Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ MÔI TRƯỜNG VÀ QUẢN LÝ ĐÔ THỊ TUYÊN QUANG
2.1. Những đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ môi trường và quản lý đô thị Tuyên Quang
2.2.1. Thực trạng công tác thu hút, tuyển dụng lao động
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong sự phát triển của Công ty, Giám đốc công ty rất chú trọng việc thu hút nhân tài về làm việc cho mình.
Công ty có những chế độ đãi ngộ thỏa đáng cho từng vị trí cần tuyển dụng.
Đối với vị trí quản lý: Công ty luôn ưu tiên những người có năng lực, có kinh nghiệm trong vị trí tương tự với những đãi ngộ về tiền lương, chế độ phụ cấp cao và môi trường làm việc thuận lợi.
Đối với vị trí nhân viên: Công ty cũng ưu tiên những người đã có kinh nghiệm hoặc có học lực tốt với thời gian học việc ngắn, lương khởi điểm hấp dẫn, tạo điều kiện cho nhân viên mới cọ sát và học hỏi với công việc bằng cách vừa giao việc vừa đào tạo tại cơ sở. Từ đó làm cho người lao động cảm thấy thỏa đáng về chế độ đãi ngộ và thỏa mãn về điều kiện làm việc.
Đối với nhân viên đang làm việc tại Công ty:
- Nhà quản trị luôn tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện năng lực và sức sáng tạo trong công việc
- Bố trí công việc phù hợp với năng lực và trình độ, khuyến khích người lao động tự học tập nghiên cứu nâng cao trình độ
- Hàng quý tổ chức bình bầu nhân viên tiêu biểu để khen thưởng khuyến khích - Tặng quà cho nhân viên nhân ngày lễ, tết
- Tổ chức cho nhân viên đi du lịch.
Với chính sách đãi ngộ tốt và môi trường làm việc chuyên nghiệp, văn hóa Công ty sẽ thu hút được những lao động có năng lực và tâm huyết với công ty.
Nhận xét: Có thể thấy chế độ đãi ngộ của Công ty đối với người lao động
tương đối tốt, vừa đảm bảo cuộc sống về vật chất, vừa đảm bảo cuộc sống về mặt tinh thần cho người lao động, đặc biệt là chế độ tiền lương cho nhân viên. Tuy nhiên, những chế độ như trên là đủ nhưng chưa thật sự hấp dẫn để có thể cạnh tranh nguồn nhân lực đối với các đối thủ khác. Người lao động luôn tìm kiếm cơ hội việc làm tốt nhất cho mình bao gồm tất cả các yếu tố về vật chất và tinh thần như tiền lương cao, môi trường làm việc tốt, chế độ phúc lợi đầy đủ, các khoản phụ cấp, có cơ chế khen thưởng, có cơ hội thăng tiến.
2.2.1.2. Công tác tuyển dụng a) Phân tích công việc
Trong nền kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại đều phải tìm ra cho mình một hướng đi tạo nên sự khác biệt trong kinh doanh. Điều này buộc Công ty phải phân tích công việc một cách cụ thể bao gồm:
- Phân tích nhu của thị trường và phân tích năng lực của doanh nghiệp để từ đó đưa ra được những chiến lược kinh doanh hiệu quả.
- Khi đã có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích cụ thể từng hoạt động trong quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị để bố trí, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực cho phù hợp với yêu cầu quản lý, yêu cầu công việc.
Quá trình phân tích công việc sẽ xác định chi tiết tính chất công việc từ đó xác định được yêu cầu về nhân lực cho mỗi công việc cụ thể. Những công việc khác nhau sẽ có yêu cầu về trình độ chuyên môn khác nhau, sự bố trí nhân lực một cách hợp lý giúp cho năng lực của người lao động được phát huy cao nhất, đem lại hiệu quả cao trong công việc từ đó tạo được uy tín và thương hiệu trên thương trường, tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng, những ứng viên đã có kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực dự tuyển sẽ được ưu tiên hơn so với những ứng viên chưa có kinh nghiệm thực tế. Điều này phần nào cũng giúp cho công ty tiết kiệm được một phần chi phí đào tạo ban đầu và không làm gián đoạn công việc khi phải tuyển dụng người mới. Đối với khối lao động trực tiếp, là công nhân vệ sinh, công nhân lắp đặt thiết bị, công nhân xây dựng các tiêu chí đánh giá trình độ chuyên môn và năng lực
làm việc được đánh giá từ đầu vào tuyển dụng thông qua kỹ năng làm việc trong thời gian thử việc hai tháng được quy định trong thỏa ước lao động tập thể của công ty.
