Ventas al mayoreo (p 394) Mayorista (p 394)
Comerciante mayorista (p 396) Corredor (p 396)
Agente (p 396)
Sucursales y oficinas de ventas del fabricante (p 396)
• Verifique su comprensión de los conceptos y términos clave utilizando el plan de estudios de mypearsonmarketinglab para este capítulo.
• Aplique los conceptos en un contexto de negocios utilizando la simulación titulada Venta al menudeo y al mayoreo.
los mismos productos y a los mismos precios (convergencia de la venta al menudeo), dificultando su diferenciación.
Otras tendencias de las ventas al menudeo incluyen el surgimiento de los megaminoristas, el rápido crecimiento de las ventas al menudeo fuera de las tiendas, la creciente importancia de la tecnología, el sur- gimiento de las ventas al menudeo ecológicas, y la expansión global de los grandes minoristas.
Objetivo 4 Explicar los principales tipos de mayoristas y sus decisiones de marketing.
Las ventas al mayoreo incluyen todas las actividades que intervienen en la venta de bienes y servicios a quienes los compran para revenderlos o dar- les un uso comercial. Los mayoristas se clasifican en tres grupos. Primero, los comerciantes mayoristas, que adquieren la propiedad de la mercancía.
Este grupo incluye a los mayoristas de servicio completo (comerciantes al mayoreo y distribuidores industriales) y mayoristas de servicio limitado
(mayoristas de pagar y llevar, mayoristas camioneros, proveedores in- termediarios, operadores a consignación, cooperativas de productores y mayoristas de pedido por correo). El segundo grupo, los corredores y agentes, no tienen la propiedad de la mercancía, sino que reciben una comisión por ayudar a la compraventa. Por último, las sucursales y ofici- nas de ventas de fabricantes son operadoras de mayoreo dirigidas por comerciantes no mayoristas, con el objetivo de evitar a los mayoristas.
Al igual que los minoristas, los mayoristas deben elegir sus merca- dos meta con cuidado y posicionarse de manera sólida en ellos. Y, al igual que los minoristas, deben decidir sobre su surtido de productos y servicios, precios, promoción y ubicación. Los mayoristas actualizados buscan constantemente formas de cubrir mejor las necesidades cam- biantes de sus proveedores y clientes meta; reconocen que, a la larga, la ỳnica razún de su existencia es la de aủadir valor al incrementar la eficacia y la eficiencia de todo el canal de marketing. Como ocurre con otros tipos de comerciantes, su meta es la de establecer relaciones de valor agregado con sus clientes.
ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE Conceptos
Análisis de conceptos
1. Analice cómo los minoristas y los mayoristas agregan valor al sistema de marketing. Explique por qué los mercadólogos están adoptando el concepto de marketing de comprador (AACSB:
comunicación; pensamiento reflexivo).
2. Analice los factores que se utilizan para clasificar los estableci- mientos al menudeo y mencione los tipos que se incluyen en cada clasificación (AASCB: comunicación).
3. Mencione y analice brevemente las tendencias que impactarán el futuro de las ventas al menudeo (AACSB: comunicación).
4. Suponga que es el agente de un fabricante para tres líneas de accesorios de ropa para dama. Analice los tipos de decisiones de mezcla de marketing que tendría que tomar (AACSB: comunica- ción; pensamiento reflexivo).
5. Analice los diferentes métodos organizacionales de los minoristas y dé un ejemplo de cada uno (AACSB: comunicación; pensamien- to reflexivo).
6. ¿Qué es la convergencia de las ventas al menudeo? ¿Ha ayudado o daủado a los pequeủos minoristas? (AACSB: comunicaciún;
pensamiento reflexivo).
Aplicación de conceptos
1. La atmúsfera de una tienda al detalle se diseủa de forma cuida- dosa para influir en los compradores. Elija a un minorista que cuente con una tienda tradicional y una tienda en línea. Describa los elementos de la atmósfera de la tienda física, como el color, la iluminación, la música, los aromas y la decoración. ¿Qué imagen proyecta la atmósfera de la tienda? ¿La atmósfera es apropiada, dados su surtido de mercancía y mercado meta? ¿Qué elementos de la atmósfera de la tienda física se encuentran en la atmósfera de su tienda en línea?, ¿el minorista integra la atmósfera de la tienda física con su presencia en línea? Explique (AACSB: comunicación;
uso de la TI; pensamiento reflexivo).
