CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DGOANH
6.4 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ CẤU TRÚCC NGÀNH
ếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh là cấu trúc của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động. Cấu trúc ngành thay đổi từ những ngành có nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa đến những ngành chỉ có một vài doanh nghiệp lớn. Trong phần này, ta sẽ bàn đến các chiến lược cạnh tranh thích hợp với những cấu trúc ngành như vậy.
6.4.1 Chiến lược cạnh tranh trong những nganh co nhiêu doanh nghiệ́p nhỏ va v̀a
Ấhần lớn những ngành nhỏ đều có rào cản xâm nhập thấp. Do đó, trong ngành có rất nhiều doanh nghiệp nhỏ. Do nhu cầu khách hàng có thể rất khác nhau nên mỗi phân khúc thị trường rất nhỏ. Hơn nữa, nhu cầu khách hàng có thể rất đặc biệt, chỉ cần lượng sản phẩm rất nhỏ. Do vậy, doanh nghiệp không thể đạt được lợi thế kinh tế quy mô. Đây là một đặc điểm của hầu hết các doanh nghiệp trong ngành nhỏ, bất kể đó là doanh nghiệp sản xuất, thương mại, dịch vụ hay nghiên cứu.
Trong những ngành có chi phí vận chuyển cao - dù có đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô, thì sản xuất theo vùng với những doanh nghiệp nhỏ là phương thức hiệu quả để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Chẳng hạn đối với những ngành dịch vụ phục vụ những nhu cầu cá nhân, hoặc khách hàng phải đến nơi "tạo ra" dịch vụ - may mặc, ăn uống, giặt ủi, giải trí.
Những đặc điểm trên đây cho thấy sự hình thành những ngành nhỏ là hiển nhiên. Doanh nghiệp trong ngành nhỏ không chỉ có rất nhiều đối thủ cạnh tranh mà còn ở vị thế yếu trong quan hệ với người cung cấp hoặc với khách hàng. Vấn đề đặt ra là có chiến lược thích hợp, đối phó một cách hiệu quả. Trong nhiều trường hợp, chiến lược tập trung thường được sử dụng. Doanh nghiệp có thể chuyên môn hoá theo nhu cầu khách hàng, vùng địa lý, cho nên có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động ở các vùng, hoặc phân khúc thị trường khác nhau. Tuy vậy, nếu vượt qua được những nhược điểm, hợp nhất những thị trường nhỏ thì vẫn có thể đạt được những ưu thế vốn có của chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá trên diện rộng. Thiết lập mạng lưới phân phối rộng khắp sẽ tránh được chi phí vận tải cao, giảm chi phí tồn kho, đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng. Mặt khác, hợp nhất những thị trường nhỏ sẽ giúp
đạt được lợi thế nhờ quy mô, tăng cường thế mạnh trong quan hệ với người cung cấp.
Nhờ đó, doanh nghiệp giảm được chi phí.
Hoặc doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hoá cũng có thể thành công thông qua con đường nhượng quyền, McDonald’s Corp là một ví dụ. Với phương cách chuyển nhượng đặc quyền, người sở hữu đồng thời là người quản lý. Điều đó là yếu tố quan trọng kích thích sự giám sát, điều hành chặt chẽ, bảo đảm tiêu chuẩn và chất lượng sản phẩm luôn ở mức cao, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Với chiến lược khác biệt hoá, điều này là đặc biệt quan trọng, bởi lẽ duy trì tính độc đáo duy nhất của sản phẩm là vấn đề sống còn. Chuyển nhượng đặc quyền giải quyết được những khó khăn về điều hành, giám sát hoạt động, giảm nhẹ gánh nặng tài chính, giúp doanh nghiệp tăng trưởng nhanh. Hơn nữa, doanh nghiệp còn đạt được lợi thế nhờ quy mô trong quảng cáo, quản lý, và phân phối.
