CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA BỘ PHẬN TÍN DỤNG TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH TỈNH TUYÊN
3.2. Giải pháp triển khai xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động tại bộ phận tín dụng của Agribank Chi nhánh tỉnh Tuyên Quang
3.2.1 Xây dựng toàn diện lại cơ sở của hệ thống đánh giá KPI
3.2.1.1 Xây dựng quy trình triển khai và bản đồ chiến lược của chi nhánh
73
Tác giả đề xuất quy trình triển khai thực hiện KPI tại chi nhánh như sau:
Xác định bản đồ chiến lược tại Agribank chi nhánh tỉnh Tuyên Quang
Thành lập Tổ giúp việc triển khai xây dựng hệ thống BSC và KPI
Xác định lại các vị trí chức danh và bản mô tả công việc cho từng chức danh
Xây dựng và giao BSC/KPI cho phòng tổ có chức năng cấp tín dụng Xây dựng các chỉ số KPI cho người lao động là thuộc bộ phận cấp
tín dụng
Hình 3.1: Trình tự triển khai KPI vào đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động tại bộ phận tín dụng của Agribank chi nhánh tỉnh
Tuyên Quang
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Xây dựng định bản đồ chiến lược của Chi nhánh giai đoạn 2018 - 2020 Từ mục tiêu tổng quát của Agribank chi nhánh tỉnh Tuyên Quang đó là “Giữ vững vị trí NHTM hàng đầu Việt Nam hoạt động theo mô hình NHTM do nhà nước nắm cổ phần chi phối” thực hiện kinh doanh dịch vụ Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang.
Để giữ vững được thị phần và vị trí của Agribank, tăng tính cạnh tranh được với các NHTMCP khác trên địa bàn, thì Agribank chi nhánh tỉnh Tuyên Quang tận dụng tối đa lợi thế thương hiệu và kinh nghiệm của mình, cần phải có chất lượng dịch vụ vượt trội, chất lượng phục vụ vượt trội, đa dịch vụ… Bên cạnh đó, Agribank chi nhánh tỉnh Tuyên Quang cũng phải tập trung vào nâng cao hiệu quả hoạt động, với việc sử dụng có hiệu quả chi phí để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Vì vậy, Agribank phải xác định được những chiến lược đó là gì và định hướng thực hiện chiến lược đó như thế nào?. Việc sử dụng các công cụ như Strategy map (bản đồ chiến lược) hay bản đồ tạo giá trị để có thể vạch ra một hướng hành động hiệu quả nhằm giúp đạt được các tuyên bố về giá trị (phân phối đầu ra) và giúp cho việc xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược và quản lý kinh doanh được hiệu quả.
Dựa trên mục tiêu chiến lược của đơn vị, tác giả đề xuất mô tả bản đồ chiến lược đơn vị giai đoạn 2018-2020 cụ thể như sau:
74
Hình 3.2 Mô tả bản đồ chiến lƣợc tại Agribank chi nhánh tỉnh Tuyên Quang
Hình 3.2 Mô tả bản đồ chiến lƣợc tại Agribank Chi nhánh tỉnh Tuyên Quang
Tối đa hóa doanh thu và lợi nhuận
Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng doanh thu
NHTM hàng đầu cung ứng dịch vụ tài
chính , DVNH
Tối đa hóa các sản phẩm dịch vụ hiện có
đến khách hàng
Doanh thu từ khách hàng mới
Tăng giá trị đến khách hàng
Agribank hướng đến cung cấp các sản phẩm dịch vụ chất lượng tốt, chức năng phù hợp, giá cả hợp lý
Chi phí
hợp lý Cung ứng nhanh
chóng
Lựa chọn thích hợp Chất lƣợng
hoàn hảo
Quản lý hoạt động Quản lý khách hàng Đổi mới
Quy trình giao dịch
Tác phong phục vụ Quy trình nhanh
chóng, thuận tiện
Cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ mong muốn Cung cấp
sản phẩm dịch vụ liên
tục Sản phẩm dịch
vụ; Chi phí;
chất lƣợng; thời gian
Quản lý rủi ro Phân phối
đúng hạn, hiệu quả
Lực lƣợng lao động chuyên nghiệp, có kỹ năng mềm và năng động
Tạo dựng mối quan hệ khách hàng bằng điện tử
Đào tạo và đào tạo lại, ứng dụng kiến thức,
công cụ thực hành Khả năng cải tiến quy
trình
Vốn con người Vốn công nghệ Vốn tổ chức
Phạm vi tài chính
Phạm vi khách hàng
Phạm vi quy trình nội bộ
Phạm vi học hỏi và phát triển
40 %
40%
10%
10%
75
3.2.1.2 Thành lập Tổ giúp việc triển khai hoàn thiện BSC và xây dựng lại chỉ số KPI
Việc xác định bộ phận, cá nhân tham gia vào việc xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI để đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động là rất quan trọng vì sẽ ảnh hưởng tới việc thành công của việc này. Do vậy tác giả đề xuất thành lập Tổ giúp việc triển khai xây dựng và hoàn thiện hệ thống chỉ số KPI để chỉ đạo xuyên suốt quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống này.