ENFOQUE EN LA Tecnología
“Espejito, espejito, ¿quién es el más bonito?”. Ya no es sólo una frase de los cuentos de hadas, y la puede encontrar en Internet o en un minorista que esté cerca de usted. EZFace, un espejo virtual que utiliza la realidad aumentada, está cambiando el pasillo de los cosméticos en algunas tiendas Walmart. Una compradora se para en frente del espejo mágico, pasa el código de barras del cosmético que le inte- resa y se lo prueba de manera virtual sin abrir el empaque. ¡No más arrepentimientos por comprar el tono de lápiz labial equivocado! Los minoristas de autoservicio están interesados en esta tecnología por- que podrớa reducir los daủos en el inventario por los productos que los clientes abren y no compran. Ésta es sólo una de las tecnologías digitales interactivas con las que están experimentando los minoristas.
¡Esté al pendiente de lo que sigue!
1. Visite www.ezface.com o www.ray-ban.com/usa/science/virtual- mirror y utilice el espejo virtual para probarse un maquillaje o unos lentes para el Sol. ¿Esta tecnología podría ayudarle a elegir el producto adecuado para su rostro? (AACSB: comunicación; uso de la TI; pensamiento reflexivo).
2. Busque otros ejemplos del uso que le están dando los minoristas a las tecnologías digitales, como la publicidad digital y las tec- nologías móviles, para servir mejor a los consumidores (AACSB:
comunicación; uso de la TI; pensamiento reflexivo).
En Estados Unidos, el pago con tarjeta de crédito es una vieja costum- bre, aunque eso no ocurre mucho en Asia. Estados Unidos es el líder del mundo en tarjetas de crédito per cápita: 2.01, cifra mucho más alta que en muchos países asiáticos, como China, con 0.15 per cápita o India con 0.02. Sin embargo, esto está cambiando de manera drásti- ca. Entre 2004 y 2009, las transacciones con tarjeta de crédito en Asia crecieron 158%, alcanzando una cuarta parte del volumen mundial de transacciones. Los gobiernos asiáticos están alentando este cre- cimiento, debido a que estimula la economía y produce el pago de más impuestos. Los minoristas lo fomentan porque sus consumidores gastan más cuando utilizan tarjetas de crédito que dinero en efectivo.
Sin embargo, esta tendencia no carece de críticas, dada la aversión histórica que han demostrado los asiáticos hacia las deudas.
1. ¿Cuales son las implicaciones éticas de fomentar los métodos de pagos electrónicos, a diferencia de los pagos en efectivo, en los países asiáticos? (AACSB: comunicación; razonamiento ético;
pensamiento reflexivo).
2. La mayoría de las tiendas han eliminado la opción de hacer compras en pagos, para fomentar las compras a crédito. ¿Los minoristas deben alentar a los clientes para que utilicen mucho el crédito? (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
ENFOQUE EN LA Ética
2. Compre un producto de su elección en Amazon.com ¿las críticas de los clientes influyeron en su percepción de un producto o marca? Los consumidores que participan en el programa Amazon Vine envían muchas de las críticas de productos que se encuen- tran en su página. Investigue acerca del programa y analice si la crítica de un consumidor que participan del programa es más útil que la crítica de un consumidor y no lo hace (AACSB: comunica- ción; uso de la TI; pensamiento reflexivo).