Ngoài những những điểm phù hợp trong hồ sơ của người lao động đối với vị trí được phân công của người lao động thì trưởng các bộ phận phụ trách lao động thử việc phải có trách nhiệm phân công, hướng dẫn cho người lao động thực hiện công việc được phân công trong thời gian thử việc. Đồng thời, kết thúc thời gian thử việc phải có đánh giá khách quan về năng lực của người lao động.
b) Thiết kế và thiết kế lại công việc
Cũng giống như việc phân tích công việc, thiết kế và thiết kế lại công việc chưa được Công ty quan tâm nhiều. Mọi vấn đề mục đích công việc, các kỹ năng, năng lực cần thiết của người lao động, các thao tác cụ thể... để thực hiện công việc đều dựa vào quy định về trình tự tiến hành công việc, nó không phải là chỉ dẫn cụ thể về thao tác thực hiện cũng như các yếu tố khác để thực hiện công việc
Mặt khác, mọi lĩnh vực mà Công ty hiện đang kinh doanh đều là những lĩnh vực đang gặp nhiều thách thức do môi trường sống ngày càng ô nhiễm, dân số tăng nhanh, đòi hỏi phải có những bước tiến vượt bậc trong việc áp dụng tiến bộ của khoa học công nghệ vào hoạt động kinh doanh của Công ty. Do đó, để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng thì sự đòi hỏi về trình độ, năng lực của người lao động cũng ngày càng cao, trong khi việc nâng cao trình độ năng lực cho người lao động không thể một sớm một chiều mà có thể làm ngay được. Nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố như môi trường giáo dục, khả năng tài chính của doanh nghiệp và sự cầu thị của từng nhân viên.
c) Hoạch định nguồn nhân lực
- Công tác phân tích hiện trạng nhân lực
Hàng năm công tác phân tích hiện trạng nhân lực tại Công ty được tiến hành một trong hai hình thức sau:
+ Ban lãnh đạo cùng phòng hành chính, nhân sự trực tiếp kiểm tra, khảo sát tại từng phòng ban, tổ đội trong Công ty.
+ Các phòng ban, tổ, đội tự kiểm tra, rà soát tình hình nhân lực của mình chủ yếu về số lượng báo cáo lên công ty để đưa vào kế hoạch nhân lực hàng năm.
Tuy nhiên, về thực chất đây chưa phải là công tác đánh giá nguồn nhân lực tại Công ty về tất cả các mặt cơ cấu, số lượng, chất lượng mà mới chỉ quan tâm đến số lượng lao động, chưa có sự đánh giá đội ngũ lao động về trình độ, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, khả năng đáp ứng sự thay đổi trong tương lai. Việc rà soát về số lượng lao động tại các bộ phận chưa dựa trên cơ sở định mức lao động khoa học, vì vậy hiện tượng dư thừa lao động mà công việc vẫn chậm tiến độ là điều khó tránh khỏi.
Công việc phân tích chất lượng đội ngũ lao động, khả năng hoàn thành của công nhân viên chức về cơ bản chưa được thực hiện, tất cả mới chỉ dựa vào những nhận định mang tính định tính, không có các tiêu chuẩn lượng hóa. Vì vậy, việc phát huy hết năng lực của người lao động nhằm nâng cao hiệu suất lao động, giảm thiểu lao động dư thừa là điều chưa được tiến hành một cách có hiệu quả.
- Dự báo nhu cầu và phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực
Đối với Công ty thì tối đa hóa lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu, làm sao để tăng doanh thu giảm chi phí vẫn luôn là yêu cầu trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, với lĩnh vực hoạt động của Công ty, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ thì việc quản lý con người và sử dụng nguồn lực chất xám là một việc vô cùng khó để có thể tối đa hóa lợi ích đạt được.