Xây dựng nhân sự của Tổ giúp việc
Trên cơ sở mục tiêu chiến lược của Agribank chi nhánh tỉnh TuyênQuang và tình hình thực tế hiện nay tại Chi nhánh. Hiện tại, Giám đốc Trung tâm đang giao cho Trưởng phòng kế hoạch & Nguồn vốn của chi nhánh là nơi phân bổ các chi tiêu kế hoạch kinh doanh của đơn vị xây dựng và hoàn thiện công tác đánh giá người lao động. Tuy nhiên, tác giả đề xuất cần Chủ tịch Hội đồng tiền lương – Giám đốc Agribank chi nhánh tỉnh Tuyên Quang thành lập tổ giúp việc triển khai xây dựng và hoàn thiện hệ thống chỉ số KPI để đánh giá hiệu quả lao động cho người lao động nói chung và cho người lao động tại bộ phận tín dụng nói riêng với một số thành phần chủ yếu sau:
(1) Thư ký hội đồng tiền lương
(2) Các Trưởng phòng chuyên môn nghiệp vụ bao gồm: Trưởng phòng Tổng hợp; Trưởng phòng Kế hoạch & nguồn vốn; Trưởng phòng kế toán & Ngân quỹ;
Trưởng phòng dịch vụ Marketting; Trưởng phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ;
Trưởng phòng điện toán; Trưởng phòng có chức năng cấp tín dụng.
(3) 01 Đại diện của tổ chức công đoàn tại đơn vị
Trưởng phòng tổng hợp là tổ trưởng; các thành phần còn lại là thành viên (do phòng tổng hợp có chức năng quản lý lao động tiền lương)
Quy định chức năng, nhiệm vụ của Tổ giúp việc
Tổ triển khai xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất để đánh giá người lao động tại Agribank chi nhánh tỉnh Tuyên Quang là tổ kiêm nhiệm và có các chức năng, nhiệm vụ sau:
- Xác định mục tiêu chiến lược của Agribank chi nhánh tỉnh Tuyên Quang nghĩa là xây dựng bản đồ chiến lược cho Agribank chi nhánh tỉnh Tuyên Quang
- Lập kế hoạch xây dựng và áp dụng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất vào đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động.
- Xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành, quy trình đánh giá và phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động theo KPI.
76
- Đề ra các giải pháp để việc xây dựng và áp dụng thành công việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động dựa vào hệ thống KPI.
3.2.1.3 Hoàn thiện thẻ điểm cân bằng (BSC) cho đơn vị, người lao động có chức năng, nhiệm vụ cấp tín dụng, quy trình đánh giá và thanh điểm đánh giá.
