KIỂ TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
9.2 QUY TRÌNH KIỂ TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
9.2.3 Đo lừng kết quả thưc hiện
Việc lựa chọn phương pháp thích hợp để định lượng kết quả đạt được đương nhiên phải dựa trên yếu tố thành tích cần đánh giá. Nếu tiêu chuẩn để đánh giá thành tích được đề ra một cách đúng đắn thì nó tạo điều kiện dễ dàng cho việc xác định phương pháp định lượng tương ứng. Sau đây chúng ta sẽ bàn về một số phương pháp đánh giá kết quả.
Đối với hoạt động marketing, có năm phạm trù chỉ tiêu marketing chính cần đánh giá và phân tích sau:
Thư nhct, phân tích doanh số bán hàng. Tức là phân tích và so sánh doanh số bán hàng thực tế với chỉ tiêu đề ra. Việc phân tích này nhằm xác định sai lệch phát sinh do thay đổI về giá bán và số lượng bán ra hoặc là nhằm phân tích các phạm trù cụ thể như mặt hàng và các địa bàn tiêu thụ.
Thư h̉́, phân tích thị phần nhằm tính toán và tìm ra mối quan hệ giữa số lượng bán ra của hãng so với các đối thủ cạnh tranh. Mục đích cơ bản là tìm ra các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến thành tích của hãng. Ví dụ, khi số lượng hàng bán ra tăng lên thì không có nghĩa là hãng đạt được thành tích tốt, nếu như đối thủ cạnh tranh đạt tỷ lệ tăng trưởng còn lớn hơn so với hãng. Có bốn chỉ tiêu chính về thị phần bao gồm:1) thị phần tổng cộng; 2) thị phần trong thị trường mục tiêu; 3) thị phần so với tổng thị phần của ba đối thủ cạnh tranh đứng đầu; 4) thị phần so với thị phần của đổi thủ đứng đầu.
Khi phân tích thị phần còn phải phân tích những thay đổi về thị phần tổng cộng và thị phần cụ thể theo từng mặt hàng và địa bàn tiêu thụ. Có một cách hữu ích để phân tích các thay đổi đó là rà soát tìm ra những thay đổi trong các nhân tố chính có ảnh hưởng đến thị phần.
Thư b̉, phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số bán ra nhằm đảm bảo là doanh nghiệp không bội chi cho việc hoàn thành các chỉ tiêu về bán hàng. Các tỷ lệ cấu thành tỷ lệ tổng cộng bao gồm: tỷ lệ chi phí cho lực lượng bán hàng/doanh số bán, quảng cáo/doanh số bán, khuyễn mãi/doanh số bán, nghiên cứu marketing/doanh số bán và chi phí hành chính quản lý/doanh số bán ra.
Thư tư, tìm hiểu thái độ của khách hàng qua đó thu được các chỉ số quan trọng về chất lượng phản ánh sự phát triển các địa chỉ tiêu thụ hàng. Trước tiên phải đưa ra nhận định về diễn biến thái độ của khách hàng, sau đó phải đánh giá được những thay đổi trong thái độ, hành vi mua hàng được phản ánh trong các báo cáo về bán hàng. Vì vậy, việc tìm hiểu thái độ của khách hàng có thể giúp ban lãnh đạo xác định được hiệu quả của những nỗ lực khác nhau như nỗ lực về khuyễn mãi và sớm đề ra các biện pháp chiến lược thích ứng. Các phương pháp bản để tìm hiểu thái độ khách hàng là sử dụng một hệ thống cho khách hàng khiếu nại và góp ý, ghi chép sơ bộ về khách hàng và tiến hành khảo sát khách mua hàng.
Thư năm, phân tích hiệu quả trước hết là nhằm kiểm tra hiệu quả của các lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyễn mãi về phân phốI hàng. Chỉ số hiệu quả của lực lượng bán hàng bao gồm số lần bán hàng trung bình trong một ngày, thờI gian trung bình của mỗI lần bán ra và chi phí bình quân của mỗI lần bán hàng. Chỉ số hiệu quả của công tác quảng cáo bao gồm chi phí bình quân tính trên 1000 khách hàng, chỉ tiêu về thái độ của khách hàng trước và sau khi tiến hành quảng cáo, chỉ số hiệu quả khuyễn mãi bao gồm tỷlệ phần trăm giá trị của các phiếu trúng thưởng và chi phí phát hình so với doanh số bán ra. Chỉ số hiệu quả của công tác phân phối hàng bao gồm chi phí cho mỗi lần giao hàng cho khách hàng và số lần giao hàng trung bình trong một ngày.