3. Determinar el mercado meta y el posicionamiento de una tienda minorista son decisiones de marketing muy importantes. En un grupo pequeủo, desarrolle el concepto para una nueva tienda minorista. ¿Cuál sería el mercado meta de su tienda? ¿Y su posi- cionamiento? ¿Qué elementos atmosféricos destacarían este posicionamiento de manera eficaz para atraer y satisfacer a sus clientes meta? (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
EL MARKETING Y LA Economía
Walmart
En tiempos económicos difíciles, por lo general les va bien a los líderes de los precios bajos, ya que conservan a sus clientes y obtienen con- sumidores nuevos que están tratando de reducir sus gastos. Ése fue el caso de Walmart a lo largo de la mayor parte de la reciente crisis eco- nómica. Sin embargo, más recientemente Walmart ha observado un cambio en la dinámica. Hacia finales de 2010, las ventas y el tránsito en la misma tienda en sus locales de Estados Unidos han estado dismi- nuyendo durante un aủo. Esto es desconcertante, sobre todo porque el minorista, durante ese periodo, redujo de manera agresiva sus pre- cios que ya eran bajos. Hay dos razones posibles por la reducción de estas cifras. Primero, los compradores principales de Walmart tienen ingresos promedio más bajos que los críticos clientes de Target, y han sentido poco alivio en la recuperación económica. Debido a sus apre-
tados presupuestos, no están preparados para aumentar los gastos, incluso cuando algo atractivo tiene algún descuento. Segundo, los clientes de mejor posición económica que empezaron a acudir a Wal- mart ahora se están sintiendo más relajados con respecto a sus gastos.
Sin embargo, en lugar de gastar en Walmart, están regresando a las otras tiendas que frecuentaban antes de la depresión económica. Con un mal pronóstico para el crecimiento de los empleos, no se espera que la tendencia a la baja en las ganancias de Walmart mejore a corto plazo.
1. ¿Existen otras opciones para Walmart que esperar la recuperación de la economía?
2. ¿Qué tiene que cambiar en el ambiente externo para que Walmart recupere un crecimiento más firme?
Capítulo 13 | Venta al menudeo y al mayoreo 403
ARITMÉTICA DE Marketing
Los minoristas necesitan mercancías para hacer descuentos. De he- cho, el mayor recurso de un minorista es un inventario. El costo de los productos vendidos afecta de manera importante el margen de utili- dad neta de un vendedor al menudeo. Además, el hecho de no contar con suficiente mercancía podría causar la pérdida de ventas, mientras que un inventario demasiado grande aumenta los costos y reduce los márgenes. Ambas circunstancias reducen las utilidades. Una medida de la eficacia de la administración del inventario del minorista es su índice de rotación de inventario (también llamado índice de rotación de existencias por los fabricantes). La clave para el éxito en las ventas al menudeo consiste en lograr altos volúmenes de ventas con el me- nor inventario posible, mientras se mantienen existencias suficientes
para cubrir las demandas de los clientes. Consulte el apéndice 2 para responder a las siguientes preguntas.
1. Calcule el porcentaje de margen bruto de un minorista que tiene ventas anuales de 5 millones de dólares y un costo de bienes vendidos de 2 millones (AACSB: razonamiento analítico).
2. Determine su índice de rotación de inventario si el minorista trabaja un inventario promedio con un costo de 750 000 dólares, con un costo de bienes vendidos de 2 millones. Si el índice de rotaciún de inventario de esta compaủớa fue de 3.5 el aủo pasado, ¿el índice que usted calculó es mejor o peor? Explique su respuesta (AACSB: comunicación; razonamiento analítico).
CASO EN Video
Zappos.com
En la actualidad, los minoristas en línea son empresas que no valen mucho dinero. Sin embargo, en menos de 10 aủos Zappos.com se ha convertido en una empresa con un valor de miles de millones de dóla- res. ¿Qué hizo para sacarse el premio mayor en Internet? Ofreciendo uno de los mejores servicios disponibles. Sus clientes reciben una gran cantidad de ventajas, como envíos gratuitos de ida y vuelta, mejoras sorpresivas del servicio de un día para otro, una política de devolución durante los 365 dớas del aủo y un centro de atenciún telefúnico a clientes que siempre está en servicio. Los clientes también son deleita- dos por empleados facultados para entregar recompensas de manera espontánea con base en las necesidades únicas de los consumidores.
