La compaủớa debe desarrollar una organizaciún eficaz para realizar marketing internacional. La mayorớa de las compaủớas inician con un departamento de exportación, que luego convierten en una división internacional. Pocas empresas se convierten en organizaciones globa- les, con un marketing mundial planeado y administrado por los fun- cionarios más altos de la empresa. Las organizaciones globales consi- deran a todo el mundo como un solo mercado sin fronteras.
TÉRMINOS Clave
OBJETIVO 1
Compaủớa global (p 553) Comunidad económica (p 555) OBJETIVO 2
Exportación (p 562) Empresa conjunta (p 563) Obtención de licencias (p 563)
Fabricación por contrato (p 564) Contrato gerencial (p 564) Propiedad conjunta (p 564) Inversión directa (p 565) OBJETIVO 3
Marketing global estandarizado (p 565)
Marketing global adaptado (p 565) Extensión recta de producto (p 566) Adaptación del producto (p 566) Invención de producto (p 568) Adaptación de la comunicación
(p 569)
Perspectiva de canal integral (p 572)
• Verifique su comprensión de los conceptos y términos clave utilizando el plan de estudios de mypearsonmarketinglab para este capítulo.
• Aplique los conceptos en un contexto de negocios utilizando la simulación titulada Marketing global.
ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE Conceptos
Análisis de conceptos
1. Explique el significado del término empresa global y mencione las seis principales decisiones en el marketing internacional (AACSB:
comunicación).
2. Analice los tipos de restricciones que los gobiernos pueden impo- ner al comercio entre naciones (AACSB: comunicación).
3. Mencione y defina los cuatro tipos de estructuras industriales de los países (AACSB: comunicación).
4. ¿Quộ factores toman en cuenta las compaủớas al decidir ingresar en posibles mercados globales? (AACSB: comunicación; pensa- miento reflexivo).
5. Analice las tres formas de ingreso en los mercados extranjeros.
¿Cuál es la mejor? (AACSB: comunicación; pensamiento reflexi- vo).
6. Analice en qué difieren los canales de distribución global de los canales nacionales (AACSB: comunicación).
Aplicación de conceptos
1. Visite www.transparency.org y haga clic en el vínculo “índice de percepción de corrupción”. ¿Cuál es el índice de percepción de
corrupción (IPC) más reciente en los siguientes países: Dinamarca, Jamaica, Malasia, Myanmar, Nueva Zelanda, Somalia y Estados Unidos? ¿Qué implicaciones tiene este índice para las empresas estadounidenses que hacen negocios en esos países? (AACSB:
comunicación; uso de la TI; pensamiento reflexivo).
2. Estados Unidos aplica restricciones comerciales a Cuba. Visite el sitio web del Departamento de Tesoro de Estados Unidos en:
www.ustreas.gov/offices/enforcement/ofac para conocer más acerca de las sanciones económicas y comerciales. Haga clic en el vínculo “Cuba Sanctions” para conocer más acerca de las restricciones comerciales de este país. ¿Se trata de restricciones arancelarias, de cuotas o por embargo? ¿Hasta qué punto esas restricciones comerciales permiten que los negocios estadouni- denses exporten sus productos a Cuba? (AACSB: comunicación;
uso de la TI; pensamiento reflexivo).
3. Visite el World Factbook de la Central Intelligence Agency en:
www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook. En un grupo pequeủo, elija un paớs y describa la informaciún que se proporciona en ese sitio acerca de esa nación. ¿Cómo podrían utilizar los mercadólogos esa información? (AACSB: comunica- ción; uso de la TI; pensamiento reflexivo).
ENFOQUE EN LA Tecnología
“Innovación a la inversa”, “innovación opuesta” e “innovación por goteo” son términos que se utilizan para describir el proceso median- te el cual las innovaciones que se realizan para cubrir las necesidades de los mercados emergentes ingresan en los mercados desarrollados.
Por tradición, las innovaciones nacían en los países desarrollados, y los modelos más viejos se ofrecían posteriormente en los mercados de menores ingresos como la India y China. Aunque muchos mercados emergentes “ubicados en la parte baja de la pirámide” ocupan un lu- gar inferior en la cadena económica alimentaria, son numerosos por lo que ofrecen oportunidades para los negocios que cubren necesidades crecientes a un precio accesible. GE, el principal fabricante de costo- sas máquinas de electrocardiograma (ECG) para hospitales, desarro- llú una mỏquina ECG pequeủa, alimentada con baterớas y de precio
econúmico para los mercados de la India y China. Luego, la compaủớa vendió este producto a médicos que brindan atención primaria, a en- fermeros salen a dar servicio, a hospitales rurales y clínicas en Estados Unidos. La innovación invertida no se limita a los productos tecnológi- cos, también se puede aplicar a productos tan básicos como el yogurt.