Trên cơ sở bản đồ chiến lược và quy chế đánh giá hiệu quả công việc cho người lao động tại các bộ phận nói chung và bộ phận tín dụng nói riêng theo quy định tại quyết định 486/QĐ-NHNo-HĐL ngày 20 tháng 4 năm 2017 của Giám đốc - Chủ tịch Hội đồng lương Agribank Chi nhánh Tỉnh Tuyên Quang, tác giả đề xuất xây dựng thẻ điểm cân bằng cho bộ phận tín dụng và người lao động tại bộ phận tín dụng như sau:
Thẻ điểm cân bằng đối với bộ phận tín dụng
Bảng 3.1 KPI cho bộ phận tín dụng
Phạm vi Mục tiêu chiến
lƣợc Chỉ tiêu Mã
KPI
trọng
số Giao khoán
Đơn vị tính
Tần suất đánh giá
Tài chính (40%)
Thu lãi
Lãi phát sinh trong
tháng TLPS 20% 100% Triệu
đồng Tháng Lãi tồn chưa thu
được TLT 10% 5% Triệu
đồng Tháng Thu dịch vụ Thu từ các dịch vụ
ngoài tín dụng TDV 10% 0,5 Triệu
đồng Tháng
Khách hàng (40%)
Tăng trưởng tín dụng
Dư nợ cuối kỳ DNCK 10% 100% kế hoạch giao khoán
Triệu
đồng Tháng Dư nợ bình quân DNBQ 10% 100% kế hoạch
giao khoán
Triệu
đồng Tháng
Nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu NX 5% <1% % Tháng
Nợ cần chú ý Nợ nhóm 2 DNN2 5% Không phát sinh Triệu
đồng Tháng Phát triển sản
phẩm dịch vụ
Cung ứng các dịch vụ gia tăng trên tài khoản thanh toán
SPDV 10% 3 Sản
phẩm Tháng
Quy trình nội bộ (10%)
Văn hóa Agribank
Thực hiện đúng nội
quy, trang phục NQ 5%
Thực hiện đúng chuẩn mực Agribank
Tháng
Quản lý rủi ro
Thực hiện quy trình cấp tín dụng, kiểm tra giám sát vốn vay
QTTD 5%
Tuân thủ quy trình cấp tín dụng của Agribank
Tháng
Học hỏi và phát triển (10%)
Tham mưu, chỉ đạo điều hành
Đề xuất giải pháp và
mục tiêu CDDH 5% Giải pháp phù
hợp hoạt động Tháng Đào tạo, tập
huấn, …
Học tập đầy đủ văn
bản, quy định … TH 5%
100% văn bản ban hành trong tháng
Tháng
100%
Xây dựng KPI cho người lao động tại bộ phận tín dụng
77
Khi xây dựng hệ thống KPI, phải cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:
S – Specific: Cụ thể
M – Measurable: Đo lường được A – Achiveable: Có thể đạt được R - Realistics: Thực tế
T – Timbound: Có thời hạn cụ thể
Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPI, tuy nhiên nếu hệ thống KPI của Trung tâm đảm đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.
Vậy xây dựng KPI để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPI được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPI của từng bộ phận.
Các chỉ số KPI phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
Mục tiêu xây dựng các chỉ số KPI phải gắn với mục tiêu chiến lược chính của đơn vị để đảm bảo sự phù hợp giữa chiến lược kinh doanh và quản trị người lao động.
Các trọng số của từng chỉ số KPI cho người lao động phải đánh giá được tính trọng yếu của nhiệm vụ và vị trí, chức danh của người lao động đang đảm nhiệm.
Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng. Tùy vào từng chỉ số KPI, nội dung của các từng chỉ số mà người xây dựng KPI để tần suất đánh giá sao cho phù hợp với thực tiễn tại đơn vị.
Sau khi nghiên cứu chức năng nhiệm vụ của từng phòng tổ chuyên môn nghiệp vụ. Nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động tại bộ phận tín dụng của Agribank chi nhánh tỉnh Tuyên Quang bao gồm người lao động thực hiện nhiệm vụ quản lý giám sát kiểm soát cấp tín dụng và người lao động trực tiếp cấp tín dụng cho khách hàng.
