CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Nghệ Tĩnh
2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích môi trường bên trong là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Công cụ hình thành chiến lƣợc này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Từ phân tích các yếu tố bên trong kết hợp với phương pháp chuyên gia, tác giả lập đƣợc ma trận các yếu tố bên trong nhƣ sau:
Nhận xét:
Qua ma trận trên, nhận thấy Công ty cũng còn một số yếu tố cần khắc phục nhƣ: năng lực quản lý công ty, năng suất lao động, quản lý hàng tồn kho, các chỉ tiêu tài chính, công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm và văn hóa tổ chức.
Qua phân tích môi trường nội bộ Công ty với tổng số điểm là 2,75 cao hơn số điểm trung bình 2,50 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ. Công ty có đƣợc những lợi thế nhƣ: quy mô năng lực sản xuất kinh doanh, sản phẩm có chất lƣợng, mẫu mã đa dạng.
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Nhân tố bên trong
Điểm quan trọng
Điểm xếp loại
Tổng điểm quan trọng
Ghi chú
Điểm mạnh
- CN SX hiện đại, tiết kiệm - Kênh phân phối rộng - Tiềm lực tài chính mạnh - Nguồn nhân lực lành nghề - Thương hiệu lâu đời - SP có chất lƣợng
0,05 0,12 0,13 0,1 0,1 0,1
3 2 2 3 3 4
0,15 0,24 0,26 0,3 0,3 0,4
- Giảm chi phí, tăng chất lƣợng SP
- Mở rộng thị trường - Mở rộng SXKD - Nhân tố quan trọng - Định vị thương hiệu - Chìa khóa cho sự thành công
Điểm yếu
- Sản phẩm chƣa đa dạng - Marketing chƣa đa dạng - SX chƣa đồng nhất tại các cơ sở
- Nguyên liệu nhập không đủ đáp ứng
- Phân phối chủ yếu ở miền trung
0,1 0,1 0,05
0,1 0,1
3 3 2 3 3
0,3 0,3 0,1 0,3 0,3
- Thiếu SP cao cấp, SP cho nữ
- Chủ yếu là quảng cáo - Nguồn nước SX khác nhau
- Cung NVL thiếu ổn định
- Chƣa phát triển ở TT miền bắc, miền Nam
Tổng 1,0 2.95
2.2.5. Nhận diện ma trận SWOT:
Điểm mạnh (S)
- Thị phần lớn ở bắc Miền Trung, thương hiệu có uy tín chất lượng cao, mẫu mã đa dạng có sản phẩm mẫu mã đứng vững trên thị trường.
- Hệ thống phân phối rộng khắp trên thị trường mục tiêu.
- Hệ thống nhà máy bia rộng, kỹ thuật sản xuất tiên tiến. Hoạt động sản xuất kinh doanh tăng trưởng và phát triển.
- Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm trình độ tận tâm, gắn với Công ty.
- Hệ thống quản lý chất lương ISO 9001:2000.
- Ban quản trị có năng lực tham vọng và tầm nhìn.
- Là Công ty con của Tổng Công ty cổ phần Bia-Rượu-Nước giải khát Sài gòn, vì vậy công ty đƣợc hỗ trợ của Tổng Công ty về kỹ thuật, công nghệ thông qua các chương trình kiểm tra đánh giá, các chương trình đào tạo, tập huấn.
- Khoảng 2/3 sản lƣợng của Công ty là sản phẩm sản xuất cho Công ty mẹ, vì vậy đầu ra này tương đối ổn định. Thương hiệu Bia địa phương mặc dù chưa phát triển tốt nhƣng cũng đã tạo đƣợc hình ảnh chủ yếu trong giới tiêu dùng bình dân.
Điểm yếu (W)
- Các chiến lƣợc marketing chƣa thực sự mang lại hiệu quả
- Dây chuyền sản xuất của Công ty chỉ có tầm tự động hóa ở mức trung bình, sử dụng nhiều lao động (mặc dù đã tinh giản 50% lao động kể từ khi gia nhập Tổng Công ty, hiện nay số lao động vẫn còn xấp xỉ 240 người). Đây là một gánh nặng về tiền lương cũng như an sinh xã hội.
