5.2 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẤP CMNG TY
5.2.1 Các ́phương án chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh nào, có những đơn vị kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào. Nói cách khác là ưu tiên nguồn lực có giới hạn của doanh nghiệp cho những lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào.
Thông thường một doanh nghiệp sẽ có 3 lựa chọn định hướng căn bản là: Tập trung phát triển chuyên sâu vào các hoạt động kinh doanh hiện tại; mở rộng thêm hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị kinh doanh mới; thu hẹp các hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị kinh doanh.
Tương ứng với các định hướng này là các nhóm chiến lược cấp công ty. Theo Fredr. David, có rất nhiều loại chiến lược công ty áp dụng trong trong thực tiễn và được chia thành các nhóm sau.
5.2.1.1 Các chiến lược tăng trưởng tậ́p trung (chiến lược chuyên sâu)
Các chiến lược này đề cập đến cách thức mà doanh nghiệp tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh hiện tại của mình. Để tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh hiện tại, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm, hoặc đồng thời hai hay nhiều chiến lược này.
- Chiến lược xâm nhậ́p thi trừng: Là chiến lược mà doanh nghiệp tăng trưởng bằng cách đẩy mạnh việc bán những sản phẩm hiện tại vào các phân khúc thị trường hiện tại. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải sử dụng nhiều biện pháp về bán hàng như xúc tiến bán, khuyến mại, quảng cáo, truyền thông… Một
trong những biện pháp thường thấy nhất đó là việc tung ra các chương trình khuyến mãi của các doanh nghiệp để đẩy mạnh việc bán sản phẩm của mình.
- Chiến lược ́phát triên thi trừng: Là chiến lược mà doanh nghiệp tăng trưởng bằng cách phát triển thêm những phân khúc thị trường mới cho các sản phẩm hiện tại. Trong chiến lược này người ta chú trọng nhiều đến các biện pháp nghiên cứu thị trường, tạo và kích thích nhu cầu, truyền thông nâng cao nhận biết về sản phẩm trên những phân khúc thị trường mới.
- Chiến lược ́phát triên sản ́ph̉m: Là chiến lược mà doanh nghiệp tăng trưởng bằng cách nâng cao chất lượng, cải tiến sản phẩm hiện tại hoặc tung ra những sản phẩm mới để bán vào những phân khúc thị trường hiện tại. Trong chiến lược này người ta chú trọng nhiều đến các biện pháp thông qua các biện pháp nghiên cứu thị trường để nắm nhu cầu, cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới.
Ưu điểm của các chiến lược tăng trưởng tập trung là giúp các doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực để tăng trưởng trong ngành nên nguồn lực không bị dàn trải.
Tuy nhiên nhược điểm của nó là có thể dẫn đến rủi ro cao và khó có thể phát triển nhanh, đặc biệt là hoạt động trong những ngành không chắc chắn.
5.2.1.2 Các chiến lược kết hợ́p
Các chiến lược kết hợp cho phép một doanh nghiệp có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược kết hợ́p vê ́phía trước: liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Chiến lược này phù hợp khi một doanh nghiệp cảm thấy không đủ niềm tin vào các nhà phân phối hiện tại hay phải chi phí cho các nhà phân phối hiện tại quá nhiều, tạo nên gánh nặng tài chính. Cũng có thể các con số tài chính cho thấy các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ đã thu được lợi nhuận cao nên nếu tự mình phân phối sẽ được hưởng khoản lợi nhuận cao này. Trường hợp khác là doanh nghiệp có đủ nguồn lực để tự mình thực hiện việc phân phối nên họ muốn tự lập kênh phân phối cho mình.
Việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ được thực hiện theo nhiều cách thức khác nhau. Ấhổ biến là tự mình thiết lập hệ thống phân phối hoặc mua cổ phần của các nhà phân phối hiện hữu. Ngày nay, một phương pháp cũng được sử dụng khá hiệu quả là nhượng quyền. Thông qua
nhượng quyền, các doanh nghiệp có thể phát triển nhanh chóng nhờ vào việc chia sẻ chi phí cho nhiều tổ chức và cá nhân.
- Chiến lược kết hợ́p vê ́phía sau: nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Doanh nghiệp thường thực hiện chiến lược này khi trong quá khứ doanh nghiệp nhiều lần mất lòng tin về các nhà cung cấp hiện tại cho doanh nghiệp do không đáp ứng được yêu cầu về giá, chất lượng, thời hạn giao hàng... Khi số lượng nhà cung cấp hiện tại quá ít cũng làm cho doanh nghiệp rơi vào thế mặc cả bất lợi và doanh nghiệp muốn thoát khỏi tình cảnh đó. Trong trường hợp doanh nghiệp có đủ nguồn lực, nếu tự mình cung cấp các yếu tố đầu vào có thể gia tăng lợi nhuận thì doanh nghiệp cũng muốn tự thực hiện việc cung cấp.
