CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
3.2. Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Nghệ Tĩnh trong giai đoạn 2015 - 2025
3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc
Dựa vào mô hình QSPM đã đề xuất đƣợc 4 chiến lƣợc công ty cần phải quan tâm và xây dựng là:
- Chiến lược phát triển thị trường (CL1): Công ty đang có dự án đầu tư xây dựng thêm các nhà máy ở khu vực Nam Trung Bộ và Bắc Trung Bộ: Quảng Bình,
Quảng Trị, Thanh Hóa để tăng công suất sản xuất để phục vụ khách hàng ở các địa phương lân cận khác và tận dụng nguồn nguyên liệu ở các địa phương. Với sự đầu tư của công ty mẹ Sabeco hiện nay công ty đang có xu hướng mở rộng ra thị trường miền Bắc và đối đầu với thị trường bia Habeco ở trong đó. Không chỉ dừng chân tại thị trường trong nước mà bia Vida còn mở rộng xuất khẩu sang các nước láng giềng như:
Lào, Campuchia… và đã có đƣợc một lƣợng khách hàng nhất định ở các quốc gia đó.
Các sản phẩm này công ty đã đăng ký nhãn hiệu thương mại và bản quyền.
- Chiến lƣợc khác biệt hóa (CL2): Bia Vida của Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Nghệ Tĩnh thực hiện chiến lƣợc khác biệt hóa đối với các đối thủ cạnh tranh thể hiện trong chất lƣợng của sản phẩm với những đặc trƣng riêng biệt không lẫn với các sản phẩm khác bằng việc đổi mới đầu tƣ công nghệ trang thiết bị hiện đại. Công ty không phát triển tràn lan nhiều sản phẩm mà chỉ tập trung vào 4 nhãn hiệt nổi tiếng: bia chai, bia hơi, bia tươi và bia lon và nước tinh khiết. Công ty đã thành lập viện nghiên cứu phát triển bia rƣợu của riêng mình để tạo ra giá trị sản phẩm riêng biệt. Ví dụ nhƣ bia chai Vida 450 ml đây là sản phẩm bia chủ đạo của Xứ Nghệ. Bia chai Vida 450l có độ còn 4,5%, thành phần là nước, gạo, đại mạch, hoa bia, khi rót ra cốc bia có bọt trắng mịn, khi tan hết vẫn còn bọt ở thành cốc, có mùi thơm dịu đặc trƣng của bia đƣợc sản xuất từ malt và hoa houblon.
Thị trường trọng điểm tận dụng thế mạnh về thương hiệu truyền thống Công ty lựa chọn thị tường mục tiêu là các tỉnh khu vực Bắc Miền Trung để đầu tư tập trung và trọng điểm tránh đối đầu với các thương hiệu bia khác tại các địa bàn mà công ty chưa có lợi thế. Công ty tập trung phục vụ hai thị trường trọng điểm là Nghệ An và Hà Tĩnh và các tỉnh lân cân nhƣ Thanh Hóa, Quảng Bình, Quảng Trị. Trong đó Nghệ An chiếm 30% và Hà Tĩnh 20% sản lƣợng của công ty. Sản phẩm bia của công ty chủ yếu là tiêu thị trên đoạn thị trường bình dân vì hiện nay đại đa số thu nhập người dân ở các khu vực thị trường mục tiêu của công ty còn thấp họ không thể uống các loại bia đắt tiền mà chất lƣợng cũng không hơn nhiều so với bia bình dân.
- Chiến lƣợc đa dạng hóa hàng ngang (CL3): Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Nghệ Tĩnh nổi tiếng với bia hơi chiếm 50% trong tổng sản xuất và tiêu thụ. Bia hơi Vida là đồ uống thông dụng đối với người dân ở Nghệ An và Hà Tĩnh bới giá thành phù hợp với người tiêu dùng có hương vị thơm ngon độc đáo do sử dụng nguồn nước ngầm đặc biệt. Bia hơi đang chiếm giữ thị phần chính tại thị trường Bắc Miền Trung.
Công ty cũng đưa ra sản phẩm bia cao cấp như bia lon Vida và bia tươi Vida tuy nhiên sản phẩm vẫn chƣa đƣợc tiêu thụ mạnh.
Ngoài bia thì công ty còn cung cấp thêm nước tinh khiết đóng bình Vida được người dân rất ưa chuộng và tin tưởng sử dụng gần 30 năm nay. Nước uống đóng bình Vida đƣợc xử lý qua hệ thống thẩm thấu ngƣợc (R.O) và Ozone theo công nghệ của Hoa Kỳ đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm và có lợi cho sực khỏe của người tiêu dùng.
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm (CL4): Với mục tiêu bổ sung thêm một vài thành viên cao cấp trong chuỗi sản phẩm của mình. Bia Vida đã chọn cách phục dựng thương hiệu truyền thống bên cạnh gắn cho nó chai mới cũng với câu slogan Bia Vida- đậm đà ân tình xứ Nghệ.
Bảng 3.5: Bảng ma trận QSPM tổng hợp SWOT lựa chọn chiến lƣợc
Nhân tố cơ bản Phân
loại
Các chiến lƣợc có thể lựa chọn Phát triển
chiều rộng
Phát triển chiều sâu CL1 CL3 CL2 CL4 Các cơ hội
- Kinh tế chính trị VN ổn định
- Phẩm chất của nhân dân Việt Nam - Cơ cấu dân số trẻ
- Hội nhập kinh tế
- Thị trường đồ uồng giàu tiềm năng Các thách thức
- Bia là đồ uống không được khuyến khích - Nguồn nguyên vật liệu phải nhập khẩu - Thuế tiêu thụ với bia
- Cạnh tranh với nhiều đối thủ khác - Kinh tế suy thoái, lạm phát
2 3 3 2 3 2 3 2 3 2
4 6 9 4 9 4 9 2 9 4
8 6 9 4 9 6 6 4 94
4 12
9 8 12
6 9 4 9 4
4 12
6 4 9 6 9 4 66
Điểm mạnh
- CN SX hiện đại, tiết kiệm - Kênh phân phối rộng - Tiềm lực tài chính mạnh - Nguồn nhân lực lành nghề - Thương hiệu lâu đời - SP có chất lượng Điểm yếu
- Ít sản phẩm cao cấp - Marketing chưa đa dạng
- SX chưa đồng nhất tại các cơ sở - Nguyên liệu nhập không đủ đáp ứng - Phân phối chủ yếu ở miền Bắc
3 2 2 3 3 4 3 3 2 3 3
6 6 4 9 9 12
6 9 4 9 6
6 8 6 6 12 12 6 9 4 6 9
12 4 6 9 9 12
9 6 4 9 6
6 4 8 6 9 8 3 6 2 3 3
Tổng 140 149 163 124
Với kết quả từ các bảng ma trận QSPM, tác giả chọn ra các chiến lƣợc ƣu tiên triển khai trong gian đoạn tới là: “Chiến lược khác biệt hóa” để nâng cao chất lƣợng sản phậm hiện có nhằm mở rộng thị trường trong nước.