1. Investigue más acerca de la forma en que GE utilizó la innovación invertida para aprovechar oportunidades en Estados Unidos. En- cuentre otros dos ejemplos de innovación invertida para produc- tos tecnológicos (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
2. Analice dos ejemplos de innovación invertida para productos no tecnológicos (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).
ENFOQUE EN LA Ética
Imagine a Ford construyendo una camioneta para pasajeros en Tur- quía, transportándola hacia Estados Unidos, y luego eliminando las ventanas y los asientos traseros para convertirla en un vehículo de reparto. La tela y el hule espuma de los asientos se muele y se convier- te en la cubierta de un basurero, mientras que el acero y el vidrio se reciclan de otras maneras. Parecería un desperdicio, ¿no es así? Bue- no, en realidad es más barato que pagar el arancel del 25 % que Ford tendría que pagar por importar sus propias camionetas de reparto. Las ventanas y los asientos se colocan sólo para evitar una continua dispu- ta comercial con Europa, conocida como el “impuesto del pollo”. En la década de 1960, Europa impuso altos aranceles al pollo importado debido a las crecientes ventas de las aves estadounidenses en Alema- nia occidental. En represalia, Johnson, presidente de Estados Unidos, estableció un impuesto a las importaciones de camiones y camionetas comerciales fabricadas en el extranjero, que atacaba específicamen- te a los vehículos Volkswagen hechos en Alemania. El impuesto del
pollo ha afectado a los fabricantes de automóviles durante mucho tiempo. Incluso las compaủớas estadounidenses de automúviles como Ford deben pagar el arancel, lo cual es irónico debido a que las reglas comerciales estadounidenses han protegido el mercado nacional de los fabricantes de camiones durante muchos aủos. Sin embargo, el hecho de convertir el vehículo en un camión de reparto después de llegar a territorio estadounidense representa un costo del 2.5 %, que es mucho menor que el arancel del 25 % que tendría que pagarse si el vehículo entrara al país preparado para hacer repartos.
1. ¿Se debe penalizar a las empresas estadounidenses por importar sus propios productos de otros países? (AACSB: comunicación;
razonamiento ético).
2. Aunque Ford está cumpliendo “la ley al pie de la letra”, ¿sus ac- ciones son correctas? (AACSB: comunicación; pensamiento ético).
EL MARKETING Y LA Economía
SPAM
Durante décadas, SPAM (el producto de carne enlatada de Hormel, no el correo electrónico no deseado) ha sido blanco de bromas crueles, aunque se trata de un buen sentido del humor, ya que los clientes de todo el mundo consumen cientos de millones de dólares del prepa- rado de cerdo cada aủo. En el Reino Unido, las rebanadas fritas de SPAM (conocidas como frituras SPAM) adornan platillos en las tiendas de pescado y papas. En Japón, es un ingrediente en un popular platillo frito. Los sudcoreanos consumen la carne con arroz o los utilizan para hacer rollos de sushi. En Hawai, incluso McDonald´s y Burger King venden platillos especiales con SPAM.
Sin embargo, una de las cosas más interesantes acerca de SPAM es el “Índice SPAM”. Durante aủos, las ventas del producto han sido tan fuertes e inversamente correlacionadas con los indicadores eco- nómicos, que algunos analistas consideran las propias ganancias de la carne enlatada como un índice de las condiciones económicas, y la
gran recesión no fue la excepción. SPAM experimentó incrementos de dos dígitos en sus ventas después de que los economistas anuncia- ron de manera oficial el inicio de la recesión. Hormel respondió lan- zando la primera campaủa publicitaria importante de SPAM en cinco aủos. Anuncios impresos, de radio y televisiún transmiten el mensaje de “rompe la monotonía”, mostrando la forma en que el producto puede dar nueva vida a los alimentos cocinados en el hogar. El sitio web de Hormel ofrece 350 recetas nuevas, incluyendo Cheesy Coun- try SPAM Puff, SPAMaroni y SPAM Lettuce Wraps. Un poco de SPAM recorre un largo camino.
1. ¿Por qué SPAM tiene tal atractivo universal con los consumidores globales?
2. ¿Qué recomendaciones le daría a Hormel para seguir logrando ventas elevadas de SPAM cuando la economía se recupere?
Capítulo 19 | El mercado global 577
ARITMÉTICA DE Marketing
Las actividades de importación y exportación de un país se revelan en su informe de balanza de pagos, el cual incluye tres cuentas: la cuenta corriente, la cuenta de capital y la cuenta de reserva. La cuenta corriente es la más importante para el marketing debido a que es un registro de toda la mercancía que un país ha exportado e importado.