Để đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng thì Công ty phải đưa ra được những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, cung ứng dịch vụ không giống với sản xuất sản phẩm vật chất, ta không có một chuẩn mực đánh giá nhất định cho những sản phẩm phi vật chất này, nó chỉ được đánh giá về mặt chất lượng thông qua phản hồi của khách hàng. Chất lượng của những sản phẩm dịch vụ này phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và tinh thần làm việc của nhân viên. Do đó, dự đoán được nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng sẽ giúp nhà quản trị đưa ra những chiến lược đúng đắn trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động.
Nhu cầu học tập, nâng cao hiểu biết là một trong những nhu cầu cơ bản của
người lao động. Nhất là trong thời đại ngày nay khi khoa học ngày càng phát triển thì nhu cầu nâng cao hiểu biết, nhu cầu học tập để có thể chinh phục thiên nhiên, làm chủ cuộc sống của con người ngày càng cao. Khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng ở một mức độ nào đó thì con người muốn có điều kiện để nâng cao hiểu biết của mình, họ mong muốn được xã hội tôn trọng, được thành đạt, được thăng tiến, được tự hoàn thiện mình. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao hiểu biết cho người lao động là sự thỏa mãn nghề nghiệp thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc, nâng cao kiến thức họ làm việc có hiệu quả cao, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt sự giám sát của người quản lý, tạo cho người lao động tự chủ trong công việc.
Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực được Công ty tiến hành như sau:
Ban lãnh đạo Công ty khuyến khích mọi thành viên tham gia tự đào tạo, tự học hỏi để nâng cao kiến thức của mình. Kinh phí đào tạo được Công ty hỗ trợ 50%. Ngoài ra Công ty sẽ căn cứ vào nhu cầu phát triển để tổ chức các lớp đào tạo cho nhân viên bằng cách sử dụng ngay những nhân viên có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn tốt để đào tạo những nhân viên trẻ ít kinh nghiệm hơn.
Bảng 2.2. Các cấp bậc trình độ của nhân viên trong Công ty
Trình độ Số người Tỷ trọng %
Lao động có trình độ đại học 35 10,23%
Lao động có trình độ cao đẳng 14 4,09%
Lao động có trình độ trung cấp 50 14,62%
Công nhân từ bậc 3 trở lên 172 50,29%
Lao động phổ thông và Công nhân dưới bậc 3 71 20,76%
Tổng số 342 100%
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Đến thời điểm 31/12/2014, Công ty có 342 lao động (LĐ nữ 221 người).
Trình độ chuyên môn: Đại học 35 người chiếm 10,23%, cao đẳng 14 người chiếm 4,09%, trung cấp 50 người chiếm 14,62%, còn lại 243 người. Công nhân từ bậc 3 trở lên 172 người chiếm 50,29%, lao động phổ thông và công nhân dưới bậc 3 là 71 người chiếm 20,76%.
10,23%
4,09%
14,62%
50,29%
20,76%
Lao động có trình độ đại học
Lao động có trình độ cao đẳng
Lao động có trình độ trung cấp
Công nhân từ bậc 3 trở lên
Lao động phổ thông và Công nhân dưới bậc 3
Hình 2.3. Đồ thị biểu diễn trình độ chuyên môn của lao động của Công ty Cổ phần Dịch vụ môi trường và quản lý đô thị Tuyên Quang Năm 2014
Nhận xét:
Hoạt động đào tạo Công ty tương đối tốt đáp ứng nhu cầu học tập, nâng cao kiến thức cho lao động quản lý và lao động gián tiếp, tạo ra sự kích thích về tinh thần cho người lao động. Tuy nhiên, Công ty vẫn chưa thoả mãn được nhu cầu học tập của lao động trực tiếp. Đối với lao động trực tiếp hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ bằng phương pháp kèm cặp, điều này có thể thoả mãn nhu cầu quen việc trước mắt, thúc đẩy họ làm việc trong giai đoạn đầu. Lao động trực tiếp bị hạn chế trong việc đào tạo, học tập một cách bài bản, điều đó ảnh hưởng đến tâm lý người lao động, sự thỏa mãn nghề nghiệp, tạo ra hiệu quả hoạt động chưa cao. Do đó, các nhà quản lý cần phải quan tâm đến nhu cầu học tập của khối lao động trực tiếp, để tạo hiệu quả công việc cao hơn.
d. Tuyển chọn lao động
- Nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng
Nguồn nội bộ của Công ty: Áp dụng đối với việc tuyển chọn cán bộ quản lý, căn cứ vào nhu cầu về quản lý của các bộ phận, Công ty sẽ tiến hành lựa chọn về trình độ năng lực cũng như tinh thần làm việc của những nhân viên giỏi để chọn ra những người có năng lực nhất vào vị trí quản lý. Việc tuyển chọn này sẽ được thực hiện theo phương pháp công khai lấy ý kiến của những nhân viên trong cùng bộ phận để đảm bảo tính công bằng và khách quan.
