Los comerciantes directos y sus clientes suelen disfrutar de relaciones mutuamente gratificantes. Sin embargo, en ocasiones el marketing directo tiene su lado oscuro. Las tácticas agresivas y a veces oscuras de algunos comerciantes directos pueden molestar o daủar a los con- sumidores, afectando a toda la industria. Los abusos van desde sim- ples excesos que irritan a los consumidores, hasta casos de prácticas
REPASO DE Objetivos Y TÉRMINOS Clave
Éste es el último de tres capítulos que abordan el último elemento de la mezcla de marketing: la promoción. En los capítulos ante- riores estudiamos la publicidad, las relaciones públicas, las ventas personales y la promoción de ventas. En este capítulo exploramos el campo floreciente del marketing directo y en línea.
TÉRMINOS Clave
OBJETIVO 1
Marketing directo (p 496) Base de datos de clientes (p 499) OBJETIVO 2
Marketing por correo directo (p 501) Marketing por catálogo (p 502) Marketing por teléfono (p 502) Marketing por televisión de respuesta
directa (DRTV) (p 503) OBJETIVO 3
Marketing en línea (p 508)
Internet (p 509)
Empresas sólo en línea (p 509) Empresas tradicionales y en línea
(p 509)
Marketing en línea de la empresa al cliente (B2C) (p 509)
Marketing en línea entre negocios (B2B) (p 510)
Marketing en línea entre consumidores (C2C) (p 511)
Blogs (p 511)
Marketing en línea del consumidor a la empresa (C2B) (p 512) OBJETIVO 4
Sitio web corporativo (o de marca) (p 513)
Sitio web de marketing (p 513) Publicidad en línea (p 514) Marketing viral (p 514) Redes sociales en línea (p 515) Correo no deseado (p 517)
• Verifique su comprensión de los conceptos y términos clave utilizando el plan de estudios de mypearsonmarketinglab para este capítulo.
• Aplique los conceptos en un contexto de negocios utilizando la simulación titulada Marketing en línea.
ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE Conceptos
Análisis de conceptos
1. Analice la importancia que tienen las bases de datos de clientes para el marketing directo (AACSB: comunicación).
2. Describa las cuatro áreas principales del marketing en línea y dé un ejemplo de cada una (AACSB: comunicación).
3. Mencione y describa las principales formas de marketing directo (AACSB: comunicación).
4. Explique las formas en que las compaủớas pueden establecer su presencia de marketing en línea (AACSB: comunicación).
5. Compare las diferentes formas de publicidad en línea. ¿Qué factores debe tomar en cuenta una compaủớa al elegir entre estas formas distintas? (AACSB: comunicación).
6. ¿Quộ es el phishing? ¿De quộ manera daủa a los consumidores y a los mercadólogos? (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
Aplicación de conceptos
1. En un grupo pequeủo, diseủe una campaủa de marketing viral dirigida a los adolescentes para una marca de bebidas gaseosas.
Analice los desafíos que podrían enfrentar los mercadólogos al aplicar esta campaủa viral (AACSB: comunicaciún; uso de la TI;
pensamiento reflexivo).
2. Visite el sitio web de Nike en: http://nikeid.nike.com/nikeid/index.
jsp y diseủe su propio zapato. Imprima su diseủo y llộvelo a la clase.
¿Considera que el precio es adecuado para el valor que recibe al poder personalizar sus zapatos? Identifique y describa otros dos sitios web que permitan a los compradores personalizar los produc- tos (AACSB: comunicación; uso de la TI; pensamiento reflexivo).
3. Busque artículos de noticias acerca de dos problemas recientes de seguridad de datos. ¿Cómo ocurrieron? ¿Quién se vio demasiado afectado? (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
injustas o incluso engaủos y fraudes. La industria del marketing direc- to también se enfrenta a una creciente preocupación por la invasión de la privacidad y la seguridad en Internet. Estos problemas exigen medidas severas por parte de los mercadólogos y de los legisladores
para evitar los abusos del marketing directo. Al final, la mayoría de los comerciantes directos desean lo mismo que los consumidores: ofertas de marketing honestas y bien diseủadas, dirigidas ỳnicamente a los clientes que las aprecian y que desean responder a ellas.