Tuy nhiên, với cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động, người lao động làm công tác tín dụng tại Agribank chi nhánh tỉnh Tuyên Quang được phân tán và bố trí công việc tại các phòng tổ, các chi nhánh loại 2, các phòng giao dịch trực thuộc hội sở và trực thuộc chi nhánh loại 2 khác nhau. Vì vậy, trong phạm vi nhất định khi nghiên cứu đề tài này tại Agribank chi nhánh tỉnh Tuyên Quang, tác giả đề xuất xây dựng KPI đối cho một số đối tượng thuộc bộ phận cấp tín dụng cụ thể như sau:
78
KPI cho chức danh trưởng phòng tại Agriabnk chi nhánh tỉnh Tuyên Quang
Bảng 3.2 KPI cho chức danh quản lý là trưởng phòng có chức năng cấp tín dụng
Phạm vi
Mục tiêu chiến
lƣợc
Chỉ tiêu KPI Mã KPI trọng
số Giao khoán Đơn vị tính
Tần suất đánh
giá
Tài chính (22%)
Thu lãi
Lãi giao khoán cho người lao động tại phòng tổ mình quản lý
TLPS 10%
100% tổng lãi phát sinh, lãi tồn của tổng các cán bộ được nhận khoán tại phòng tổ mình
quản lý
Triệu
đồng Tháng
Thu dịch vụ
Dịch vụ gia tăng trên tài
khoản
DVGT 7%
Tổng số giao khoán cho người
lao động tại bộ phận mình quản lý
Triệu
đồng Tháng Thu từ các dịch
vụ ngoài tín dụng
DVNTD 5% 0,5 Triệu
đồng Tháng
Khách hàng (38%)
Tăng trưởng tín dụng
Dư nợ cuối kỳ DNCK 10%
Tổng kế hoạch Agribank giao khoán năm/12 tháng x số tháng thực hiện
Triệu
đồng Tháng
Dư nợ bình
quân DNBQ 10%
(Bình quân dư nợ đầu kỳ + dư nợ kế hoạch cuối kỳ)/2
Triệu
đồng Tháng
Nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu NX 5%
Không vượt kế hoạch Agribank giao chi nhánh
% Tháng
Huy động vốn
Nguồn vốn bình
quân cuối kỳ NV 10% Lũy kế 2% so với mức khoán cơ sở
Triệu
đồng Tháng Phát
triển sản phẩm dịch vụ
Cung ứng các dịch vụ gia tăng
trên tài khoản thanh toán
SPDV 3% 3 sản
phẩm Tháng Quy
trình nội bộ (5%)
Văn hóa Agribank
Thực hiện đúng nội quy, trang
phục NQ 5%
Thực hiện đúng chuẩn mực Agribank
Tháng
Học hỏi và phát triển (35%)
Tham mưu, chỉ đạo điều hành
Đề xuất giải pháp và mục tiêu
CDDH 35% Giải pháp phù hợp
hoạt động Tháng
100%
79
KPI cho chức danh phó trưởng phòng tại Agribank chi nhánh tỉnh Tuyên Quang
Bảng 3.3 KPI của phó trưởng phòng có chức năng cấp tín dụng
Phạm vi Mục tiêu
chiến lƣợc Chỉ tiêu KPI Mã KPI trọng
số Giao khoán
Đơn vị tính
Tần suất đánh
giá
Tài chính (32%)
Thu lãi
Lãi giao khoán cho người lao động tại phòng tổ mình quản lý
TLPS 10%
100% tổng lãi phát sinh, lãi tồn của tổng các cán bộ được nhận khoán tại phòng tổ mình quản lý
Triệu
đồng Tháng
Thu nợ sau xử lý
Nợ xử lý rủi ro, nợ bán VAMC
NSXL 10% Theo kế hoạch Giám đốc giao
Triệu
đồng Tháng
Thu dịch vụ
Dịch vụ gia tăng trên tài khoản
DVGT 7%
Tổng số giao khoán cho người
lao động tại bộ phận mình quản
lý
Triệu
đồng Tháng Thu từ các
dịch vụ ngoài tín dụng
DVNTD 5% 0,5 Triệu
đồng Tháng
Khách hàng (43%)
Tăng trưởng tín dụng
Dư nợ cuối kỳ DNCK 10%
Theo kế hoạch giám đốc giao quý /3 tháng x số tháng thực hiện
Triệu
đồng Tháng
Dư nợ bình
quân DNBQ 10%
(Bình quân dư nợ đầu kỳ + dư nợ kế hoạch cuối kỳ)/2
Triệu
đồng Tháng
Nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu NX 10%
Không vượt kế hoạch Giám đốc