Ấhương pháp thường sử dụng để thực hiện chiến lược này là đầu tư thành lập mới hoặc mua cổ phần của các nhà cung cấp hiện tại. Chẳng hạn, gần đây một số tờ báo lớn ở nước ta thành lập nhà in riêng cho mình và trong trường hợp này, họ không chỉ làm báo mà còn kiểm soát luôn cả khâu mua giấy và in ấn. Tuy nhiên, trong trường hợp các nhà cung cấp hiện tại thỏa mãn được cơ bản những yêu cầu của doanh nghiệp thì việc sử dụng những nhà cung cấp bên ngoài tạo ra được sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp, từ đó hình thành giá cả hợp lý hơn. Nhiều doanh nghiệp sản xuất xe hơi trên thế giới đang đi theo xu hướng này.
- Chiến lược kết hợ́p theo chiêu ngang: liên quan đến việc xác lập quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Kết hợp theo chiều ngang còn được coi là một chiến lược tăng trưởng. Chiến lược này thường được doanh nghiệp thực hiện khi nhận thấy việc tăng sự độc quyền trong một lĩnh vực hay một khu vực nào đó mang lại hiệu quả cao hơn cho doanh nghiệp. Đôi khi chỉ đơn giản là do các đối thủ cạnh tranh trong ngành đang gặp khó khăn do yếu kém về quản lý hoặc do thiếu nguồn lực tạo cho doanh nghiệp cơ hội tốt để thôn tính đối thủ, tạo lợi thế lâu dài.
Hợp nhất và mua lại là hai phương pháp thường sử dụng để thực hiện chiến lược kết hợp này. Mua lại được hiểu khi một doanh nghiệp lớn mua một doanh nghiệp nhỏ hơn hay ngược lại. Hợp nhất là khi hai doanh nghiệp có cùng độ lớn thống nhất để hình thành một doanh nghiệp. Việc sát nhập, mua lại cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả về phạm vi, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực. Nếu đối thủ cạnh tranh là công ty cổ phần, doanh nghiệp cũng có thể mua cổ phần của doanh nghiệp cạnh tranh.
5.2.1.3 Các chiến lược đa dạng hoa (mở rộng hoạt động)
Các chiến lược đa dạng hóa hay mở rộng hoạt động cho phép một doanh nghiệp có thể tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa nhờ kinh doanh thêm những sản phẩm hay dịch vụ mới, đồng thời tránh phụ thuộc vào một ngành, qua đó phân tán bớt rủi ro.
Tuy nhiên, khi mở rộng hoạt động, việc quản lý cùng lúc nhiều hoạt động kinh doanh khác nhau trở nên khó khăn. Michael Ấorter nhận xét: “bộ phận quản lý cảm thấy họ không thể nắm được quái vật”. Vì thế, một số doanh nghiệp đang bán đi hoặc đóng cửa các bộ phận kinh doanh ít lợi nhuận hay nhiều rủi ro để tập trung vào ngành kinh doanh mà họ có truyền thống, thế mạnh. Ơ nước ta, vào giữa thập niên 2000, một số tập đoàn kinh tế nhà nước mở rộng hoạt động vào những lĩnh vực không phải truyền thống của họ như chứng khoán, ngân hàng, địa ốc… nhưng gần đây xu hướng này đã giảm mạnh. Tuy vậy, trong một số trường hợp, việc mở rộng hoạt động là những chiến lược thích hợp và thành công.
- Chiến lược đa dạng hoa đồng tâm: Là định hướng tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới nhưng có liên quan đến công nghệ hiện tại. Chẳng hạn một doanh nghiệp sản xuất nước ngọt có ga mở rộng thêm sản xuất nước tinh khiết. Chiến lược này được thực hiện khi một doanh nghiệp nhận định rằng nếu thêm vào những sản phẩm mới nhưng có liên quan đến công nghệ hiện tại sẽ làm tăng doanh thu nói chung, tăng lợi nhuận sản phẩm hiện tại nhờ chia sẻ chi phí. Đôi khi các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái cũng buộc doanh nghiệp phải tính đến sản phẩm mới. Trường hợp doanh nghiệp dư vốn, có đội ngũ quản trị mạnh cũng là động lực để doanh nghiệp thực hiện chiến lược này.