ENFOQUE EN LA Tecnología
Internet abrió la puerta para el crecimiento explosivo del marketing directo, y gran parte de ese crecimiento se ha dado a través de las aplicaciones para aparatos móviles. Por ejemplo, por 12.99 dólares al mes, Schlage, un fabricante de cerraduras, ahora ofrece un sistema de cerraduras para puertas sin cables y sin llaves, integrado a los telé- fonos celulares. Y Zipcar, un servicio de autos compartidos, lanzó una aplicación para el iPhone, que permite a los clientes no sólo reservar y localizar un automóvil, sino abrirlo y conducirlo, todo sin contactar a un representante de servicio al cliente. Al sonar la bocina virtual en un iPhone, se activa la bocina del automóvil reservado para que el miem- bro pueda localizarlo en el estacionamiento de Zipcar. La aplicación
tiene incluso la apariencia de un llavero, e invita al usuario a apretar el botón para abrir la puerta. Una vez adentro del automóvil, el desliza- miento de la tarjeta de membresía proporciona las llaves del automóvil.
1. ¿Cuáles son los principales beneficios que ofrecen estas formas de marketing directo a los consumidores y a los mercadólogos?
(AACSB: comunicación; uso de la TI; pensamiento reflexivo).
2. Busque o piense en otras aplicaciones en las que Internet o los aparatos móviles proporcionen oportunidades de marketing directo (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
Capítulo 17 | Marketing directo y marketing en línea: establecimiento de relaciones directas con los clientes 523
ENFOQUE EN LA Ética
A la World Wide web a menudo se le conoce como el Lejano Oeste.
A diferencia de la publicidad, que identifica abiertamente al patroci- nador, gran parte de la información sobre productos y marcas que aparece en Internet no revela ningún patrocinio. Quizá lea acerca de un producto en un blog, lo vea en un video de YouTube o lo siga en Twitter, a menudo sin saber que la persona recibió un pago, mer- cancía gratuita o productos atractivos por decir cosas positivas. Estos anuncios encubiertos de las empresas son difíciles de detectar. Kmart, Sony Pictures, HP y otros comerciantes utilizan compaủớas como IZEA para crear conversaciones patrocinadas utilizando su red de escritores de blogs. Las conversaciones patrocinadas, creadas por IZEA revelan el patrocinio, pero muchos otros no lo hacen. Sin embargo, esto podría cambiar muy pronto. La FTC recientemente ha actualizado sus linea- mientos de respaldo, para exigir a los escritores de blogs que revelen su patrocinio. Quienes los violen podrían recibir una multa de 11 000 dólares; sin embargo, dado que existen casi 30 millones de escritores de blogs (80% de los cuales de manera ocasional o con frecuencia publican críticas de productos o marcas) será difícil, si no imposible,
obligar el cumplimiento de esta regla. Incluso con los nuevos linea- mientos, las conversaciones patrocinadas aumentaron casi un 14%, para alcanzar 46 millones de dólares en 2009.
1. Busque ejemplos de información de productos que se publique en blogs. ¿El escritor del blog indica en la publicación que recibió un pago o productos gratuitos? ¿El gobierno debería crear leyes que obliguen a los escritores de blogs y a otros participantes de Internet a revelar el patrocinio de comerciantes? Explique por qué (AACSB: comunicación; razonamiento ético).