tỉnh giao % Tháng
Huy động vốn
Nguồn vốn bình quân cuối kỳ
NV 10% Lũy kế 2% so với
mức khoán cơ sở Triệu
đồng Tháng
Phát triển sản phẩm dịch vụ
Cung ứng các dịch vụ gia tăng trên tài khoản thanh toán
SPDV 3% 3 Sản
phẩm Tháng Quy trình
nội bộ (5%)
Văn hóa Agribank
Thực hiện đúng nội quy,
trang phục NQ 5%
Thực hiện đúng chuẩn mực Agribank
Tháng
Học hỏi và phát triển (20%)
Tham mưu, chỉ đạo điều hành
Đề xuất giải pháp và mục tiêu
CDDH 20% Giải pháp phù
hợp hoạt động Tháng
100%
80
KPI cho người lao động trực tiếp cấp tín dụng
Bảng 3.4 KPI của nhân viên tín dụng
Phạm vi Mục tiêu
chiến lƣợc Chỉ tiêu KPI Mã KPI trọng
số Giao khoán
Đơn vị tính
Tần suất đánh
giá
Tài chính (40%)
Thu lãi
Lãi phát sinh, lãi tồn hàng
tháng
TL 15%
100% lãi phát sinh + 5% lãi tồn (nếu
có)
Triệu
đồng Tháng Thu nợ sau
xử lý
Nợ xử lý rủi ro, nợ bán
VAMC
NSXL 10%
Theo kế hoạch Giám đốc giao /Nợ
sau xử lý của từng địa bàn
Triệu
đồng Tháng
Thu dịch vụ
Dịch vụ gia tăng trên tài khoản và dịch
vụ bán chéo SP
DVGT 10%
Theo kế hoạch giám đốc giao/số
người lao động trực tiếp tại phòng
tổ
Triệu
đồng Tháng Thu từ các
dịch vụ ngoài
tín dụng DVNTD 5% 0,5 Triệu
đồng Tháng
Khách hàng (45%)
Tăng trưởng tín dụng
Dư nợ cuối kỳ DNCK 10%
(Theo kế hoạch Giám đốc giao quý /3 tháng x số tháng thực hiện)/tổng số
người lao động trực tiếp tại phòng
tổ
Triệu
đồng Tháng
Dư nợ bình
quân DNBQ 12%
(Bình quân dư nợ đầu kỳ + dư nợ kế hoạch cuối kỳ)/2
Triệu
đồng Tháng
Nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu NX 10%
Không vượt kế hoạch Giám đốc tỉnh giao/ số dư nợ của từng địa bàn
% Tháng
Huy động vốn
Nguồn vốn bình quân cuối
kỳ
NV 10% Lũy kế 2% so với mức khoán cơ sở
Triệu
đồng Tháng Phát triển
sản phẩm dịch vụ
Cung ứng các dịch vụ gia tăng trên tài khoản thanh
toán
SPDV 3% 3 Sản
phẩm Tháng Quy trình
nội bộ (5%)
Văn hóa Agribank
Thực hiện đúng nội quy,
trang phục
NQ 5%
Thực hiện đúng chuẩn mực Agribank
Tháng
Học hỏi và phát
triển (10%)
Giải pháp thực hiện nhiệm vụ
Đề xuất giải pháp và mục tiêu
CDDH 10% Giải pháp phù hợp
hoạt động Tháng
100%
81
Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc
Mọi hoạt động của các đơn vị, phòng tổ, cá nhân tại Agribank chi nhánh tỉnh Tuyên Quang đều hướng tới một mục đích chung là hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh dịch vụ Ngân hàng do Agribank và Ban giám đốc Agribank tỉnh Tuyên Quang giao khoán, đảm bảo việc làm và thù lao cho người lao động.
Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của mình Agribank chi nhánh tỉnh Tuyên Quang thiết lập KPI cho từng đơn vị chi nhánh loại 2, phòng tổ và cá nhân tại Hội sở Agribank chi nhánh tỉnh sao cho đáp ứng các chỉ tiêu điều hành chung do Agribank giao hàng năm. Quy trình đánh giá KPI theo sơ đồ dưới đây là phù hợp với hoạt động của chi nhánh.
Hình 3.11: Quy trình thực hiện đánh giá người lao động
Thang điểm xếp loại người lao động dựa vào hệ thống KPI
Sử dụng thang điểm trong phạm vi từ 85 điểm trở lên để đánh giá mức độ hoàn thành công việc, kết hợp với chi trả thù lao và khen thưởng cho người lao động, cụ thể: