CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
3.2. Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Nghệ Tĩnh trong giai đoạn 2015 - 2025
3.2.1. Xây dựng chiến lƣợc
Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngoài Công ty thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài nhận ra các nguy cơ - thách thức của Công ty; ma trận các yếu tố bên trong nhận ra các điểm mạnh - điểm yếu. Tác giả đã lồng ghép các yếu tố trên vào ma trận SWOT nhằm phối hợp tìm ra các giải pháp giúp Công ty có thể phát triển và hạn chế những điểm yếu trong thời gian tới.
Thông qua các bước xây dựng ma trận SWOT, tác giả đã xây dựng được ma trận SWOT như bảng 3.1 bên dưới:
Điểm mạnh (Strengths)
S1- Sản lƣợng sản xuất, tiêu thụ và doanh thu tăng trưởng đều và khá cao.
S2- Cổ đông chiến lƣợc có tiềm lực tài chính mạnh.
S3- Sản phẩm có chất lƣợng tốt và giá rẻ hơn các sản phẩm cạnh tranh của ngoại.
S4- Hệ thống kênh phân phối tương đối rộng rộng.
S5- Tính thanh khoản: Dòng tiền thu đƣợc và tính thanh khoản cao của tài sản trong báo cáo của công ty là thế mạnh mà nhiều doanh nghiệp ngoài ngành bia khó có thể có đƣợc.
S6- Sức mạnh thương hiệu
Điểm yếu (Weaknesses)
W1- Sản phẩm dịch vụ chƣa đa dạng, chƣa có sản phẩm cao cấp
W2- Hoạt động marketing chƣa đa dạng, chƣa chú trọng quảng bá thương hiệu.
W3- Sản phẩm sản xuất tại nhiều nhà máy nên phần nào khó khăn do sử dụng nhiều nguồn nước khác nhau.
W4- Cổ phiếu công ty khó mang lại lợi nhuận mong muốn trong ngắn hạn
W5- Chỉ quy định giá cho các đại lý cấp I Cơ hội
(Opportunities)
O1- Môi trường chính trị ổn định.
O2- Hội nhập kinh tế quốc tế đang và sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp liên doanh liên kết mở rộng thị phần.
O3- Cơ hội nhận
-S4O1O5: Chiến lƣợc tích hợp, liên minh
-S2S3S5S6O2: Chiến lƣợc cường độ (phát triển thị trường)
W1O3O5: Chiến lƣợc đa dạng hóa hàng ngang
W2W6O4O5: Thâm nhập thị trường
chuyển giao công nghệ, học hỏi kinh nghiệm quản lý của các doanh nghiệp nước ngoài.
O4- Cơ cấu dân số trẻ, tốc độ tăng trưởng quy mô dân số cao, GDP bình quân đầu người tăng cao
O5-Thị trường đồ uống Việt Nam còn nhiều tiềm năng.
O6- Điều kiện thời tiết Việt Nam nóng ẩm mƣa nhiều
Thách thức
(Threats)
T1- Sự cạnh tranh khốc liệt trong nội bộ Ngành.
T2- Đòi hỏi của khách hàng về chất lƣợng, giá và dịch vụ ngày càng cao.
T3- Thuế tiêu thụ đối với bia hơi tăng 10% có thể làm giảm sức cạnh tranh của Bia hơi
T4- Áp lực tăng trưởng doanh thu và thị phần ngày càng cao
T1S2: Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm.
S2T4: Chiến lƣợc đa dạng hóa hàng dọc
- T1T2T6W2: Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
T5- Giá nguyên vật liệu
T6- Rƣợu bia là các mặt hàng Nhà nước không khuyến khích sử dụng.
Bảng 3.1: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức (SWOT) Đến đây vấn đề đặt ra, các chiến lƣợc này không thể tồn tại một cách độc lập mà tùy theo mức độ, chúng có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Nếu Công ty thực hiện một trong số các chiến lƣợc nêu trên thì không thể đạt mục tiêu đề ra. Mặt khác, do tính kinh tế và nguồn lực có hạn nên Công ty cũng không thể thực hiện cùng lúc tất cả các chiến lƣợc đề ra. Để giải quyết vấn đề này, trong phạm vi luận văn tác giả sử dụng công cụ Ma trận hoạch định có khả năng định lƣợng QSPM thông qua việc lấy ý kiến chuyên gia nhằm lựa chọn các chiến lƣợc chính thích hợp với tình hình thực tế của Công ty.