Đối với chỉ tiêu về nguồn nhân lực cũng có một số phương pháp đánh giá sau:
Thư nhct la chỉ tiêu sản xuất nhằm đánh giá số lượng và/hoặc chất lượng của sản lượng hoặc kết quả sản xuất, ví dụ số máy điện thoại sản xuất hoặc bán được.
Thư h̉́ la đánh giá về con người như số lần nghỉ việc, đi muộn, số lần để xảy ra sự cố và mức độ tăng lương.
Thư b̉ la đánh giá quan điểm nhận thức của công nhân viên. Việc đánh giá này cần tiến hành đối với một số đối tượng công nhân viên như đội ngũ lãnh đạo, cán bộ, công nhân kỹ thuật chuyên ngành. Sự nhận thức đó có thể được phản ánh qua các thang bậc phân loại, so sánh, phiếu kiểm tra hoặc qua các ý kiến chỉ trích.
́an lãnh đạo quản trị nhân sự cũng thường tham gia vào việc đánh giá thành tích của mỗi nhân viên. Tuy rằng việc đánh giá thành tích là công việc của người lãnh đạo trực tiếp, song ban lãnh đạo quản trị nhân sự thường tham gia tích cực vào việc đề ra các chỉ tiêu, thủ pháp đánh giá và sát hạch công nhân viên. Ví dụ, cán bộ quản trị mại vụ nói chung thường đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng, cán bộ quản trị nhân sự thì đề ra các phương pháp cụ thể và các công cụ phân loại đánh giá để xác định thành tích.
Thông qua việc sát hạch, đánh giá thành tích có thể thực hiện hai mục đích lớn.
Thư nhct la nó phục vụ cho mục đích của doanh nghiệp khi kết quả đánh giá được dùng làm cơ sở cho việc quyết định xem xét mức lương, khuyến khích vật chất, đề bạt và thuyên chuyển công nhân viên. Thư h̉́ la nó phục vụ mục đích phát triển, khi việc đánh giá nhằm tăng cường thành tích của công nhân viên, làm cho họ có chí hướng phát triển con đường sự nghiệp bằng cách tự hoàn thiện và tự học hỏi. Thông thường không nên kết hợp tiến hành hai hình thức sát hạch đánh giá nói trên.
Đối với chỉ tiêu về đánh giá kết quả sản xuất, cần đề ra nhiều chỉ tiêu khác nhau để kiểm tra. Có ba loại tiêu chuẩn và chỉ tiêu kiểm tra là kiểm tra trước, kiểm tra quá trình sản xuất và kiểm tra sau quá trình sản xuất. Có hai phương pháp được sử dụng rộng rãi trong việc kiểm tra sau.
Thư nhct la phân tích giá thành chuẩn, tức là tính toán và cộng dồn các chi phí trực tiếp về nhân công và nguyên vật liệu và chi phí gián tiếp để xác định chi phí thực tế để sản xuất một đơn vị sản phẩm. Sau đó so sánh chi phí thực tế cho mỗi đơn vị sản phẩm với tiêu chuẩn đề ra xác định chênh lệch để phân tích.
Thư h̉́ la kiểm tra định lượng theo phương pháp thống kê nhằm phát hiện các sản phẩm khuyết tật hoặc có chất lượng thấp. Lý thuyết lấy mẫu thống kê được vận dụng để tiết kiệm thời gian và chi phí cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu.
Thanh tra: Công tác kiểm tra còn bao gồm việc đánh giá và thanh tra định kỳ ở cấp bộ phận chức năng. Thanh tra là kiểm tra một cách có hệ thống các bộ phận cấu thành các lĩnh vực chức năng. Nhiệm vụ của việc thanh tra là làm rõ mặt yếu kém, các vấn đề vướng mắc còn tồn tại và các cơ hội tiềm tàng.