2. Busque los lineamientos revisados de la FTC sobre el respaldo y los testimonios en la publicidad (www.ftc.gov/os/2000 9/10/091005re- visedendorsementguides.pdf) y visite el sitio web de Word of Mouth Marketing Association (http://womma.org/main) y el sitio web de una compaủớa de marketing social, como http://izea.com. Redacte un informe sobre la forma en que los mercadólogos pueden utilizar de manera eficaz las conversaciones patrocinadas, respetando los linea- mientos de la FTC (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
EL MARKETING Y LA Economía
Dell
Hace no mucho tiempo, Dell era la empresa más querida de la industria de las computadoras personales, y puso al mercado de cabeza con su método de marketing directo. En cierto momento, se convirtió en el principal fabricante de computadoras del mundo. Sin embargo, en los ỳltimos aủos Dell se ha visto muy afectada por una combinaciún de factores. Uno es la competencia: HP desbancó a Dell como el “mayor vendedor” al ofrecer mejores ofertas para comprar equipo y servicios en una sola parada a los negocios, los cuales representan las tres cuartas partes de las ventas de Dell. Al mismo tiempo, el competidor taiwanés Acer superó la ventaja del bajo costo de Dell. Al vender máquinas más baratas, Acer quitó a Dell del segundo puesto en la participación de mercado. El golpe final provino de la crisis en el entorno económico,
que ha provocado que los consumidores y los negocios se vuelvan más renuentes a adquirir modelos nuevos y más rápidos. Las ventas de las computadoras Dell cayeron un 13% en 2010, y sus ganancias netas disminuyeron 44%. La compaủớa redujo sus costos y tambiộn estỏ re- curriendo a sus otros negocios para compensar las bajas ventas de sus computadoras personales. Sin embargo, parece que Dell está esperan- do principalmente a que la economía mejore y a que la predicción del ciclo de reemplazo de las computadoras reavive a la industria.
1. ¿Cuál es el problema de la estrategia que está utilizando Dell para aumentar las ventas de sus computadoras?
2. ¿De qué manera podría Dell superar este problema, sobre todo si per- siste la austeridad de los consumidores?, ¿usted qué recomendaría?
ARITMÉTICA DE Marketing
Muchas compaủớas estỏn descubriendo la eficacia del telemarketing ante los crecientes costos de la fuerza de ventas. Mientras que el costo pro- medio de una visita de ventas entre negocios, realizada por un vendedor externo, es de más de 300 dólares, el costo de una llamada de venta de telemarketing es de entre 5 y 20 dólares. Además, los telemercadólogos pueden ponerse en contacto hasta con 33 personas que toman decisiones en un solo día, comparado con las cuatro visitas al día que puede realizar un vendedor. Esto ha llamado la atención de muchos mercadólogos entre negocios, donde el telemarketing podría ser muy eficaz.
1. Consulte el apéndice 2 para determinar el rendimiento de marke- ting sobre las ventas (marketing ROS) y el ROI de marketing para cada una de las compaủớas que aparecen en la siguiente tabla.
¿Quộ compaủớa tiene el mejor desempeủo? Explique por quộ (AAC- SB: comunicación; razonamiento analítico; pensamiento reflexivo).
2. ¿Todas las compaủớas deberớan considerar la posibilidad de reducir su fuerza de ventas a favor del telemarketing? Analice las ventajas y las desventajas de esta medida (AACSB: comunicación;
pensamiento reflexivo).
Compaủớa A
(sólo fuerza de ventas)
Compaủớa B (sólo
telemarketing)
Ventas netas $2 000 000 $1 000 000
Costo de los bienes vendidos
$800 000 $500 000
Gastos de ventas $700 000 $200 000
CASO EN Video
Zappos.com
Zapoos.com casi no gasta dinero en publicidad; no tiene que hacerlo.
Los clientes estỏn tan enamorados de la compaủớa, que continỳan regre- sando y recomendándola a sus amigos. En lugar de utilizar publicidad en medios de comunicaciún masiva, la compaủớa se enfoca en fortalecer las relaciones con sus clientes a través del marketing directo. Al igual que su impecable servicio al cliente, sus métodos promocionales únicos son muy valorados por los consumidores. Cuando Zappos.com envía un co- rreo electrónico o un tweet, los clientes escuchan. Su fortaleza en el mar- keting directo, combinada con un sitio web fácil de usar, han convertido a esta compaủớa en uno de los minoristas mỏs fuertes que existen.