Để xây dựng ma trận hoạch định có khả năng định lƣợng QSPM phải tuân thủ các bước sau:
- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này đƣợc lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.
- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
- Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lƣợc này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lƣợc đƣợc xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)
Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhóm các chiến lƣợc có thể thay thế.
- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lƣợc). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lƣợc càng thích hợp và càng đáng đƣợc lựa chọn để thực hiện.
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lƣợng nhóm các chiến lƣợc thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lƣợng chiến lƣợc nào, nhƣng chỉ có những chiến lƣợc trong cùng một nhóm mới đƣợc đánh giá với nhau. Chẳng hạn, một nhóm chiến lƣợc đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lƣợc khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lƣợc này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lƣợc trong cùng một nhóm.
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm S – O
Nhân tố cơ bản Phân
loại
Các chiến lƣợc có thể lựa chọn
CL tích hợp
CL phát triển thị
trường AS TAS AS TAS Các cơ hội
- Kinh tế chính trị VN ổn định
- Phẩm chất của nhân dân Việt Nam - Cơ cấu dân số trẻ
- Hội nhập kinh tế
- Thị trường đồ uồng giàu tiềm năng Các thách thức
- Bia là đồ uống không được khuyến khích
- Nguồn nguyên vật liệu phải nhập 2 3 3 2 3
2
3
2 2 2 3 2
1
4
4 6 6 6 6
2
12
2 3 2 3 3
3
3
4 9 6 6 9
6
9
khẩu
- Thuế tiêu thụ với bia
- Cạnh tranh với nhiều đối thủ khác - Kinh tế suy thoái, lạm phát
2 3 2
2 4 2
4 12 4
2 4 3
4 12 6 Điểm mạnh
- CN SX hiện đại, tiết kiệm - Kênh phân phối rộng - Tiềm lực tài chính mạnh - Nguồn nhân lực lành nghề - Thương hiệu lâu đời - SP có chất lượng Điểm yếu
- Ít sản phẩm cao cấp - Marketing chưa đa dạng
- SX chưa đồng nhất tại các cơ sở - Nguyên liệu nhập không đủ đáp ứng - Phân phối chủ yếu ở miền Bắc
3 2 2 3 3 4
3 3 2 3 3
3 3 3 2 2 2
2 2 2 2 2
9 6 6 6 6 8
6 6 4 6 6
3 3 3 2 2 3
3 3 2 3 3
9 6 6 6 6 12
9 9 4 9 9
Tổng 131 156
Với cách cho điểm ở cột AS cho từng chiến lƣợc dựa trên độ hấp dẫn của yếu tố đối với từng chiến lược có sự so sánh tương quan với các yếu tố khác với mức điểm từ 1 đến 4 ta thu đƣợc kết quả nhƣ trên.
Phân tích ma trận QSPM cho nhóm S-O cho thấy chiến lƣợc phát triển thị trường được chọn vì có tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 156) cao hơn so với chiến lược tích hợp vì có tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 131). Do đó, trong giai đoạn này Công ty nên tập trung đẩy mạnh chiến lược mở rộng thị trường. Điều này sẽ giúp cho Công ty phát huy được thế mạnh để có thể đáp ứng được nhu cầu và chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài.
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S - T
Nhân tố cơ bản Phân
loại
Các chiến lƣợc có thể lựa chọn CL khác biệt
hóa
CL đa dạng hóa hàng dọc AS TAS AS TAS Các cơ hội
- Kinh tế chính trị VN ổn định
- Phẩm chất của nhân dân Việt Nam - Cơ cấu dân số trẻ
- Hội nhập kinh tế
- Thị trường đồ uồng giàu tiềm năng Các thách thức
- Bia là đồ uống không được khuyến khích
- Nguồn nguyên vật liệu phải nhập khẩu
- Thuế tiêu thụ với bia
- Cạnh tranh với nhiều đối thủ khác - Kinh tế suy thoái, lạm phát
2 3 3 2 3
2
3
2 3 2
2 4 3 4 4
3
3
2 3 2
4 12 9 8 12
6
9
4 9 4
2 2 3 2 3
2
3
1 3 2
4 6 9 4 9
4
9
2 9 4
Điểm mạnh
- CN SX hiện đại, tiết kiệm - Kênh phân phối rộng - Tiềm lực tài chính mạnh - Nguồn nhân lực lành nghề - Thương hiệu lâu đời - SP có chất lượng Điểm yếu
- Ít sản phẩm cao cấp - Marketing chưa đa dạng
- SX chưa đồng nhất tại các cơ sở - Nguyên liệu nhập không đủ đáp ứng - Phân phối chủ yếu ở miền Bắc
3 2 2 3 3 4
3 3 2 3
3
4 2 3 3 3 3
3 2 2 3
2
12 4 6 9 9 12
9 6 4 9
6
2 3 2 3 3 3
2 3 2 3
2
6 6 4 9 9 12
6 9 4 9
6
Tổng 163 140
Với cách cho điểm ở cột AS cho từng chiến lƣợc dựa trên độ hấp dẫn của yếu tố đối với từng chiến lược có sự so sánh tương quan với các yếu tố khác với mức điểm từ 1 đến 4 ta thu đƣợc kết quả nhƣ trên.
Phân tích ma trận QSPM cho nhóm S-T cho thấy chiến lƣợc khác biệt hóađƣợc chọn vì có tổng số điểm hấp dẫn của chiến lƣợc khác biệt hóa (TAS = 163) cao hơn so với chiến lƣợc đa dạng hóa hàng dọc vì có tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 140). Do đó trong giai đoạn này công ty nên đẩy mạnh chiến lƣợc khác biệt hóa để tạo sự khác biệt nâng cao sản phẩm và thương hiệu cho công ty. Chiến lược khác biệt hóa sẽ tạo cho công ty phát huy được thế mạnh của công ty qua hệ thống mạng lưới phân phối và hệ thống phương tiện vận chuyển hàng hóa phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, việc áp dụng chiến lƣợc khác biệt hóa sẽ làm phát sinh nhiều chi phí và sẽ giảm đi sự cạnh tranh về giá của sản phẩm.
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W – O
Nhân tố cơ bản Phân
loại
Các chiến lƣợc có thể lựa chọn CL đa dạng
hóa hàng ngang
CL thâm nhập thị trường
AS TAS AS TAS
Các cơ hội
- Kinh tế chính trị VN ổn định
- Phẩm chất của nhân dân Việt Nam - Cơ cấu dân số trẻ
- Hội nhập kinh tế
- Thị trường đồ uồng giàu tiềm năng Các thách thức
- Bia là đồ uống không được khuyến khích
- Nguồn nguyên vật liệu phải nhập khẩu
- Thuế tiêu thụ với bia
- Cạnh tranh với nhiều đối thủ khác - Kinh tế suy thoái, lạm phát
2 3 3 2 3
2
3
2 3 2
4 2 3 2 3
3
2
2 3 2
8 6 9 4 9
6
6
4 9 4
2 4 2 2 3
3
3
2 2 3
4 12
6 4 9
6
9
4 6 6
Điểm mạnh
- CN SX hiện đại, tiết kiệm - Kênh phân phối rộng - Tiềm lực tài chính mạnh - Nguồn nhân lực lành nghề - Thương hiệu lâu đời - SP có chất lượng Điểm yếu
- Ít sản phẩm cao cấp - Marketing chưa đa dạng
- SX chưa đồng nhất tại các cơ sở - Nguyên liệu nhập không đủ đáp ứng - Phân phối chủ yếu ở miền Bắc
3 2 2 3 3 4
3 3 2 3 3
2 4 3 2 4 3
2 3 2 2 3
6 8 6 6 12 12
6 9 4 6 9
2 2 4 2 3 2
1 2 1 1 1
6 4 8 6 9 8
3 6 2 3 3
Tổng 149 124
Với cách cho điểm ở cột AS cho từng chiến lƣợc dựa trên độ hấp dẫn của yếu tố đối với từng chiến lược có sự so sánh tương quan với các yếu tố khác với mức điểm từ 1 đến 4 ta thu đƣợc kết quả nhƣ trên.
Kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm W-O cho thấy chiến lƣợc đa dạng hóa theo chiều nganghiệu quả hơn chiến lược thâm nhập thị trường vì có tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược thâm nhậm thị trường (TAS = 124) thấp hơn so với chiến lược đa dạng hóa hàng ngang vì có tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 149). Do đó trong giai đoạn này Công ty nên tập trung đẩy mạnh chiến lƣợc đa dạng hóa theo chiều ngang.
Còn đối với chiến lược thâm nhập thị trường, Công ty sẽ tập trung nguồn lực để rà soát lại nội bộ, kiểm soát các chỉ số về tài chính đảm bảo tính hợp lý và phòng tránh rủi ro về mặt tài chính.