Las dos cuentas restantes registran las transacciones financieras. El Bureau of Economic Analysis del Department of Commerce de Esta- dos Unidos publica cifras anuales y mensuales sobre su comercio de bienes y servicios.
1. Visite el sitio www.bea.gov y localice los datos del comercio internacional de bienes y servicios estadounidenses del aủo mỏs reciente. ¿Qué significa esa cifra? (AACSB: comunicación; uso de la TI; pensamiento reflexivo).
2. Busque en Internet el balance de la información comercial de China para ese mismo aủo. ¿Quộ diferencias hay con el de Esta- dos Unidos? (AACSB: comunicación; uso de la TI; pensamiento reflexivo).
CASO EN Video
En 1994, Monster Worldwide fue pionero en la selección de personal en Internet con Monster.com. En la actualidad, es el único reclutador en línea que puede atender a quienes buscan y ofrecen empleos de una forma realmente global. Con una presencia en 50 países de todo el mundo, Monster tiene un alcance internacional incomparable y, aunque la crisis económica global ha afectado el crecimiento de las corporaciones en todas partes, la compaủớa estỏ haciendo grandes inversiones en planes para crecer aún más. Recientemente, su expan- sión internacional ha incluido la compra de ChinaHR.com, lo que le ha dado una gran presencia en el país más grande del mundo. Monster obtiene alrededor del 45 % de sus ganancias anuales de 1 300 mi- llones de dólares fuera de Estados Unidos. Sin embargo, la empresa espera tener una mayor presencia global en los prúximos aủos. Para
respaldar esa expansión geográfica, también está haciendo grandes inversiones en tecnologớa de bỳsqueda y diseủo web, para atraer clientes de todas partes del mundo.
Después de ver el vídeo de Monster Worldwide, responda a las siguientes preguntas acerca de la compaủớa y del mercado global:
1. ¿Cuál de las cinco estrategias de adaptación de productos y pro- moción de mercados globales utiliza Monster?
2. ¿Cuáles factores del entorno del marketing global han planteado más desafíos a las actividades de marketing global de Monster?,
¿cúmo ha enfrentado la compaủớa esos desafớos?
CASO Empresarial
Nokia: imaginando un mundo conectado
¿Qué marca es su teléfono celular? Si vive en Estados Unidos, es muy probable que no sea Nokia. Sin embargo, si vive en cualquier otra parte del mundo, es probable que sớ lo sea. La compaủớa finlandesa de productos electrónicos posee sólo una porción de un dígito en el mercado estadounidense de teléfonos celulares, pero domina el mer- cado global con una participaciún cercana al 40 %. Pocas compaủớas encabezan sus industrias de la forma en que Nokia lo hace. La mitad de la población mundial posee un teléfono celular activo, y una cifra mayor a uno de cada tres de esos teléfonos es un Nokia. Esto repre- senta más de mil millones de personas con un teléfono celular No- kia. Quizỏs aỳn mỏs sorprendente sea que la compaủớa vende casi la mitad de esa cifra (alrededor de 500 000 millones) de teléfonos cada aủo. De hecho, ĂNokia vende mỏs telộfonos celulares cada aủo que sus tres rivales más cercanos, Samsung, Motorola y Sony-Ericsson, juntos!
Tal vez piense que Nokia ha logrado esto debido a que es el líder de producto, lanzando siempre el aparato más moderno; sin embar- go, Nokia no ha encabezado las tendencias de los diseủos, como los teléfonos de tapa (plegables), los teléfonos “de dulce” que se abren y
cierran por un costado, y los aparatos multifuncionales ultradelgados y brillantes. En su lugar, ha logrado el dominio global a partir de una antigua y sencilla estrategia: vender productos básicos a precios ba- jos. Aunque la compaủớa ofrece una enorme variedad de modelos de teléfonos celulares, es más conocida por su aparato registrado fácil de usar. Nokia produce de forma masiva este teléfono básico y confia- ble a bajo precio y lo envía en enormes volúmenes a todo el mundo.
GANANDO FUERZA COMO EL LÍDER DE VOLUMEN
Ubicado en Finlandia, la región que le genera más ganancias y utilida- des a Nokia es Europa. Sin embargo, la estrategia global de la compa- ủớa ha sido comparada desde hace varias dộcadas con la de Honda. La empresa automotriz inició enfocándose en el desarrollo de mercados con pequeủas motocicletas. Conforme las economớas de esos paớses crecían y las personas iban siendo capaces de adquirir automóviles, ya eran leales a Honda.
