Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thi công xây dựng tại Công ty cổ phần Xây dựng Sonadezi (Sonacons)
3.1. Các căn cứ để xây dựng giải pháp
3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
a. Giải pháp về tuyển dụng.
Theo số liệu thống kê của trang VietnamWorks.com cho thấy chỉ số Cầu nhân lực trong năm 2007 tăng 67% trong khi chỉ số Cung nhân lực bị bỏ xa với mức tăng trưởng chỉ đạt 22% so với năm 2006. Điều này tạo nên khoảng cách lớn giữa nhu cầu về nhân lực có trình độ và nguồn nhân lực sẵn có trên thị trường.
Quy trình tuyển dụng của công ty Sonacons tương đối hoàn chỉnh, chỉ xin bổ sung vài ý kiến như sau:
Phần đánh giá ứng viên: Trước khi phỏng vấn, nên qua khâu sơ tuyển để loại bớt những ứng viên thiếu năng lực. Các ứng viên sẽ được nhận một bản Sát hạch sơ tuyển gồm những câu hỏi được nghiên cứu sọan thảo trước để ứng viên có câu trả lời ngắn gọn. Bản sát hạch dùng để kiểm tra kiến thức cơ bản theo trình độ, nguyện vọng của ứng viên và tiết lộ một vài yếu tố tiềm ẩn sẽ được làm rõ hơn khi phỏng vấn.
Trong hội đồng phỏng vấn, không cần thiết phải có sự hiện diện của tất cả phòng ban, nhưng nhất thiết phải có người đứng đầu bộ phận (giám đốc xí
Huỳnh thị Phương Diệu Luận văn thạc sĩ
nghiệp, trưởng phòng..) đề xuất nhu cầu tuyển dụng và ý kiến của đánh giá của người này giữ vai trò quan trong trong quyết định tuyển dụng.
b. Đào tạo và tự đào tạo.
Quy trình đào tạo của Công ty được giới thiệu ở Phần 2 có tên là Quy trình huấn luyện, chủ yếu tập trung vào các nội dung tối thiểu do Phòng Tổng hợp phụ trách. Theo tôi, Công ty cần mở rộng nội dung đào tạo nghiệp vụ và quy trình chuyên môn do Phòng kỹ thuật thi công chịu trách nhiệm, là vì - Công ty Sonacons đã đi vào lãnh vực hoạt động chuyên môn rất khác biệt so với các công ty cùng ngành xây lắp, một kỹ sư có thể có kinh nghiệm ở nơi khác đến không thể làm quen ngay với những quy trình hiện hành của Công ty, những tiêu chuẩn kỹ thuật của các quốc gia khác nhau (thường viết bằng tiếng Anh). Những điểm khác biệt có thể ghi nhận, đúc kết và huấn luyện sao cho người mới được tuyển dụng nắm được các vấn đề cơ bản trong thời gian thử việc và sau đó họ sẽ tự bồi dưỡng thêm. Nếu không họ sẽ dễ nảy sinh tâm lý chán nản, thụ động, hoặc căng thẳng khi phải đối phó với những công việc hàng ngày. Đây cũng là yếu tố để người phụ trách có nhận xét đánh giá nhân viên tương đối chính xác khi họ hoàn tất giai đoạn thử việc.
Môi trường hoạt động của Công ty Sonacons trong lãnh vực thi công xây dựng với điều kiện thường xuyên làm việc với các tổ chức tư vấn nước ngoài là môi trường rất thích hợp cho những cán bộ kỹ thuật tự đào luyện, từ kiến thức chuyên môn, phong cách làm việc, kỹ năng giao tiếp… Nhưng ngược lại, đây cũng là môi trường đào thải nhanh những ai không có sẵn kiến thức cơ sở, thiếu nhiệt tình, không có óc cầu tiến. Những cán bộ đã từng trải chính là những hướng dẫn viên thích hợp nhất trong vai trò dẫn dắt, truyền đạt cho nhân viên mới, Công ty nên có chế độ đãi ngộ, động viên, khuyến khích và phát triển nhân tố này một cách bài bản, chính quy.
c. Thu hút và giữ chân người tài.