Nguồn bên ngoài: Áp dụng cho việc tuyển chọn nhân viên mới làm việc ở các phòng ban chuyên trách, Công ty tập trung vào một số nguồn tuyển dụng chủ yếu sau:
- Các trường đại học, trường trung cấp, cao đẳng nghề…
Ngoài ra, đối với một số trường hợp cụ thể, Công ty tiến hành tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong Công ty và các ứng viên tự do đi xin việc.
- Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng của Công ty được quy định cụ thể trong thỏa ước lao động của Công ty, được thống nhất cho tất cả các vị trí tuyển dụng mới, cụ thể: Các ứng viên cho vị trí mới được chọn thông qua quá trình xét duyệt hồ sơ xin việc, những ứng viên phù hợp nhất với vị trí tuyển dụng sẽ thông qua vòng phỏng vấn trực tiếp để tìm ra người phù hợp nhất cho vị trí tuyển dụng và được nhận vào thử việc tại Công ty.
Công ty có chế độ ưu tiên cho thân nhân của nhân viên trong Công ty như vợ, chồng, con trong việc xét tuyển.
Công tác tuyển dụng tại công ty được thực hiện theo quy trình như sau:
Hình 2.4 Sơ đồ quy trình tuyển dụng của Công ty Đăng tuyển
Thử việc
Ký hợp đồng tuyển dụng Phỏng vấn
Nhận và phân loại hồ sơ Xác định nhu cầu
- Xác định nhu cầu: Đây là nhiệm vụ của từng bộ phận, trưởng các bộ phận dựa trên nhu cầu nhân lực của bộ phận mình phụ trách để lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự mới trình lên lãnh đạo công ty. Trong bản kế hoạch, trưởng các bộ phận phải chỉ rõ vị trí cần tuyển mới, số lượng cần tuyển mới, yêu cầu đối với ứng viên dự tuyển.
- Đăng tuyển: Sau khi kế hoạch tuyển dụng được lãnh đạo công ty phê duyệt, quyết định tuyển dụng sẽ được chuyển xuống phòng hành chính nhân sự để thông báo tuyển dụng. Thông báo tuyển dụng thường được đăng trên website của công ty, treo băng rôn thông báo ở cổng công ty.
- Nhận và phân loại hồ sơ: Phòng hành chính nhân sự có trách nhiệm tiếp nhận và phân loại hồ sơ, từ đó chọn ra những hồ sơ phù hợp nhất cho vị trí tuyển dụng, sau đó lập danh sách và gửi thông báo mời phỏng vấn cho các ứng viên.
- Phỏng vấn: Ban giám đốc công ty sẽ lập ra một đội gồm các thành viên trong ban giám đốc, trưởng bộ phận cần tuyển dụng và một số nhân viên giỏi để phỏng vấn lựa chọn các ứng viên thích hợp. Danh sách các ứng viên được chọn sẽ được chuyển xuống phòng hành chính nhân sự để làm hợp đồng thử việc và quyết định thử việc vào các vị trí cần tuyển.
- Ký hợp đồng tuyển dụng: Sau thời gian thử việc, trưởng các bộ phận có nhân viên thử việc lập bản đánh giá từng ứng viên và lập danh sách ứng viên được tuyển dụng để ký hợp đồng tuyển dụng chính thức.
Thông thường cả quá trình tuyển dụng của công ty sẽ diễn ra trong vòng 3 tháng. Trưởng các bộ phận chịu trách nhiệm về năng lực làm việc của những ứng viên được tuyển dụng vào bộ phận của mình.
Kết quả tuyển dụng lao động trong những năm gần đây của Công ty như sau:
- Việc tuyển dụng diễn ra rất thuận lợi do hiện nay nguồn nhân lực rất trẻ và dồi dào trong khi cơ hội việc làm trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang không nhiều.
Thêm vào đó là những sinh viên mới ra trường rất thích được cọ sát và học hỏi