No es ninguna sorpresa que Zappos.com tenga una base de clientes casi de culto, que regresan a la tienda a comprar.
Después de ver el video que presenta a Zappos.com, responda a las siguientes preguntas.
1. ¿Qué ha hecho Zappos.com para distinguirse de otros minoristas a través de cada elemento de la mezcla de marketing al menu- deo?
2. ¿Qué relación existe entre la manera en que Zappos.com trata a sus empleados y la forma en que trata a sus clientes?
3. ¿Por qué Amazon.com compró Zappos.com, dado que ya vende los productos que Zappos ofrece?
Tesco Fresh & Easy:
otra invasión británica
Una hermosa maủana de otoủo en Ontario, California, una larga fila de personas esperaba ansiosa con carritos de compras. ¿La ocasión?
La gran inauguración de un Fresh & Easy Neighborhood Market, que era una gran noticia para una comunidad hambrienta de tiendas al menudeo decentes. “Los residentes han estado pidiendo esto”, dijo el alcalde Paul Leon. “Durante muchos aủos, los residentes han pedido más opciones en la zona sur de Ontario”, un suburbio en crecimiento, que antiguamente estaba más poblado por vacas que por personas.
PRESENTACIÓN DE TESCO
¿Qué es Fresh & Easy? Para responder esta pregunta, retrocedamos y veamos a la empresa que está detrás de la nueva cadena de comesti- bles Fresh & Easy: Tesco. Tal vez no haya oído hablar de Tesco, aunque es uno de los minoristas con mayor crecimiento del mundo. La primera tienda abrió sus puertas en Londres en 1919, vendiendo excedentes de comestibles. En las siguientes décadas, se convirtió en una cadena tradicional de abarrotes, y una de las principales del Reino Unido, lle- gando a vender el 15% de los productos de abarrotes del país.
Sin embargo, en 1997 Terry Leahy, el nuevo director general, reali- zú una hazaủa verdaderamente sorprendente. Bajo su direcciún, Tesco
se convirtió en el tercer minorista más grande del mundo, debajo úni- camente de Walmart y de la cadena francesa Carrefour. En sólo 13 aủos, Leahy abriú mỏs de 4 000 tiendas, logrando tener un total de alrededor de 4 800 en la actualidad. Bajo su liderazgo, Tesco pasó de vender básicamente productos de abarrotes a convertirse en una im- portante empresa en la venta de mercancía general. Su enorme cartera incluye en la actualidad supercentros estilo Walmart, supermercados enormes, tiendas estilo Walgreen´s e incluso tiendas de descuento sin comestibles. Con un total de 94 000 000 de pies cuadrados de espacio para ventas al menudeo, la compaủớa emplea a 472 000 personas. Du- rante el cargo de Leahy, la participación que tenía en el mercado del Reino Unido se duplicó hasta alcanzar un 30%, mientras se expandía de 6 a 14 países, ganando presencia en las economías emergentes de Asia, el Medio Oriente y Europa oriental. En 2010 sus ganancias alcanzaron los 93 000 millones de dólares, con utilidades de 4 700 millones, cifras que aumentaron durante la Gran Recesión.
Cuando todo iba muy bien, Leahy anunció de manera sorpresiva su retiro en el verano de 2010, a la edad de 55 aủos. “Mi trabajo aquớ ha terminado”, afirmó. No tardaron en llover los elogios. “Segura- mente debe considerarse uno de los mejores hombres de negocios de Gran Bretaủa”, propuso el analista Darren Shirley. “La forma en que la marca Tesco se desarrolló, extendió y creció a nivel geográfico, y como categoría ha sido un ejercicio incluido en los libros de texto”. Ade- más de extender la empresa, Leahy es reconocido por llevar negocio
CASO Empresarial
de los abarrotes y de las ventas con descuento a los compradores con el programa de lealtad basado en incentivos Tesco Clubcard.