Huỳnh thị Phương Diệu Luận văn thạc sĩ
Lời khuyên mà các chuyên gia dành cho Doanh nghiệp chính là:”tìm ra được 20% tỷ lệ nhân viên chủ chốt những người đảm bảo được 80% mức - doanh thu trong Doanh nghiệp”.
Tuyển dụng nhân viên không dễ mà giữ được họ càng khó hơn. Thường có hai điều tác động đến nhân viên là yếu tố logic và yếu tố cảm xúc. Trong đó, logic là những yếu tố liên quan đến vấn đề lương, phúc lợi, thách thức công việc, phát triển nhân viên gắn với thu nhập và năng lực...; còn cảm xúc liên quan đến giao tiếp, cấp trên, văn hóa, giá trị, sự tôn trọng, sự tán thưởng, ghi nhận, giao quyền, chia sẻ thông tin... Vì vậy, logic là những yếu tố trực tiếp tác động đến việc có thu hút được người tài đến với doanh nghiệp hay không, nhưng yếu tố cảm xúc mới chính là điều kiện quyết định tạo ra sự gắn bó mà họ dành cho Công ty. Rõ ràng, giữ chân người tài là vấn đề chiến lược của Công ty.
Theo cuốn "Cẩm nang kinh doanh Harvard", những yếu tố giữ chân nhân viên gồm:
− Niềm t hào v Công ty: bởi vì nói chung nhâự ề n vi n mu n làm vi c ê ố ệ trong một Công ty qu n lả ý tốt, được dẫn dắt b i cở ác nhà lãnh đạo tháo vát, tài ba.
− Kính trọng cấp tr n: Mối quan hệ giữa nh n vi n vê â ê à cấp tr n trực tiếp ê là hết sức quan trọng. Nhân vi n cê ó nhiều khả ă n ng ở ạ l i Công ty nếu h có mọ ột cấp tr n mê à h kíọ nh trọng v người đóà là nguồn động vi n ê của họ.
− Lương bổng hậu hĩ h: Nh n vi n lu n mong muốn l m việc cho c c n â ê ô à á Công ty có lương bổng kh . Đây kh ng chỉ đơn thuần lá ô à mức lương và úph c lợi có tính cạnh tranh mà cò à n l những lợi ch ví ô hình ẩn dưới hình thức cơ ội học hỏi, thăng tiến v th nh đạt. h à à
Huỳnh thị Phương Diệu Luận văn thạc sĩ
− S tự ương hợp: Đó là c hơ ội l m việc với c c đồng nghiệp hợp nhau và á à tôn trọng lẫn nhau.
− Công việc có ý nghĩa: Là công việc thú v và vị ừa ý s ẽ thu h t sự quan ú tâm s u sắc v khiến nh n vi n l m việc nhiệt t nh vâ à â ê à ì à năng suất cao.
Giữ âch n người tài gi i lỏ à chiến lược, không phải là biện ph p đốá i phó nhất thời. Vì vậy phải có chiế ược giữ ười đó làn l ng : thu h t, tuyển dụng, hội ú nhập và cộng tá c.
Danh ti ng doanh nghi p lế ệ à yếu tố quan tr ng thu h t ngọ ú ười giỏi bên ngòai đồng thời giữ người gi i bỏ ên trong. Doanh nghiệ đôi khi mất người p giỏi ngay trong quá ìtr nh tuy n d ng vể ụ ì thiếu t nh chuy n nghií ê ệp. Hầu như doanh nghiệp đợi đến khi nh n vi n nâ ê ộp đơn xin nghỉ m i tìớ m cách giữ ọ h , trong khi việc giữ người lẻ ra phải bắt đầu ngay từ lúc nhân vi n mê ới được tuyển d ng, doanh nghi p phụ ệ ải hướng dẫn cho nh n vi n mớ ộâ ê i h i nh p nhanh ậ chóng. Trong qu tr nh cộng táá ì c, doanh nghiệp lu n minh b ch, nhô ạ ất quán trong chính sách nh n sâ ự, công b ng trong ằ đánh giá nhâ ực, tạn l o cơ ộ h i phát triển nh nhau, c ng vi c thu hư ô ệ ú à t v quan hệ làm vi c t ch cệ í ực.