Después de ver el video que presenta a Zappos.com, responda a las siguientes preguntas:
1. ¿Qué beneficios ha obtenido Zappos.com al aplicar el marketing directo con sus clientes, en lugar de recurrir a la publicidad para el mercado masivo?
2. ¿Qué papel juega la tecnología de base de datos en la capacidad que tiene Zappos.com para conectarse con sus clientes?
3. Analice el sitio web de Zappos.com en términos de la eficacia de su diseủo. ¿Cuỏles son sus fortalezas y sus debilidades?
CASO Empresarial
eBay: reparación de un pionero del marketing en línea
Examen sorpresa: mencione a la compaủớa de alta tecnologớa que tuvo sus inicios en la sala de una casa, pasó de no ganar nada a convertirse en una corporación multimillonaria en menos de una década, y fue pio- nera en el modelo de una industria completa. Si está pensando que las compaủớas que se ajustan a esta descripciún forman una larga lista, estỏ en lo correcto. Sin embargo, en este caso, estamos hablando de eBay.
eBay es una de las historias más exitosas de Internet en la historia de, bueno, la World Wide web. Sin embargo, tarde o temprano toda compaủớa con un alto crecimiento llega a un lớmite y experimenta los dolores del crecimiento. Después de un crecimiento sorprendente durante sus primeros 15 aủos, la compaủớa alcanzú su lớmite de cre- cimiento. Su director general, John Donahoe, se está enfrentando al difícil desafío de regresar a la empresa al camino de la prosperidad.
eBay inició en 1995 como una casa de subastas. A diferencia de la mayorớa de las compaủớas punto com, eBay se basú en un modelo que producía utilidades, y no sólo ganancias. Cada vez que un usua- rio colocaba un artớculo para subastarlo, la compaủớa cobraba una tarifa. Mientras más productos se subastaran, más dinero ganaba.
eBay modificú su estructura de tarifas al paso de los aủos, aunque la idea básica continúa siendo la misma. La fórmula de subastas en línea arrancó con gran fuerza, y eBay dominó la industria. Sus ganancias, utilidades y número de empleados crecieron con rapidez, al igual que el precio de sus acciones. Hacia el aủo 2000, eBay era el principal sitio de comercio electrónico en el mundo por sus ventas.
EL ROSTRO CAMBIANTE DE UNA COMPAẹÍA EN CRECIMIENTO
Con un crecimiento explosivo, el cambio era inevitable. Según muchos observadores de la industria, el rostro de eBay empezó a cambiar lenta- mente debido a dos dinámicas. La primera fue la expansión. La lista de categorías y subcategorías aumentó a cientos, El gigante del comercio electrúnico tambiộn aủadiú sitios internacionales para diferentes paớses y empezó a crear subsitios (como eBay Motors) y a adquirir otras com- paủớas punto com relacionadas con sus negocios. Estas adquisiciones incluyeron a Half.com, PayPal, StubHub, Shopping.com y Skype.
El segundo cambio dinámico fue la suma de opciones de venta de precio fijo. Durante sus primeros aủos, la ỳnica opciún de los comprado- res eran las subastas abiertas. Los vendedores ponían un artículo en ven- ta con un precio inicial designado, durante un periodo de uno a 10 días, y la vendían al mejor postor. En 1999, eBay incrementó el método básico con un precio fijo, a la opciún “Cúmprelo ahora”. Dos aủos despuộs, lle- vó ese concepto más lejos con la introducción de las tiendas eBay, donde
un vendedor podía crear “la fachada de una tienda” dentro de eBay.
Con esta aplicación los vendedores colocaban los artículos con mayor rapidez, facilitando a los vendedores de altos volúmenes hacer negocios.
Además, también ofrecía opciones de precio fijo sin necesidad de hacer ofertas, y virtualmente eliminó el período de venta de un artículo.
Ambas dinámicas continuaron alimentando el crecimiento firme y constante de eBay durante varios aủos. En 2006, en el sitio se vendieron productos con un valor de 52 500 millones de dólares, ventas que fueron generadas por 222 millones de usuarios con la publicación de 610 mi- llones de listas nuevas. Las ganancias de eBay ascendieron a 5 970 millo- nes de dólares, con un ingreso neto de 1 120 millones de dólares. Estas cifras eran tremendas para una empresa que había hecho negocios sólo durante una década, pero también marcaron su nivel más alto.
UNA NUEVA DIRECCIÓN
En 2007, eBay empezú a dar seủales de desaceleraciún. A principios de 2008, John Donahoe ocupó el puesto de director general, rem- plazando a Meg Whitman, la mente maestra detrás del éxito de la empresa durante 10 de sus 13 aủos de funcionamiento. Donahoe reconoció que la empresa enfrentaba algunos problemas, incluyendo el hecho de que se había dormido en sus laureles. “Éramos los más grandes y los mejores. eBay tiene un histórico pasado; sin embargo, con franqueza nos hemos aferrado demasiado a él”. El comporta- miento de los consumidores estaba cambiando. Cuando la empresa inició, muchos usuarios estaban fascinados por la incertidumbre de competir con otros compradores por un producto. Sin embargo, con- forme la gente se acostumbró a comprar en línea, muchos optaron por el probado método de encontrar el mejor precio de una mercan- cía nueva, y comprarla a un minorista reconocido.
La decisión de los consumidores de comprar productos nuevos a precios fijos se hizo evidente en el crecimiento que experimentaron minoristas de Internet como Amazon.com, Buy.com y Walmart.com, compaủớas que anteriormente eBay se habớa resistido a considerar como competidores. Amazon superó a eBay como el mayor vendedor al menudeo en lớnea varios aủos antes al continuar expandiendo su surtido de artículos de precio fijo, a menudo con envío gratuito.
Poco tiempo después de reemplazar a Whitman, Donahoe dijo en un evento pỳblico: “Tenemos que rediseủar nuestras estrategias, de- bemos hacerlo rápido y tomar medidas audaces”. Donahoe reveló los detalles de una nueva estrategia para el cambio de eBay, la cual se enfocaba en modificar la identidad de su mercado. El director general especificó que la nueva estrategia se enfocaría en construir el negocio del sitio en el mercado secundario, la porción de las ventas al menu- deo que producen $500 000 millones de dúlares al aủo de artớculos fuera de temporada y de exceso en inventario, así como productos usados y antiguos por los que la compaủớa se dio a conocer. La nueva estrategia incluía las siguientes tácticas:
Capítulo 17 | Marketing directo y marketing en línea: establecimiento de relaciones directas con los clientes 525
• Se daría preferencia a las listas de precio fijo sobre las subastas.
• Una nueva estructura de tarifas reduciría el costo de listar un artícu- lo, pero aumentaría la porción de eBay al vender un producto.
• Un nuevo algoritmo del motor de búsqueda asignaría una mayor categoría a los artículos según el precio y la calificación del nivel de satisfacción de los clientes.
• Se eliminaría la retroalimentación que el vendedor daba a los com- pradores.
• Se implementarían reducciones de tarifa para los vendedores con altas calificaciones, para las listas de precio fijo y para los vendedo- res que ofrecieran envíos gratuitos.
Donahoe afirmó que estas tácticas ayudaron a ajustar los intereses de la compaủớa con los de sus mejores vendedores. Sin embargo, los cambios también crearon tensión entre los dos grupos de vendedores que se habớan ido separando al paso de los aủos. El vendedor tra- dicional de eBay ofrecía productos del mercado de segunda mano, incluyendo artículos usados, clásicos, antiguos y hechos a mano. Estos vendedores por lo regular incluớan operaciones de pequeủos negocios con un volumen de bajo a moderado. Estos comerciantes permitieron el inicio de la empresa y continuaron siendo una porción importante de sus negocios, y contrastaban mucho con los poderosos vendedores de grandes volúmenes de mercancía, los cuales solían ser grandes em- presas con docenas o cientos de empleados. Estos participantes ven- dían artículos nuevos, restaurados o de saldos en grandes cantidades.
Los vendedores de altos volúmenes venden de miles, a cientos de miles o incluso millones de artớculos en eBay cada aủo.
Los vendedores tradicionales se quejaron de que la nueva estrategia favorecía a los grandes comerciantes, y dificultaba las ventas a los pe- queủos vendedores. Los vendedores de volỳmenes mỏs bajos no podớan invertir el tiempo ni el dinero para incrementar sus calificaciones. Debido a que era difícil determinar con precisión el precio de los artículos ofreci- dos por los comerciantes tradicionales, las subastas abiertas eran mucho más eficaces. Y, mientras que la nueva estructura de tarifas redujo los costos de venta para los vendedores de altos volúmenes, aumentó los costos de venta de la mayoría de los vendedores tradicionales.
Como resultado, muchos vendedores empezaron a buscar otros medios para ofrecer su mercancía. Los vendedores tradicionales ex- presaron su preocupación a los ejecutivos en las reuniones de los ac- cionistas y en convenciones de vendedores. Incluso algunos de ellos organizaron un boicot breve. Cada vez quedó más claro que el cambio de estrategia de eBay había generado una crisis de identidad, con sus 25 millones de vendedores atrapados entre la imagen del vendedor clásico que convirtió a la empresa en un gigante del comercio electró- nico, y el comerciante más corporativo que estaba teniendo éxito en el nuevo sitio. “eBay solía tener una cultura comunitaria muy distintiva”, afirmó Skip McGrath, autor de nueve libros sobre cómo hacer dinero en eBay. “Ahora parece que la empresa ya no sabe ni quién es”.
Donahoe respondió que los gerentes de eBay sabían que habría algu- nas fugas, pero que la transformación era esencial. “Debemos crear un mercado donde ayudemos a nuestros vendedores a dar a nuestros com- pradores lo que desean”, dijo, y aủadiú que creớa firmemente que los compradores querían precios fijos, un servicio rápido y envíos gratuitos.
DE MAL EN PEOR
Lo que podría haber terminado bien, provocó un cambio en las cifras de eBay. Sin embargo, en 2008, la economía de la empresa se redujo de forma drỏstica. En el ỳltimo trimestre de ese aủo, que suele ser el me- jor por las compras vacacionales, eBay experimentó el primer trimestre con pérdidas de su historia. En su mercado básico, las ganancias se re- dujeron un 16% con respecto al aủo anterior, mientras que el ingreso neto cayó un 31%. Incluso la creciente fuerza de su negocio PayPal no logró compensar las pérdidas en su mercado de negocios.
Hubiera sido muy fácil para Donahoe y para su equipo culpar a la crisis econúmica de los problemas de su compaủớa. Despuộs de todo, con los consumidores preocupados por la pérdida de empleos y la economía, las ventas al menudeo durante la época vacacional de 2008 fueron las peores en décadas. No obstante, mientras eBay
experimentaba una reducción en el tránsito, Amazon.com y Walmart tenớan mỏs clientes. Tampoco era un secreto que la compaủớa habớa mostrado seủales de debilidad incluso antes de que la gran recesiún alcanzará su peor momento. Además, durante la crisis tecnológica y la depresión económica de 2001, las ganancias de eBay aumentaron 74% y sus existencias crecieron en más del doble cuando los consumi- dores ofrecían productos usados en el sitio. Parecía que los problemas de la empresa iban más allá de la crisis económica.
