempo, Las Vegas experimentó su mayor crecimiento en la historia.
Los índices de ocupación hotelera alcanzaron un increíble 90 %, au- mentó el número de visitantes y parecía no haber final para la cons- trucción de nuevas y lujosas propiedades. Para rematar, Las Vegas fue considerada la segunda marca más fuerte por el respetado consultor de marcas Landor Associates, sólo por debajo de Google. Parecía que la LVCVA había encontrado la fórmula mágica y que Las Vegas había encontrado su verdadera identidad. Con todos estos eventos, ¿qué podía salir mal?
Después, en 2008, Las Vegas recibió otros dos golpes. Primero, la peor recesión desde la Gran Depresión provocó que los consumi- dores disminuyeran gastos innecesarios. Segundo, ante los rescates económicos del gobierno y el colapso de la industria financiera, los directores generales de las empresas y ejecutivos de todas partes fue- ron sometidos a revisiones por gastos excesivos. De manera repentina, la imagen traviesa e indulgente de Las Vegas, creada de forma tan cuidadosa, provocaba que incluso las conferencias más serias y pru- dentes de las empresas tuvieran una mala imagen. Y la situación em- peoró cuando el presidente Obama hizo declaraciones que el alcalde de Las Vegas, Oscar Goodman, consideró como la gota que derramó el vaso. Obama recriminó a los ejecutivos de Wall Street al afirmar:
“Ustedes no pueden tener aviones corporativos, no pueden viajar a Las Vegas ni asistir al Super Bowl a expensas del dinero de los contri- buyentes”. Como resultado de la nueva economía, tanto los viajes de placer como la industria de las convenciones (dos pilares del éxito de Las Vegas) sufrieron un fuerte golpe.
Como resultado, 2000 y 2009 fueron dos de los peores aủos de esta ciudad. Para 2009, el número total de visitantes se redujo 36.4 millones, 7 % menos que el pico de 39.1 millones en 2007. Esto se tradujo en una disminución del 24 % en la asistencia a convenciones, una caída del 22 % en las habitaciones ocupadas y una reducción del 10 % en las ganancias por los juegos de azar. “Ya no viene la misma cantidad de gente que solía venir, y los que vienen juegan en las me- sas más baratas”, afirmó Steven Kent, analista de Goldman Sachs. La tasa de desempleo de Nevada se convirtió en una de las más altas de Estados Unidos. La industria de la hospitalidad de Las Vegas respondió reduciendo los precios; uno podía conseguir habitaciones en la franja hasta por 25 dólares la noche. Los alimentos gourmet se vendían a la mitad de precio. La ciudad estaba prácticamente suplicando la llegada de visitantes.
Despuộs de aủos de utilizar con ộxito la picardớa de Las Vegas como su principal herramienta de ventas, la LVCVA se dio cuenta de que debía hacer un cambio. Así, a la mitad de la crisis económica, con tanto que ofrecer y tantos tratos por cerrar, se enfocó en el valor y la costeabilidad de unas vacaciones en Las Vegas. Una nueva campaủa publicitaria, “Prendado a Las Vegas”, invitaba a los estadounidenses trabajadores a tomar un descanso bien merecido para recargar sus baterías antes de regresar a su hogar y enfrentar la difícil economía.
Una serie de anuncios y de documentales breves en línea mostraban a estadounidenses promedio en elegantes centros nocturnos, balnea- rios y restaurantes. Incluso se mostrú a una mujer de 81 aủos con una gran sonrisa, mostrando su aprobación después de una sesión de buceo bajo techo.
“Debíamos pensar la manera en que teníamos que abordar a nuestros clientes durante esta crisis financiera, cuando se rehusaban a hacer grandes compromisos financieros”, dijo Ralenkotter al princi- pio de la campaủa. “Atraớamos a los estadounidenses al decirles, ‘es- tỏs trabajando muy duro, es bueno tomar un descanso’”. La campaủa no eliminaba el glamour y el lujo, sino que presentaba estas caracte- rísticas en una envoltura “costeable” y “bien merecida”.
No obstante, despuộs de tantos aủos de oớr que Las Vegas era un salón de juego para adultos libres de culpas, no importaba lo que la campaủa publicitaria dijera, los consumidores no podớan considerar a esta ciudad como un lugar prudente. Las investigaciones demos- traron que incluso en una dolorosa recesión, los consumidores veían a Las Vegas como lo que era: un lugar al que podían ir por placeres sencillos que no estaban disponibles en sus ciudades de origen. A la LVCVA sólo le tomó cinco meses encender el anuncio de “Prendado a Las Vegas” y revivir la frase: “Lo que ocurre aquí, se queda aquí”.
En un giro de casi 180 grados, Ralenkotter dijo: “Sentimos que es momento de regresar al mensaje de nuestra marca”.
Aun cuando es difícil encontrar una bala mágica en una situación como la que ha enfrentado Las Vegas, el regreso de la LVCVA al mensaje