CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
1.2. Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đánh giá hiệu quả công việc
1.2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất vào đánh giá mức độ hoàn thành công ciệc cho người lao động
1.2.6.1. Mối quan hệ với người lao động và những khách hàng chính
Việc theo đuổi thành công mục tiêu cải tiến hiệu suất đòi hỏi phải thiết lập được mối quan hệ cộng tác hiệu quả giữa ban quản trị, đại diện của người lao động trong tổ chức, người lao động, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt.
Yếu tố quan hệ cộng tác thể hiện ở những vấn đề sau:
- Tất cả các bên liên quan đều phải hiểu được rằng để có những thay đổi lớn trong doanh nghiệp và văn hóa của doanh nghiệp cần phải có sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức tiến hành thay đổi.
- Cam kết với các đoàn thể, đại diện người lao động và toàn bộ tập thể về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục.
- Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất và các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu.
19 1.2.6.2. Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao
Đội ngũ quản trị cấp cao phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu và bất kỳ một thẻ điểm cân bằng nào có chứa các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu này. Sự cam kết tham gia của ban quản trị cấp cao sẽ tạo ra môi trường năng động trong đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ. Trước khi làm được điều này, ban quản trị cấp cao cần phải hiểu rõ về khái niệm chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu đồng thời hiểu được tại sao họ phải giám sát và theo dõi các chỉ tiêu này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày. Sự cam kết của đội ngũ cấp cao thể hiện ở chỗ, trong quá trình triển khai dự án, họ phải dành thời gian mỗi tuần một lần để đưa ra ý kiến nhận xét cho các chỉ tiêu được đề xuất khi được hỏi về tiến độ hàng tuần; sẵn sàng trả lời các câu hỏi của nhóm thực thi chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu. Sự cam kết của của đội ngũ bao gồm cam kết về sự thay đổi, đảm bảo cung cấp nguồn lực và giải quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình triển khai áp dụng KPI.
1.2.6.3. Sự trao quyền cho đội ngũ người lao động “tuyến đầu”
Để có thể thành công trong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổ chức đặc biệt là đội ngũ người lao động
“tuyến đầu”. Việc trao quyền cho đội ngũ người lao động “tuyến đầu” thể hiện ở những điểm sau đây:
- Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận những thông tin chiến lược của tổ chức.
- Việc trao quyền cho người lao động để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu.
- Trao trách nhiệm cho các nhóm dưới để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu đo lường hiệu suất của riêng mình.
1.2.6.4. Kết hợp các biện pháp đo lường hiệu suất hoàn thành công việc
Ban lãnh đạo cần phải phát triển một khuôn khổ thống nhất để hiệu suất có thể đo lường và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể. Dựa trên mức độ quan trọng, các bộ phận có thể báo cáo các sự kiện theo ngày, tuần hay tháng và những báo cáo này cũng phải đề cập đến các yếu tố thành công của tổ chức. Đội ngũ nhân sự đảm nhận một vai trò quan trọng là phải giúp toàn bộ người lao động đều hiểu khái niệm đo lường hiệu suất theo hướng tích cực. Yếu tố kết hợp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc bao gồm những điểm sau:
20
- Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ tiêu đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian. Điều này có nghĩa là phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn và sẽ được thông báo khi các nhóm ngày càng được trao quyền nhiều hơn và phát triển được nhiều giải pháp cũng như nhiều ý tưởng mới.
- Cần chú ý điều chỉnh báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định.
- Các chỉ tiêu đo lường hiệu suất của doanh nghiệp phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ tiêu cấp nhóm tương ứng.
1.2.6.5. Sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức
Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng nếu không được liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các thước đo của thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Một tổ chức sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định và truyền tải tầm nhìn, sử mệnh và giá trị cốt lõi của mình. Điều này phải được thực hiện sao cho người lao động và ban lãnh đạo đều cảm nhận được những tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi ấy thông qua công việc hàng ngày của họ. Mỗi tổ chức cần phải có một chiến lược tính toán và hoạch định cụ thể.
Những kế hoạch này phải liên kết được với các thẻ điểm cân bằng.
1.2.6.6. Sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn bên ngoài
Một chuyên gia tư vấn dự án bên ngoài doanh nghiệp với năng lực phù hợp chính là chìa khóa thành công của việc ứng dụng này. Thiếu vị trí này, nguy cơ thất bại có thể tiềm ẩn ở khắp mọi nơi. Chuyên gia tư vấn sẽ tham gia toàn thời gian trong vài tuần đầu tiên và bán thời gian khi đội ngũ dự án đã tiếp nhận nhiệm vụ.
1.2.6.7. Mô tả công việc rõ ràng
Khi doanh nghiệp áp dụng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI thì mô tả công việc của các chức danh cũng cần tiến hành theo phương pháp KPI. Các nhiệm vụ và các chỉ tiêu đánh giá đầu ra cần gắn với chỉ số đo lường hiệu suất và kết quả của cá nhân. Điều này sẽ giúp cho việc đánh giá người lao động rõ ràng, cụ thể và có thể định lượng được.
1.2.6.8. Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả các chỉ số đo lường
Việc lưu trữ đầy đủ các chỉ tiêu đo lường hiệu suất giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh bổ sung các KPI cấp doanh nghiệp, bộ phận và cá nhân. Kết quả các đợt đánh giá người lao động cũng cần lưu đầy đủ để so sánh sự tiến bộ của họ theo thời gian.