Nokia ha seguido ese mismo modelo, ya que vende teléfonos en más de 150 países, y en la mayoría de ellos es el líder del mercado. No- kia es realmente hábil para crear estrategias regionales basadas en las necesidades generales de sus consumidores, aunque ha llenado sus arcas al entender la dinámica de crecimiento de mercados emergentes específicos. Soren Peterson, el vicepresidente de teléfonos móviles de Nokia, entiende ese concepto mejor que nadie, ya que dedica gran
parte de su tiempo a estudiar las necesidades de los consumidores en los mercados emergentes; y, en su mayoría, esos consumidores nece- sitan teléfonos baratos.
Con ese propósito, Peterson ha guiado a Nokia en una cruzada para bajar los costos y lograr que sus teléfonos sean aún menos cos- tosos. El ejecutivo cita un ejemplo de una táctica para reducir costos que desató una cadena de eventos en la empresa. Mientras estaba de visita en Kenia, se detuvo en una “tienda rural”, en donde observó que todos los productos se exhibían en bolsas plásticas. Cuando le preguntó al vendedor en donde estaban las cajas y los manuales, el hombre contestó, “hacen una buena fogata”. Peterson se dio cuenta con rapidez de que, en muchas áreas del mundo, el empaque no necesitaba “durar todo el viaje”. Los cambios en los empaques permi- tieron ahorros de 147 millones de dúlares al aủo.
Entre otros descubrimientos notables en los mercados emergen- tes, Nokia desarrolló una interfase basada en iconos para reemplazar texto, una innovación bien recibida por muchas personas del mundo que no saben leer. La compaủớa tambiộn aủadiú directorios telefúni- cos múltiples a sus aparatos, debido al hecho de que muchas personas en los países menos desarrollados comparten sus teléfonos con hasta 12 individuos. Nokia también desarrolló un paquete para recarga de bajo costo para bicicletas, con un dínamo que se ajusta a la rueda y un soporte del teléfono para el manubrio. A 7.5 millas por hora, se recarga tan rápido como con un cargador tradicional de pared.
SACAR PROVECHO DEL LIDERAZGO DEL MERCADO
Así como Honda utilizó la fortaleza que obtuvo al vender motocicletas en países en desarrollo para convertirse en fabricante de todo tipo de vehículos para pasajeros, Nokia busca hacer lo mismo en la industria de los teléfonos móviles. Aunque Nokia sigue comprometido con el mercado básico y las naciones emergentes, ha desarrollado una estra- tegia global detallada. Según la declaración de visión de la empresa, esa estrategia tiene tres facetas: incrementar el número de personas que utiliza aparatos Nokia, transformar los aparatos que la gente uti- liza, y desarrollar nuevos negocios.
Para la primera parte de este plan, Nokia proyecta que el uso mun- dial de los teléfonos celulares llegará a los 5 000 millones de usuarios en 2015, lo que significa que Nokia puede incrementar de manera importante el número de teléfonos que vende, aún sin incrementar su participaciún de mercado. De hecho, si la compaủớa súlo mantiene su participación actual, aproximadamente 1 700 millones de personas tendrán un teléfono Nokia, lo que representa un incremento del 67 % respecto a las cifras actuales. Éstas son buenas noticias para la empre- sa. Según un analista, dada la cantidad de participantes en el mercado global, será casi imposible que Nokia mantenga una participación del 40 por ciento.
En lo que se refiere a la transformación de los aparatos que utiliza la gente, Nokia busca ser más que sólo un proveedor de teléfonos bá- sicos. De sus 123 000 empleados, casi una tercera parte trabaja en in- vestigación y desarrollo, y sus gastos en esta área representan aproxi- madamente el 10 % de sus ventas netas. La compaủớa invierte mucho dinero en el desarrollo de aparatos más innovadores, con la esperanza de que, conforme sus clientes en los países en desarrollo obtengan más recursos, compren productos más caros y sigan siendo leales a su marca. Nokia podría tener una ventaja en este caso. Además de vender grandes cantidades de telộfonos, la compaủớa tambiộn es una de las marcas más confiables del mundo. Con un valor de marca de 35 000 millones, es la quinta marca más valiosa del mundo. “La con- fianza es tan alta, que tiene menos problemas que otras marcas para recuperar a los clientes que prueban una marca de la competencia”, afirma un experto en marcas.