- Lƣợng lớn nguyên liệu vẫn phải nhập khẩu.
- Sản phẩm sản xuất tại nhiều nhà máy gặp khó khăn trong việc quản lý đồng bộ chất lƣợng sản phẩm.
- Sản phẩm dịch vụ chƣa đa dạng, chƣa có sản phẩm cao cấp để cạnh tranh với các hãng nhƣ bia ngoại, Hà Nội, Huda…
- Chỉ quy định giá cho các đại lý cấp 1 làm cho doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc niêm yết giá, chống bán phá giá.
- Công ty nằm trong khu vực đông dân cƣ gần trung tâm Thành phố Vinh, tuy đã đầu tư nhiều và đạt được tiến bộ trong các vấn đề xử lý nước thairvaf môi trường, nhƣng đôi lúc vẫn không tránh khỏi đƣợc sự không hài lòng của dân cƣ…
- Sản phẩm Bia địa phương mang tính thời vụ cao, do thời tiết miền Bắc chia hai mùa rõ rệt, mùa mƣa rét sản lƣợng Bia tiêu thụ rất thấp.
- Do đặc thù ở xa vùng tiêu thụ chính của tổng Công ty nên việc vận chuyển sản phẩm và luân chuyển vỏ két rất khó khăn. Bên cạnh đó thì chi phí vận tải sẽ chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm.
Cơ hội (O)
- Môi trường chính trị của Việt Nam ổn định.
- Thị trường bia có tốc độ tăng trưởng nhanh.
- Cơ cấu dân số trẻ, tốc độ tăng trưởng quy mô dân số cao, thu nhập người dân
tăng cao, đời sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu về bia rượu, nước giải khát cũng tăng cao.
- Có khả năng phát triển nhiều ngành nghề.
- Khả năng thu hút đầu tƣ trên quy mô rộng và khối lƣợng lớn thông qua việc niêm yết trên thị trường chứng khoán
Thách thức (T)
- Sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty liên doanh, các công ty nước ngoài với các thương hiệu bia nổi tiếng thế giới.
- Giá nguyên vật liệu tăng cao.
- Thuế tiêu thụ đặc biệt cao.
- Cạnh tranh không lành mạnh do việc trốn thuế, gian lân trong kinh doanh ngành bia Việt Nam chƣa đƣợc ngăn chăn triệt để.
- Chênh lệch mức sống giữa nông thôn và thành thị.
- Sự đòi hỏi của khác hàng về chất lƣợng, giá và dịch vụ ngày càng cao.
- Do Bia, Rƣợu là những mặt hàng nằm trong danh mục sản phẩm mà Chính phủ khuyến khích hạn chế sử dụng, nên ảnh hưởng rất lớn tới việc tiêu thụ.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Môi trường kinh doanh ngành bia của Việt Nam có nhiều cơ hội, khả năng tăng trường của ngành cao, và ít chịu biến động do ảnh hưởng suy thoái kinh tế. Nhưng bên cạnh cũng có nhiều nguy cơ khi nước ta đã gia nhập WTO, Asean, TPP, thị trường bia sẽ có sự tham gia của nhiều công ty lớn mạnh, tập đoàn đa quốc gia trên thế giới tham gia. Qua việc phân tích môi trường kinh doanh Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Nghệ Tĩnh, chúng ta thấy Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Nghệ Tĩnh là một công ty bình thường trong ngành, thương hiệu của Bia Sài Gòn- Nghệ Tĩnh đã được bạn bè trong nước và khu vực Bắc Trung Bộ. Trong thời gian đến năm 2025, dựa trên cơ sở phân tích đánh giá điểm mạnh, yếu, cơ hội, và đe dọa, Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Nghệ Tĩnh cần xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả phù hợp với qui mô và sự phát triển của công ty hiện tại và trong tương lai.