EVALUACIÓN DEL MERCADO ESTADOUNIDENSE
Con los recursos y el éxito de Tesco, sólo era cuestión de tiempo antes de que entrara al mercado estadounidense. En 2007, la compaủớa hizo ese movimiento con una enorme inversión de 2 000 millones de dólares, y la meta de abrir 1 000 tiendas durante los primeros cinco aủos. Durante los aủos que siguieron al debut de Tesco en 2007, la economía estadounidense estaba en auge. La construcción de vivien- da crecía con gran intensidad, y todos esos nuevos habitantes y vi- viendas necesitaban minoristas para alimentarlos. En lo que se refiere a Tesco, no podía haber elegido un mejor momento.
No obstante, la compaủớa sabớa que debớa enfrentar una encar- nizada competencia. Walmart dominaba las ventas al menudeo, pero otras cadenas estadounidenses bien arraigadas, como Kroger, Safeway y SuperValu tenían grandes participaciones de mercado.
Además, había una gran cantidad de cadenas regionales que se dedi- caban a apoyar las economías locales y estatales.
Tesco dedicó mucho tiempo, esfuerzo y dinero a investigar los mer- cados estadounidenses y a tomar decisiones sobre los métodos que debớa seguir. Examinú 20 aủos de datos valiosos, pero no súlo se basú en las cifras. “Entramos a las casas de las personas, hablamos con ellas acerca de la comida y de la compra de alimentos”, comentó Simon Uwins, director de marketing de Tesco. “Entramos a sus cocinas y husmeamos en sus alacenas”. De esta manera, Tesco filmó y registró cada hábito de las familias estadounidenses.
Sus investigaciones lo condujeron a conclusiones importantes. Por ejemplo, decidió hacer su lanzamiento en California, continuando en Arizona y Nevada. Una de las principales razones era la poca presencia que tenía Walmart en California, un estado con un PIB tan grande que podría ser el octavo país más grande del mundo. A pesar del dominio de Walmart, el megaminorista había abierto sólo 22 supercentros de comestibles en el estado, comparado con los 279 que tenía en Texas.
Las tiendas de formato grande se convirtieron en la fuerza dominan- te en Estados Unidos. Además de los Supercentros Walmart, el éxito de minoristas como Best Buy, Bed Bath & Beyond y Home Depot sugería que el crecimiento en todas las categorías estaba dominado por las supertiendas. No obstante, Tesco decidió que, para tener el máximo impacto, iría en contra de esta tendencia al diferenciarse de las super- tiendas existentes. Tim Mason, director general de Fresh & Easy, analiza la información que ayudó a la empresa a llegar a esa conclusión.
Probablemente lo que más me sorprendió fue el número de tiendas diferentes que visita una familia estadounidense para hacer sus compras; compran en 20 tiendas diferentes, muchas más que las que utiliza una familia similar en el Reino Unido.
Visitan distintos tipos de tiendas para sus comestibles, para sus productos de limpieza y para sus productos de cuidado perso- nal. Lo que descubrí es que uno no puede obtener todo lo que desea en un solo lugar. Las principales marcas minoristas en Gran Bretaủa tienen niveles mucho mỏs altos de lealtad y real- mente cumplen con el concepto de tienda de una sola parada.
Aquí las cosas son diferentes. La gente espera recibir las hojas con publicidad y los cupones, y las personas que tienen tiempo pero que no tienen mucho dinero realmente llevan su lista de compras y visitan dos o tres tiendas grandes y luego deciden qué comprarán.
PRESENTACIÓN DE FRESH & EASY
Con base en lo anterior, Tesco decidió ni siquiera poner a prueba el modelo del supercentros de una sola parada. En su lugar, Fresh & Easy fue diseủado desde el principio como una tienda mỏs pequeủa del vecindario, posicionada entre las tiendas de conveniencia y los super- mercados grandes. Tesco lo denomina minisupermercado “Express”.
El tamaủo promedio de una tienda Fresh & Easy Neighborhood Mar-
ket es de 15 000 pies cuadrados. Compárelo con un supermercado grande que mide de 50 000 a 60 000 pies cuadrados, o un Supercen- tro Walmart de hasta 260 000 pies cuadrados.