Ấhương pháp thường sử dụng để thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm gồm có việc mua lại, liên doanh, thành lập phân xưởng hay doanh nghiệp mới cho các sản phẩm mới, tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển, tăng và nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng, thực hiện các chiến dịch quảng cáo, tiếp thị…
- Chiến lược đa dạng hoa theo chiêu ngang: Là định hướng tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện tại với những sản phẩm mới nhưng không liên hệ gì về công nghệ với sản phẩm đang sản xuất. Ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất vợt cầu lông mở rộng thêm sản phẩm lưới và quả cầu lông. Chiến lược này phù hợp khi một doanh nghiệp cho rằng hệ thống phân phối hiện tại của doanh nghiệp có thể sử dụng để tiêu thụ sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có, doanh thu từ
những sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp sẽ tăng lên do thêm vào những sản phẩm mới.
Ấhương pháp thường sử dụng để thực hiện chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang tương tự như phương pháp sử dụng để thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
- Chiến lược đa dạng hoa hỗn hợ́p: là định hướng tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường mới với những sản phẩm mới nhưng không liên hệ gì về công nghệ với sản phẩm đang sản xuất. Ví dụ, một doanh nghiệp xây dựng mở rộng hoạt động vào lĩnh vực bảo hiểm hay lập ngân hàng. Khi doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành có doanh thu và lợi nhuận suy giảm hoặc thị trường sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp bị bão hòa thì chiến lược này là phù hợp. Nếu doanh nghiệp có đủ nguồn lực để cạnh tranh trong ngành kinh doanh mới hay doanh nghiệp có cơ hội để mua một doanh nghiệp không kinh doanh cùng ngành nhưng được đánh giá là cơ hội đầu tư hấp dẫn thì cũng nên thực hiện chiến lược này.
Ấhương pháp thường sử dụng để thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp tương tự như phương pháp sử dụng để thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, theo chiều ngang. Điểm khác biệt giữa đa dạng hóa đồng tâm, theo chiều ngang và đa dạng hóa hỗn hợp là đa dạng hóa đồng tâm, theo chiều ngang thiên về sự tương đồng thị trường hoặc công nghệ, còn đa dạng hóa hỗn hợp chú trọng nhiều vào lợi nhuận.
5.2.1.2 Các chiến lược suy giảm
Trong thực tế, dù không mong muốn nhưng cũng có lúc doanh nghiệp cần phải lựa chọn chiến lược suy giảm. Các nguyên nhân mà các doanh nghiệp phải lựa chọn chiến suy giảm là: quản trị kém; cạnh tranh khốc liệt; mở rộng kinh doanh quá khả năng kiểm soát; nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường; thị trường hoặc nền kinh tế đang suy thoái… Trong chiến lược suy giảm cũng có nhiều phương án lựa chọn theo các mức độ khác nhau.
- Chiến lược thu hẹ́p hoạt động: là chiến lược cắt giảm quy mô hoạt động hiện có của doanh nghiệp. Chiến lược này thường được thực hiện khi thị trường suy thoái hay cạnh tranh khốc liệt. Ví dụ trong giai đoạn 2008-2009 nền kinh tế suy thóai, rất nhiều doanh nghiệp phải thu hẹp quy mô, đặt mục tiêu tăng trưởng âm.
- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: là chiến lược cắt giảm quy mô bằng việc bán đi một số công ty con, công ty liên kết hay một số chi nhánh, đơn vị trực thuộc.
Chiến lược này thường được thực hiện khi mở rộng kinh doanh quá khả năng kiểm soát; nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường hay cạnh tranh quá khốc liệt... Ví dụ: Năm 2010, khi Tập đoàn Vinashine đứng bên bờ vực phá sản do nợ quá nhiều.
Chính phủ tiến hành cải cách Tập đoàn, theo đó chia tập đoàn ra làm ba phần, hai phần chuyển giao cho Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Tổng công ty Hàng hải Vinalines. Vinashin chỉ giữ lại các phần chính còn lại nghiệp vụ đóng tàu.
- Chiến lược thu hoạch: Là chiến lược cắt giảm quy mô bằng việc không đầu tư khôi phục cũng như mở rộng mà khai thác tối đa nguồn lực hiện có.
- Chiến lược thanh lý: Là chiến lược cắt giảm quy mô bằng việc bán tất cả tài sản và thanh lý toàn bộ doanh nghiệp hoặc giải thể theo luật phá sản. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì vậy nó là một chiến lược khó khăn nhất. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động đôi khi sẽ tốt hơn khi là tiếp tục lỗ những khoản tiền lớn. Ơ Việt nam hiện nay hàng năm có hàng chục nghìn doanh nghiệp xin dừng hoạt động.