Tóm lại, trong những ngành nhỏ, doanh nghiệp có thể thực hiện cả ba chiến lược: tập trung, chi phí thấp, và khác biệt hoá. Xu hướng hiện nay là hợp nhất những thị trường nhỏ thông qua phương cách chuyển nhượng đặc quyền, phát triển hệ thống cửa hàng đại lý, nhằm vượt qua những hạn chế của nó.
6.4.2 Chiến lược cạnh tranh trong những nganh chh co một vai doanh nghiệ́p lớn
Cần hiểu rằng, trong những ngành lớn không phải không có những doanh nghiệp trung bình hoặc nhỏ, song chính những doanh nghiệp lớn sẽ xác định cấu trúc cạnh tranh của ngành vì thế chúng có thể ảnh hưởng đến các yếu tố cạnh tranh, nhằm ổn định sự cạnh tranh trong ngành, tránh xảy ra chiến tranh giá cả.
Cấu trúc cạnh tranh trong ngành được xác định thông qua cơ chế "phản ứng thị trường". Đó chính là quá trình các doanh nghiệp thể hiện phản ứng của mình trước các phản ứng cạnh tranh của các đối thủ. Chẳng hạn, nếu một doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách giảm giá, thì các doanh nghiệp khác sẽ phản ứng bằng cách giảm giá theo: hoặc một doanh nghiệp khác biệt hoá dự định thực hiện thu hút khách hàng bằng cách kéo dài thời gian bảo hành sản phẩm, các đối thủ cạnh tranh khác cũng sẽ phản ứng theo cách tương tự, nhằm duy trì vị thế cạnh tranh như cũ.
Do vậy, việc xây dựng "luật chơi" giữa các đối thủ cạnh tranh, với người cung cấp và khách hàng là yếu tố quan trọng của chiến lược cạnh tranh trong những ngành lớn. Chẳng hạn, do chỉ có một số ít doanh nghiệp nên người cung cấp không có vị thế mạnh tuyệt đối. Hoặc trong cạnh tranh, các doanh nghiệp luôn tránh đối đầu trực tiếp
với nhau. Ơ đây, sẽ xuất hiện vai trò của người định giá - định ra giá "tiêu chuẩn" của sản phẩm và các doanh nghiệp khác sẽ đi theo, tránh được chiến tranh giá cả.
Không đối đầu về giá, sự cạnh tranh sẽ ở khía cạnh khác biệt hoá với các tính năng độc đáo của sản phẩm hoặc sự hấp dẫn của các chương trình khuyến mại. Điều đó hạn chế đến mức thấp nhất sự cạnh tranh về giá cả, gây ảnh hưởng xấu đến tất cả các doanh nghiệp. ́ên cạnh đó, để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ tiềm năng ngoài ngành, các doanh nghiệp trong ngành sẽ xắp sếp, cố gắng thoả mãn nhu cầu khách hàng ở tất cả các phân khúc thị trường.
Tóm lại, trong những ngành lớn, vấn đề là tạo ra một môi trường cạnh tranh sao cho các doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược "giữ vững và duy trì" hoặc chiến lược "lợi nhuận" đã nói ở phần trước. Nói chung, mục tiêu là ổn định sự cạnh tranh trong ngành nhằm tăng cường lợi nhuận. Ơ đây, vai trò của "người định giá' và "luật chơi" không đối đầu về giá, chú trọng khác biệt hoá sản phẩm là rất quan trọng. Tất nhiên, các yếu tố như cạnh tranh từ bên ngoài, công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi có thể làm ngành biến động, mất đi sự ổn định - các doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh, xác định vị thế trong môi trường cạnh tranh mới.
TÓ TẮT
Qua ttrnh xac ̣ đnh nh́ệm vm ḱnh ỏnh thdc chct la qua ttrnh ĺên qủn cac quýt ̣ đnh vê: 1) Nhu cầu khach hang, h̉y cá gr cần ph̉́ ̣ ươc thỏ man; 2) Cac nhom khach hang, h̉y ̉́ cần ̣ ươc thỏ man; 3) Cac vùng ̣ đ̉ li, h̉y khu vdc ̣ đ̉ li nao cần ̣ ươc thỏ man; va 4) những năng ldc phân b́ệt củ ỏnh ngh́ệp, h̉y bằng cach nao co thê thỏ man nhu cầu khach hang. Bôn ýu tô nay chinh la nên t̉ng cho d chhn ld̉ ch́́n lươc củ ỏnh ngh́ệp. Bê tộng củ bôn ýu tô nay xac ̣ đnh những phmm v́ ch́́n lươc ma ỏnh ngh́ệp ld̉ chhn.