Con un menor tamaủo, una tienda Fresh & Easy no puede trabajar todo tipo de productos. La cadena se enfoca en alimentos frescos, preparados y listos para comer, con un pequeủo ộnfasis en la comida gourmet (por ejemplo, bolsas de granadas, manzanas “rose-gold”, berros, tiras de camarón japonés y samosas hindúes. Las tiendas tra- bajan una gran selección de productos con marca propia, con un buen equilibrio de marcas de lujo. Si piensa en Trader Joe´s, ésa es exactamente la comparación que suele hacerse.
Fresh & Easy promete “los descuentos de una tienda grande sin tanto espacio”. En un encabezado de otro sitio web, Tesco ataca di- rectamente a Whole Foods Market. “Alimentos completos, no el sala- rio completo”. Con esta combinación de beneficios, la inauguración de las tiendas suelen ser similares a la de su local en Ontario. Los clien- tes son recibidos por una fachada bien pintada y un logotipo verde en letras minúsculas. Adentro, empleados alegres, vestidos con camisas verdes, abundan en una tienda iluminada y limpia con amplios pasillos despejados. Todos los artículos comestibles, incluso los vegetales, tie- nen una fecha de caducidad. Las tiendas tienen otra característica par- ticular: no tiene cajeros. En su lugar, los compradores son recibidos en un pasillo de pago de autoservicio por una mujer virtual que los guía a través del proceso.
Fresh & Easy está apostando en otro punto fuerte de diferencia- ciún. El logotipo y las camisas verdes son internacionales. La compaủớa se ha posicionado como una cadena con “sustentabilidad” en su ADN.
Todas las tiendas estỏn diseủadas con iluminaciún y refrigeradores ahorradores de energía. La mayoría de los vegetales, la carne y otros alimentos frescos llegan en contenedores de plástico reutilizables, en lugar de cartón desechable. Algunas tiendas ofrecen estacionamien- tos reservados para automóviles híbridos. Y una tienda Fresh & Easy de California recibió el codiciado sello de aprobación de Leadership in Energy and Environmental Design. El centro de distribución que tiene la empresa al sur de California cuenta con el techo solar más grande del estado. Y todos los productos llegan a las tiendas en semitráileres híbridos eléctricos-disel. Incluso Fresh & Easy planea lanzar etiquetas de carbono, un cálculo sencillo de la cantidad de gases invernadero emitidos por la producción, distribución, uso y desecho de un artículo.
NO TAN EXITOSO
Parecería que los resultados de este tipo de empresa son muy obvios;
que no puede fracasar. De hecho, muchos pronosticaron que Fresh &
Easy sería un asesino de categoría. Sin embargo, los resultados inicia- les están preocupando a Tesco. La inauguración de la primera tienda coincidió con el inicio de la crisis de las hipotecas subprime. California, Arizona y Nevada fueron algunos de los estados más golpeados. Con- forme se multiplicaron las embargos, dejaron de venderse las casas construidas en las zonas donde se esperaba que las tiendas Fresh &
Easy tuvieran un gran éxito.
Es probable que la compaủớa tampoco estộ logrando satisfa- cer las necesidades de los consumidores. Un observador afirmó con dureza:“Es como si el lugar pretendiera resolver todo tipo de ‘proble- mas’ engorrosos de marketing cuando no logra resolver el problema más básico del mundo real; es decir, ¿por qué todos querrían acudir ahí?” Después de su visita inicial a una tienda Fresh & Easy, un cliente leal a Trader Joe´s dijo: “Estoy seguro que la comida aquí es sabrosa.
Pero vamos a tener que encontrar cosas más útiles si vamos a hacer nuestras compras aquí”. Para complicar más el problema, las percep- ciones iniciales de los precios bajos diarios dejaron mucho que desear.
Tesco presume de ser sensible a la retroalimentación de los clien- tes. De hecho, tomó medidas rápidas para hacer algunos cambios después de la retroalimentación que recibió de la inauguración de su primera tienda. Sacrificó los precios con mayores reducciones e incrementó el uso de cupones, como los cupones regulares de cinco