CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng - VPBank Chi nhánh Bắc Ninh
3.2.1. Mô hình Quản trị rủi ro tín chấp và Khung quản trị rủi ro tín chấp
3.2.1.1. Mô hình Quản trị rủi ro tín chấp
Trước năm 2015, VPBank Chi nhánh Bắc Ninh áp dụng mô hình quản trị rủi ro tín chấp phân tán, phân tách bộ máy cấp tín chấp và phân chia trách nhiệm của các bộ phận tham gia. Trong giai đoạn này, VPBank đã thành lập Khối Quản trị Rủi ro với chức năng chính là kết hợp với các bộ phận khác trong VPBank, đặc biệt là Trung tâm thẩm định và phê duyệt tín dụng tập trung- Khối vận hành trong việc quản trị rủi ro một cách hệ thống trên toàn ngân hàng, thiết lập và duy trì môi trường quản trị rủi ro phù hợp với quy trình kinh doanh. Tuy nhiên, các chính sách quản trị RRTC mới chỉ dừng ở mức định hướng, chưa có hướng dẫn cụ thể về quản trị RRTC.
Riêng đối với Chi nhánh Bắc Ninh, cũng giống nhƣ các chi nhánh khác, đơn
vị đã tự xây dựng riêng mô hình Quản trị RRTC, áp dụng cho các khách hàng cũng nhƣ đặc thù kinh doanh của Chi nhánh. Tuy nhiên, công tác nhận biết RRTC, đo lường RRTC, kiểm soát RRTC thực hiện tự phát, không có chuẩn mực chung giữa các chi nhánh. Bên cạnh đó, do áp lực cạnh tranh, VPBank chi nhánh Bắc Ninh hạn chế liên kết, trao đổi thông tin với các chi nhánh khác. Nhƣ vậy, mô hình quản trị rủi ro tín chấp trong giai đoạn này kém hiệu quả, không đảm bảo các mục tiêu quản trị RRTC. Trong khi đó, giai đoạn này cũng chính là giai đoạn bùng nổ các dịch vụ tín chấp, dƣ nợ từ cho vay tín chấp chiến đến 55% tổng dƣ nợ toàn chi nhánh. Tình hình chung của VPBank cũng nhƣ các chi nhánh lớn nhƣ Hà Nội, Hồ Chí Minh, Bình Dương cũng không tránh khỏi tình trạng này.
(Nguồn: Khung quản lý rủi ro tín dụng trong hệ thống VPBank - năm 2016) Hình 3.2: Mô hình tổ chức quản trị rủi ro tín chấp của VPBank
Hội đồng quản trị Đại hội đồng cổ đông
Ủy ban ALCO Ủy ban QLRR
Tổng giám đốc
Ban rủi ro
Phó TGĐ phụ trách Phó TGĐ phụ trách
Ban kiểm soát Đại hội
đồng cổ đông
Hội đồng quản trị
Ban điều hành
Các đơn vị nghiệp vụ
VKS thứ hai (Bộ phận QLRRTC)
VKS thứ ba (Bộ phận kiểm toán
nội bộ) Đơn vị chịu trách
nhiệm đầu tiên và cuối cùng nhận diện, kiểm soát RRTD trong phạm vi quản lý - Chịu trách nhiệm thúc đẩy phát triển hoạt động kinh doanh.
- QLRRTC trong hoạt động phát triển kinh doanh trên cơ sở tuân thủ định hướng chính sách, hạn mức QLRRTC…
VKS thứ nhất (Đơn vị kinh doanh)
QLRRTD ở cấp độ toàn hệ thống, giám sát độc lập VKS thứ nhất
- Xây dựng cơ chế, chính sách, công cụ, hệ thống QLRRTC toàn hệ thống.
- Đánh giá rủi ro độc lập, quản lý DMTD toàn hệ thống.
Kiểm tra, giám sát độc lập VKS thứ nhất và VKS thứ hai
- Đánh giá tính đầy đủ, phù hợp hiệu quả của các chốt kiểm soát trong QLRRTC.