B̉ ch́́n lươc cmnh tt̉nh tổng quat, theo M. Pottet la 1) Ch́́n lươc khac b́ệt hoa (D́ffetent́̉t́on),2) Ch́́n lươc ch́ phi thcp nhct ttong nganh ḱnh ỏnh (Ovett̉ll Co t Lẻ et h́p), va 3) Ch́́n lươc tập ttung (Focu ). Ttong ch́́n lươc tập ttung ỏnh ngh́ệp cũng co thê chhn ch́́n lươc tập ttung d̉ vao ch́ phi thcp hoặc khac b́ệt hỏ, tùy theo năng ldc cmnh tt̉nh củ mrnh.
Ch́́n lươc ̣ ầu tư ̣ ươc h́êu như la ô lương va chung loḿ nguồn ldc nhân ldc va tá ldc cần ph̉́ ̣ ầu tư nhằm tmo t̉, uy ttr va phat tt́ên lớ th́ cmnh tt̉nh. Tập ttung la ch́́n lươc it tôn kém nhct o cần it nguồn ldc hơn ̣ ê phmc vm cho chi một phân khúc thđ ttương nao ̣ o. Kh́ chhn ld̉ ch́́n lươc ̣ ầu tư, cần xem xét h̉́ ýu tô qủn tthng: 1) Vđ th́ cmnh tt̉nh củ ỏnh ngh́ệp va 2) Ǵ̉́ ̣ omn phat tt́ên củ
nganh.
Ttong những nganh nhỏ, ỏnh ngh́ệp co thê thdc h́ện c̉ b̉ ch́́n lươc: tập ttung, ch́ phi thcp, va khac b́ệt hoa. Xu hương h́ện n̉y la hơp nhct những thđ ttương nhỏ thông qủ phương cach chuyên nhương ̣ ặc quyên, phat tt́ên hệ thông cử̉ hang
̣ ḿ lý, nhằm vươt qủ những hmn ch́ củ no.
Ttong những nganh lơn, vcn ̣ ê la tmo t̉ một mố ttương cmnh tt̉nh ̉o cho cac ỏnh ngh́ệp co thê thdc h́ện ch́́n lươc "ǵữ vững va uy ttr" hoặc ch́́n lươc
"lớ nhuận" ̣ a nó ơ phần ttươc. Nó chung, mmc t́êu la ổn ̣ đnh d cmnh tt̉nh ttong nganh nhằm tăng cương lớ nhuận.
CÂU HỎI MN TẬP
Câu 1: Ấhân biệt giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty. Hãy nêu một ví dụ thực tiễn để minh họa.
Câu 2: Ấhân tích các yếu tố làm nền tảng cho các chiến lược ở cấp kinh doanh. Lấy một ví dụ tại một doanh nghiệp mà anh (chị) biết để minh họa cho vấn đề này?
Câu 3: Ấhân biệt các chiến lược Ch́ phi thcp nhct, Khac b́ệt hỏ, và Tập ttung. Các công ty vừa và nhỏ của Việt Nam nên theo đuổi chiến lược nào trong các chiến lược nói trên? Hãy giải thích tại sao?
Câu 4: Hãy phân tích và bình luận về các chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp mà anh (chị) biết.
Câu 5: Thảo luận về các chiến lược đầu tư tương ứng với các chiến lược cạnh tranh.
Minh hoạ bằng những ví dụ thực tiễn.
Câu 6: Thảo luận về cách thức mà một doanh nghiệp mà anh (chị) biết tạo sự khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ của mình để tạo lợi thế cạnh tranh?
Chiến lược chức năng
Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược Công ty