Ngoài công tác kiểm toán được nhiều người biết đến, các hình thức thanh tra khác có thể được tiến hành là thanh tra công tác quản lý, thanh tra về nhân sự, thanh tra công tác xã hội, thanh tra công tác marketing. Có thể qui định các thủ pháp tương đối chính thức đối với một số lĩnh vực hoạt động và sử dụng nguyên vẹn hoặc có sửa đổi cho phù hợp với yêu cầu thực tế của hãng. Nếu chưa đề ra được các thủ pháp chính thức hoặc các thủ pháp đề ra không thích hợp thì phải đề ra thủ pháp kiểm tra cho từng trường hợp cụ thể.
Nội dung thanh tra một lĩnh vực hoạt động nào đó có thể rất rộng hoặc rất hẹp.
Thanh tra trên diện rộng là thanh tra ngang, nhằm mục đích đánh giá toàn bộ các mặt hoạt động của lĩnh vực chức năng đó. Mục đích của hình thức thanh tra này là nhằm phát hiện vấn đề. Thanh tra dọc có nội dung hẹp hơn nhưng nó lại kéo theo sự phân tích sâu sắc một yếu tố cấu thành cụ thể nào đó như công tác tuyển dụng nhân lực của hãng từ các trường đại học.
Các cuộc thanh tra định kỳ cần phải được coi như một bộ phận không thể thiếu của toàn bộ qui trình kiểm tra. Tuy vậy, cũng như mọi công việc kiểm tra khác, các cuộc thanh tra không phải vì mục đích tự thân mà phải đảm bảo nguyên tắc chi phí- lợi ích, tức là chi phí bỏ ra cho việc kiểm tra phải tương xứng với cái lợi thu được từ việc kiểm tra này.
Những vướng mắc liên quan đến việc định lượng kết quả. Kết quả đạt được có thể chịu ảnh hưởng lớn của các yếu tố gây cản trở. Điều này gây nên nhiều khó khăn cho việc phân định rõ ràng mức độ thành tích thực tế đạt được. Ví dụ, ta hãy xem xét việc định lượng thành tích của công nhân làm việc trong dây chuyền lắp ráp. Công việc trong dây chuyền lắp ráp diễn ra một cách tuần tự, thành tích của một công nhân chịu ảnh hưởng của chất lượng và khối lượng công việc của người công nhân đứng ở vị trí trước anh ta trong dây chuyền sản xuất. Điểm căn bản ở đây là nếu chỉ đo đếm số lượng sản phẩm sản xuất được thì nhiều khi không phản ánh sát thực thành tích đạt được của mỗi công nhân.
9.2.4 So sánh kết quả đạt được với tiêu chủn đê ra
́ước thứ tư trong mô hình kiểm tra là so sánh kết quả thực tế đạt được với tiêu chuẩn đề ra. Điều đáng tiếc là nhiều nhà quản trị có đề ra tiêu chuẩn và tiến hành định lượng kết quả nhưng không so sánh. Tiêu chuẩn đề ra sẽ bị lãng quên và chỉ nằm trên giấy tờ. Nếu không có sự so sánh thì nhìn chung việc kiểm tra sẽ mang nặng tính chủ quan và có tính chất ngẫu nhiên.
Việc so sánh kết quả và tiêu chuẩn còn chú trọng đến sự cần thiết phải định lượng thành tích theo những điều kiện đề ra tiêu chuẩn. Ví dụ, tiêu chuẩn đối với các phương tiện quảng cáo có thể được biểu thị bằng số gia đình được quảng cáo và tần số xuất hiện trung bình trên chương trình quảng cáo. Vì vậy các số liệu ghi nhận số lượt người và tần số tiếp cận được sử dụng để so sánh. Trong trường hợp này không nên sử dụng chỉ tiêu về lượng hàng bán ra.
Khái niệm mức giới hạn sai lệch cho phép có thể tạo điều kiện dễ dàng cho việc so sánh. Có thể lập các thẻ kiểm tra và sử dụng để so sánh. Nếu kết quả thực tế đạt được nằm giữa các đường giới hạn trên và dưới và nếu không thấy có xu hướng xấu thì ban lãnh đạo có thể yên tâm. Nếu kết quả đạt được nằm ngoài hai đường giới hạn và có xuất hiện xu hướng xấu thì ban lãnh đạo cần phải có biện pháp tiếp theo.