- Kiểm toán tuân thủ và kiểm toán hoạt động QLRRTC…
Chính với áp lực nhƣ vậy, năm 2016, VPBank đã thay đổi mô hình quản trị rủi ro tín chấp theo Basel II. Sự cải tổ này từ cơ cấu tổ chức, mô hình hoạt động đến các chính sách, quy định, quy trình cấp tín chấp và quản lý rủi ro tín chấp theo phương pháp tiếp cận nội bộ cơ bản đồng thời chuẩn bị cho giai đoạn tiếp theo là đáp ứng các yêu cầu của Basel II theo phương thức nội bộ nâng cao. Mô hình tập trung của VPBank cho phép từng bước triển khai xây dựng các mô hình đo lường rủi ro như các thước đo xác suất không trả được nợ (PD), số dư nợ rủi ro (EAD) và tổn thất dự kiến trong trường hợp không trả được nợ (LGD).
Đến cuối năm 2016- đầu năm 2017, VPBank đã cơ bản dần hoàn thiện quá trình chuyển đổi mô hình tín dụng theo chuẩn Basel II, đảm bảo quản lý rủi ro toàn diện dựa trên ba vòng kiểm soát chặt chẽ.
- Vòng 1 là các đơn vị kinh doanh, là đơn vị đầu tiên và cuối cùng nhận diện, kiểm soát RRTC trong phạm vi quản lý.
- Vòng 2 là các đơn vị Quản lý rủi ro tín chấp ở cấp độ toàn hệ thống, giám sát độc lập VKS thứ nhất, làm nhiệm vụ: Xây dựng cơ chế, chính sách, công cụ, hệ thống QLRRTD toàn hệ thống; đánh giá rủi ro độc lập, quản lý DMTD toàn hệ thống.
- Vòng 3 là đơn vị kiểm toán nội bộ với trách nhiệm kiểm tra, giám sát độc lập VKS thứ nhất và VKS thứ hai.
Theo mô hình này, VPBank chi nhánh Bắc Ninh là đơn vị kinh doanh - bộ phận tham gia vào công tác triển khai, thúc đẩy hoạt động kinh doanh, phát sinh hoạt động cấp tín chấp, quản lý, giám sát và chịu trách nhiệm về chất lƣợng tín chấp trong phạm vi quản lý, có trách nhiệm:
- Thực hiện quản trị rủi ro tín chấp theo chiến lƣợc QLRRTD, khung QLRRTD và các chính sách, quy định, quy trình, chỉ đạo trong công tác QLRRTD đã đƣợc HĐQT/BĐH phê duyệt.
- Chịu trách nhiệm đề xuất/ thiết kế các chương trình/ sản phẩm tín chấp, xây dựng, phát triển các thị trường mục tiêu, phát triển khách hàng nhằm thúc đẩy hoạt
động kinh doanh nhƣng đảm bảo QLRR theo KVRR của VPBank từng thời kỳ.
- Quản lý hoạt động kinh doanh phù hợp với thị trường mục tiêu/ phân khúc khách hàng được xác định trong các chương trình tín chấp.
- Chủ động nhận diện, đo lường, đánh giá, kiểm soát, giám sát và đề xuất các biện pháp giảm thiểu rủi ro khi có các dấu hiệu có thể ảnh hưởng đến khả năng trả nợ của khách hàng và chất lƣợng danh mục tín chấp.
- Thực hiện báo cáo Quản trị RRTC theo quy định, các báo cáo này là cơ sở đề RCO ban hành các quyết định tín dụng quan trọng.
VPBank chi nhánh Bắc Ninh áp dụng Chính sách quản trị rủi ro tín chấp trên cơ sở hệ thống Văn bản do HĐQT ban hành (Khung QTRRTD, Chiến lƣợc QTRRTD, KVRRTD; Chính sách tín dụng quan trọng, nền tảng) và do Khối vận hành ban hành (Chỉ đạo, hướng dẫn chính sách; Quy trình, hướng dẫn, mẫu biểu;
Sản phẩm tín chấp cụ thể).
Để phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế, các Ngân hàng hiện nay đang dần chuyển đổi mô hình quản lý từ chiều ngang sang chiều dọc. Nếu như trước đây các ngân hàng thường trao quyền phê duyệt, quản trị tín dụng cho các giám đốc chi nhánh, khu vực thì đến nay nhiều ngân hàng đã nhận thức đƣợc vấn đề và dần chuyển sang mô hình quản trị tập trung. Theo đó, bộ máy QTRRTD của ngân hàng từ Hội sở chính đến các chi nhánh có sự phân cấp rõ ràng về mức phán quyết, chức năng nhiệm vụ. Cụ thể: các nghiệp vụ kinh doanh chính, trong đó có hoạt động cấp tín dụng sẽ đƣợc quản lý tập trung tại Hội sở chính, còn các chi nhánh chủ yếu làm chức năng kinh doanh, đồng thời bộ máy QTRRTD ngân hàng còn phải thường xuyên giám sát xây dựng các chính sách RRTD, chính sách phân bổ tín dụng, chính sách khách hàng, xây dựng danh mục đầu tƣ…
Nhƣ đã phân tích ở trên, VPBank hiện tại cũng đã chuyển đổi sang mô hình quản trị tập trung. Hệ thống quản trị rủi ro tín chấp có sự phân cấp rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ. Theo đó, mọi quyết định cấp tín chấp sẽ đƣợc tập trung toàn hệ thống và đƣợc phê duyệt theo hai hình thức là phê duyệt cá nhân và phê duyệt theo
hội đồng, trong đó bộ máy phê duyệt tín chấp đƣợc chia thành 5 cấp. (Phụ lục 02) So sánh liên hệ với 1 số mô hình tại các ngân hàng khác, cụ thể nhƣ sau:
* Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam- Vietinbank
Hiện tại Vietinbank đang có sự giao thoa của hai mô hình quản trị rủi ro tín chấp tập trung và phân tán: từng bộ phận kinh doanh tại Hội sở chính cũng nhƣ tại chi nhánh tự thực hiện nhiệm vụ quản lý rủi ro theo quy trình nghiệp vụ.
Việc phân cấp ủy quyền phán quyết tín chấp đối với các chi nhánh khá lớn, chƣa phù hợp với thông lệ đó là quản trị tín chấp tập trung tại Hội sở chính; bên cạnh đó các khoản tín chấp thuộc thẩm quyền phán quyết của chi nhánh chƣa đƣợc quản trị rủi ro một cách độc lập. Vì vậy hiện tại, Vietinbank đã thành lập Ủy ban Quản trị rủi ro nhằm quản trị rủi ro tín chấp một cách hệ thống trên quy mô toàn ngân hàng, đảm bảo tính cạnh tranh lâu dài, xây dựng chính sách quản trị rủi ro thống nhất cho toàn hệ thống. Thiết lập và duy trì môi trường quản trị rủi ro đồng bộ, phù hợp với quy trình quản lý gắn với hoạt động của các bộ phận kinh doanh nâng cao năng lực đo lường giám sát rủi ro tín chấp.
* Ngân hàng TMCP Á Châu- ACB
Ngân hàng ACB cũng thực hiện theo mô hình quản lý rủi ro tín chấp tập trung, theo đó ACB thực hiện công tác quản lý rủi ro tại Hội sở chính, cũng nhƣ việc thẩm định, phê duyệt hầu nhƣ tập trung về hội sở chính cho những khoản vay tương đối lớn, rủi ro, có phát sinh yếu tố ngoại lệ.
Ngân hàng ACB xây dựng chính sách quản lý rủi ro tín chấp đồng bộ, thống nhất cho toàn hệ thống, việc này đƣợc thực hiện bởi khối quản lý rủi ro và một số đơn vị có liên quan nhƣ Khối vận hành. Chính sách thẩm quyền phê duyệt của ACB cho thấy hầu nhƣ các khoản vay đƣợc phê duyệt bởi các Chuyên viên/Ban tín dụng/Ủy ban tín dụng tại Hội sở chính, ACB chỉ phân bổ những khoản vay nhỏ, ít rủi ro đƣợc phê duyệt tại các đơn vị chi nhánh/ PGD.
Ngoài ra, ACB cũng thực hiện việc tách biệt hoàn toàn chức năng kinh doanh, tác nghiệp và quản lý rủi ro tín chấp, điều này trợ giúp nhiều cho ACB trong
việc chuyên nghiệp hóa công tác quản trị RRTC.
* Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín -Sacombank
Sacombank hiện có một bộ máy quản trị RRTC chuyên nghiệp theo chuẩn quốc tế, bao gồm: các Ủy ban quản lý rủi ro, Ủy ban kiểm toán, Hội đồng tín dụng cấp cao trực thuộc Hội đồng quản trị và Kiểm toán nội bộ trực thuộc Ban kiểm soát;
các ủyban tín dụng, Ủy ban quản lý tài sản Nợ-Có (ALCO), Phòng quản lý rủi ro trực thuộc Ban điều hành; các cấp quản lý, kiểm soát viên, bộ phận kiểm toán độc lập… trực thuộc các đơn vị kinh doanh trực tiếp. Riêng về quản trị RRTC, Sacombank đã xây dựng chính sách tín chấp cùng với hệ thống hạn mức phán quyết, quy trình cấp tín chấp cụ thể, nhằm đảm bảo tính độc lập, khách quan giữa đề xuất tham mưu và phán quyết. Hệ thống QTRR này đã giúp Sacombank duy trì được tốc độ tăng trưởng với chất lượng tín dụng đảm bảo, nợ xấu ở mức thấp.
Trên cơ sở tham khảo một số mô hình tại các ngân hàng khác, có thể thấy, nhìn chung, mô hình quản trị rủi ro tín chấp tại VPBank Bắc Ninh đƣợc vận hành theo nguyên tắc độc lập và tập trung hóa, phù hợp với đặc thù kinh doanh cũng nhƣ đối tượng khách hàng tại địa phương. Hệ thống được tổ chức khá rõ ràng và chặt chẽ, trong đó Khối quản trị rủi ro đƣợc phân chia thành các bộ phận cụ thể, đảm nhiệm chức năng và thực hiện nhiệm vụ riêng biệt. Hằng năm, mỗi bộ phận đều tiến hành họp định kỳ theo tháng hoặc quý nhằm thảo luận và quyết định các nội dung liên quan. Ngoài ra vào cuối mỗi năm, ban quản trị sẽ tổng kết và đánh giá hiệu quả hoạt động của mỗi bộ phận, từ đó sẽ có những thay đổi phù hợp về nhiệm vụ và cơ cấu nhân sự của mỗi bộ phận. Có thể nói, hằng năm VPBank cũng nhƣ VPBank Bắc Ninh luôn nỗ lực tự hoàn thiện bộ máy hệ thống quản trị rủi ro để góp phần vào việc nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro của Ngân hàng.
Tuy nhiên, mô hình mới chỉ là một vấn đề về phần hệ thống, Ông Đới Hoài Nam- Trưởng phòng Quản lý rủi ro của VPBank Bắc Ninh cũng nhấn mạnh “việc quản lý rủi ro tín chấp không kết thúc ở việc xây dựng mô hình và đƣa ra kết quả bước đầu mà ngân hàng phải luôn theo dõi và điều chỉnh phù hợp với những thay
đổi của nhiều biến số ảnh hưởng. Bên cạnh đó, mô hình cũng chỉ là một trong những công cụ trong việc đánh giá khách hàng. Để xét duyệt một khoản vay, ngân hàng phải kết hợp thông tin từ Trung tâm thông tin tín dụng quốc gia CIC, gọi điện cho khách hàng và các nghiệp vụ đặc biệt để có đánh giá toàn diện nhất về khách hàng”. Chính vì vậy, không chỉ dừng lại ở mô hình quản trị phụ hợp với cơ cấu tổ chức, xu hướng phát triển của thị trường, mà việc áp dựng và phối hợp mô hình vào thực tế, mới là yếu tố quyết định mang lại chất lƣợng tổng thể cho quá trình quản trị rủi ro.