Nokia también reconoce que las principales tendencias de los apa- ratos móviles son la música, la navegación y los juegos. Al enfocarse en estas actividades, está colaborando con los mejores en el nego- cio para encontrar formas de aủadir valor para el cliente. Parece que Nokia está decidido a tomar ventaja de la convergencia de Internet, los medios masivos y el telộfono celular. El aủo pasado, la compaủớa vendió más de 200 millones de teléfonos con cámara (muchas más
cámaras que Canon) y más de 140 millones de teléfonos con música (Apple solo vendió 52 millones de iPods). Así, mediante sus aparatos móviles, Nokia puede afirmar que vende más computadoras, repro- ductores portỏtiles de mỳsica y cỏmaras que cualquier otra compaủớa.
Sin embargo, aún debe encontrar una forma de garantizar un flujo estable de ingresos por sus aparatos una vez que los coloque.
Esto provoca la transición lógica hacia la tercera estrategia de Nokia: la creación de nuevos negocios. En un esfuerzo por obtener ganancias de los aparatos existentes, Nokia abrió su “Ovi Store”. La meta consiste en lograr algo que muchos operadores de redes móviles han evitado: crear un negocio redituable en los servicios de telefonía móvil. Ovi Store es una tienda de una parada que conecta a los con- sumidores con proveedores de contenido a través de sus teléfonos Nokia. Los usuarios pueden acceder a aplicaciones, juegos, videos, podcasts, servicios locales y contenido personalizado. Los consumi- dores de Nokia de todo el planeta ahora descargan más de un millón de aplicaciones por día. Esta cifra aún está lejos de las 30 millones de aplicaciones que se descargan de la tienda Apple iTunes, pero es un buen comienzo.
Nikia continúa desarrollando un conjunto de servicios móviles, in- cluyendo Point & Find (un servicio que permite a los usuarios obtener contenido relevante de Internet con el simple hecho de apuntar la cámara del teléfono hacia un objeto del mundo real), Nokia Home Control Center (permite a los usuarios interactuar con aparatos y en- seres del hogar), y diversos servicios de localización satelital. El gigante de los teléfonos celulares no sólo ha invertido grandes cantidades de dinero en estos proyectos, sino que también han seducido a los eje- cutivos de Yahoo!, Microsoft, eBay e IBM, y está colaborando con muchas otras corporaciones para crear estos negocios conjuntos.
TORMENTA EN EL HORIZONTE
Sin importar el hecho de que Nokia sea el líder del mercado de los teléfonos celulares, parece que los aparatos más recientes de los com- petidores mỏs pequeủos han sido los preferidos de la prensa. En un intento por restarle importancia al éxito inicial que tuvo el iPhone de Apple después de que vendió 4 millones de unidades durante el pri- mer aủo, se escuchú que un vicepresidente de Nokia dijo: “Hicimos lo mismo desde que comimos juntos el viernes pasado”. El comentario tenía el fin de dirigir la atención hacia el hecho de que Apple sólo po- see el 4 % del mercado global de los teléfonos celulares. No obstante, dados los cambios en las preferencias de los consumidores, parece que Nokia se está viendo seriamente amenazada.
El crecimiento de los teléfonos inteligentes está rebasando con ra- pidez el crecimiento del mercado general. Aunque las ventas globales de los aparatos móviles aumentaron un 17 % durante el primer tri- mestre de 2010, esto se debió principalmente al incremento de la de- manda de teléfonos inteligentes, la cual aumentó un increíble 40 %, que representa el mayor aumento anual en la categoría desde 2006.
A pesar de los esfuerzos de investigación y desarrollo realizados por Nokia para expandir su cartera de aparatos de lujo, la compaủớa con- tinúa rezagada en esa área. Apple sólo fabrica teléfonos inteligentes, por lo que busca disfrutar de la mayor participación del crecimiento del mercado. Por ejemplo, Apple vendió 83 % más iPhones en 2009 que el aủo anterior, un crecimiento mayor que de cualquier otra em- presa. En términos de la participación de mercado, eso se traduce en un aumento del mercado global de teléfonos inteligentes del 3 al 13 por ciento.
Nokia aún conserva el título, no sólo del mayor vendedor de te- léfonos, sino del mayor vendedor de teléfonos inteligentes, con una participación del 39 %. Sin embargo, Apple tuvo otro gran éxito con su nuevo iPhone 4. Durante el primer día de pedidos previos, la com- paủớa vendiú 600 000 unidades (un rộcord de la empresa) a pesar del hecho de que un volumen mayor al esperado saturó los servidores de las tiendas Apple en línea y de las tiendas AT&T. Pisándoles los talones a los tan demandantes aparatos de Apple, Galaxy S de Samsung y Xperia X10 de Sony-Ericsson pronto estarán en el mercado. Además, la plataforma abierta Android de Google ahora es el cuarto sistema de operación móvil más utilizado.