Mỏs de un aủo despuộs de que Donahoe revelara su estrategia de cambio, el ejecutivo hizo declaraciones públicas acerca de la dirección y el desempeủo de eBay. Sus declaraciones no indicaron un cambio en su estrategia, sino una redefiniciún de la estrategia que la compaủớa había estado llevando a cabo; prometió que su sitio sería fácil de usar, que ofrecerían mejores tratos, y que brindaría una experiencia más satisfactoria. “La experiencia de ‘cuidado con el comprador’ ha toma- do su curso”, afirmó. Reiteró sus planes de enfocarse en el mercado secundario. “Nos vamos a enfocar en donde podamos ganar”, dijo, indicando que el hecho de alejarse de la mercancía nueva, donde sus grandes competidores dominaban, le daría a eBay un punto firme de distinción. “Hemos iniciado un cambio significativo. El eBay que cono- cía no es el eBay que somos ,o en el que nos convertiremos”.
Donahoe también pidió paciencia a la comunidad y a sus inversio- nistas, ya que pasarớan de tres a cuatro aủos antes de que el plan rin- diera frutos. Además de la estrategia establecida para el mercado de negocios, Donahoe anunciú que la compaủớa tambiộn se desharớa de los negocios que no tuvieran un buen desempeủo, o que no fuesen relevantes para su misión fundamental de conectar a los compradores con los vendedores. Ademỏs, seủalú que PayPal se convertirớa en un componente básico de su crecimiento, ya que produciría una porción creciente de las ganancias y utilidades de la empresa.
Aunque algunos dudaron de que los aspectos no relacionados con el mercado de la estrategia de eBay probablemente fortalecerían a la empresa, Donahoe ofreció pocos detalles sobre la forma en que la com- paủớa corregirớa sus problemas de mercado. Reconociendo el descon- tento de muchos vendedores de eBay, aseveró que su estrategia no se basaba en un juego de suma cero (nula) entre los grandes comerciantes y los vendedores tradicionales del sitio. “No determinamos quién tendrá y quién no tendrá éxito en eBay. Lo único que estamos haciendo es ga- rantizar que los vendedores que ofrecen las cosas que los compradores quieren, logren exhibirse y recibir reforzamientos positivos”.
Las cosas han mejorado un poco desde que Donahoe hizo esas declaraciones. Sin embargo, aunque el incremento en sus ganancias del 2.2% durante 2009 fue mejor que una reducción, es muy poco comparado con el 28% de incremento que logró Amazon. Además, a pesar de que sus utilidades crecieron 34%, en gran parte debido a la venta de Skype, resultaron más bajas de lo que los analistas espera- ban. Nada de esto va en contra de las promesas hechas por Donahoe.
La pregunta es, ¿los inversionistas tendrán la suficiente paciencia para esperar a que su plan funcione?
Preguntas de análisis
1. Analice el entorno de marketing y las fuerzas que han determina- do el negocio de eBay en el transcurso de los aủos.
2. ¿Cómo ha afectado el cambio en el tipo de vendedores de eBay la creación de valor para los compradores?
3. ¿Está de acuerdo con la afirmación de Donahoe de que la estra- tegia actual de eBay no implica que ciertos vendedores perderán?
4. ¿eBay está haciendo lo correcto al apegarse a su estrategia ac- tual?, ¿qué cambios, si los hay, le recomendaría a Donahoe?
Fuentes: Geoffrey Fowler, “EBay Profits Rises, Outlook Disappoints”, Wall Street Journal, 22 de abril de 2010, consultado en: www.wsj.com; Fowler,
“Auctions Fade in eBay´s Bid for Growth”, Wall Street Journal, 26 de mayo de 2009, p. A1; Fowler, “EBay Retreats in web Retailing”, Wall Street Jour- nal, 12 de marzo del 2009, consultado en: www.wsj.com; Peter Burrows,
“EBay Outlines Three-Year Revival Plan”, Businessweek, 12 de marzo de 2009, consultado en: www.businessweek.com