CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊN : H CHIẾN LƢỢC KINH DOAN H
1.3. Qui trình hoạch định chiến lƣợc doanh nghiệp
1.3.6 Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh
Để thực hiện ho nh iạch đị ch lến ược có thể áp dụng nhiều phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Luận ăn v này chỉ chọn lọc sử dụ ng m ột số công cụ đượ giới thiệu ưới đâyc d mà tác giả cho rằng chúng giúp ích cho v c iệ hoạch định chiến lược phát i n Công trể ty vận chuyển và Kho vận Bưu Điện.
1.3.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE.
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn - cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Phân lo i t m quan trạ ầ ọng theo thang điểm t 0.0 (Không quan tr ng) ừ ọ đến 1.0 (R t quan tr ng) cho t ng y u t . T m quan tr ng c a m i y u t tùy thu c ấ ọ ừ ế ố ầ ọ ủ ỗ ế ố ộ vào mức độ ảnh hưởng c a yủ ế ố đó tới lĩnh vựu t c/ngành ngh mà doanh nghi p ho t ề ệ ạ động. Tổng điểm s t m quan tr ng c a t t các các yố ầ ọ ủ ấ ế ốu t ph i b ng 1.0. Vi c phân ả ằ ệ loại này s d ng ý ki n tham v n c a chuyên gia. ử ụ ế ấ ủ
Bước 3: Xác định tr ng s t ọ ố ừ 1 đến 4 cho t ng y u t , tr ng s c a m i y u t ừ ế ố ọ ố ủ ỗ ế ố tùy thu vào mộc ức độ ph n ng c a m i doanh nghi p v i y u tả ứ ủ ỗ ệ ớ ế ố, trong đó 4 là ph n ng t t nh t, 3 là ph n ng trên trung bình, 2 là ph n ng trung bình, 1 là phả ứ ố ấ ả ứ ả ứ ản ứng yếu. Việc cho điểm tr ng s ọ ố được th c hi n bự ệ ởi người nghiên cứu căn cứ vào quá trình nghiên c u và hi u bi t cứ ể ế ủa người nghiên c u v ứ ề các đối tượng đang nghiên c u. ứ
Bước 4: Nhân t m quan tr ng c a t ng yầ ọ ủ ừ ế ố ớu t v i tr ng s cọ ố ủa nó để xác định điểm s c a các y u t . ố ủ ế ố
Bước 5: Tiến hành c ng s m c a t t c các y u t ộ ố điể ủ ấ ả ế ố để xác định t ng s ổ ố điểm c a ma tr n. ủ ậ
Bảng 1.1: B ng m u ma tr n EFE ả ẫ ậ
Các yếu tố bên ngoài ch y u ủ ế T m quan trầ ọng Trọng số Tính điểm
Tổng điểm
Nguồn: quantri.vn
Đánh giá: Tổng s m c a ma tr n không ph thu c vào s ố điể ủ ậ ụ ộ ốlượng các y u ế t có trong ma tr n, cao nh t là 4.0 và th p nh t là 1.0. Theo nguyên t c, n u t ng ố ậ ấ ấ ấ ắ ế ổ s m quan tr ng là 2.5 cho th y kh ố điể ọ ấ ả năng phả ứn ng c a doanh nghiủ ệp đối với môi trường là trung bình, n u t ng s m nh ế ổ ố điể ỏ hơn 2.5 cho th y kh ấ ả năng phả ứn ng c a doanh nghiủ ệp đố ới môi trười v ng là y u, n u t ng s m quan tr ng lế ế ổ ố điể ọ ớn hơn 2.5 cho th y kh ấ ả năng phả ứn ng c a doanh nghiủ ệp đối với môi trường là t ốt.
Ma trận đánh giá các yế ốu t bên ngoài hình thành b c tranh t ng quát v các ứ ổ ề y u t bên ngoài ế ố ảnh hưởng đến s c c nh tranh c a doanh nghi p. Tuy nhiên, viứ ạ ủ ệ ệc
cho điểm t ng y u t ừ ế ố cũng như xác định mức độ quan tr ng c a các y u t còn ọ ủ ế ố mang tính ch quan. ủ
Ƣ điểmu : Hình thành b ức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sứccạnh tranh c doanh nghi ủa ệp.
Hạn chế: Việc c o điểh m từng ếuy tố cũng như xác định mức độ quan ọng tr của các y tếu ố còn mang tính chủ quan.
1.3.6.2Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE.
Ma trận đánh giá các yế ốu t bên trong là công c ụ đánh giá mặt m nh, m t yạ ặ ếu và t m quan tr ng c a các b ph n chầ ọ ủ ộ ậ ức năng của doanh nghiệp. Để hình thành một ma tr n IEF c n th c hiậ ầ ự ện qua 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yế ốu t , bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bước 2: Phân lo i t m quan tr ng t 0.0 (không quan trạ ầ ọ ừ ọng) đến 1.0 (r t quan ấ trọng) cho t ng y u t . T m quan tr ng c a nh ng y u t này ph ừ ế ố ầ ọ ủ ữ ế ố ụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng c a các y u t t i s thành công c a doanh nghi p trong ngành. T ng ủ ế ố ớ ự ủ ệ ổ s t m quan tr ng c a t t c các y u t ph i b ng 1.0. Vi c phân lo i này s d ng ý ố ầ ọ ủ ấ ả ế ố ả ằ ệ ạ ử ụ ki n tham v n c a chuyên gia. ế ấ ủ
Bước 3: Xác định tr ng s cho t ng y u t ọ ố ừ ế ố theo thành điểm t 1 từ ới 4, trong đó 4 là r t m nh, 3 m là khá m nh, 2 m là khá y u, 1 m là r t y u. Vi c cho ấ ạ điể ạ điể ế điể ấ ế ệ điểm tr ng s ọ ố được th c hi n bự ệ ởi người nghiên cứu căn cứ vào quá trình nghiên c u ứ và hi u bi t cể ế ủa người nghiên c u v ứ ề các đối tượng đang nghiên cứu.
Bước 4: Nhân t m quan tr ng c a t ng yầ ọ ủ ừ ế ố ớu t v i tr ng s cọ ố ủa nó để xác định s ố điểm c a các yủ ế ốu t .
Bước 5: C ng s m c a t t c các y u tộ ố điể ủ ấ ả ế ố, để xác định t ng s m ma trổ ố điể ận của doanh nghiệp.
Bảng 1.2: B ng m u ma tr n IFE ả ẫ ậ
Các yếu tố bên trong ch y u ủ ế T m quan trầ ọng Trọng số Tính điểm Tổng điểm
Nguồn: quantri.vn
Đánh giá: Tổng s ố ểđi m c a ma tr n n m trong kho ng t 1ủ ậ ằ ả ừ điểm đến 4 m, điể s không ph ẽ ụthuộc vào s ố lượng các y u t quan tr ng trong ma tr n. N u t ng s ế ố ọ ậ ế ổ ố điểm dưới 2.5 m, doanh nghi p y u v nh ng y u t n i b . N u t ng s m điể ệ ế ề ữ ế ố ộ ộ ế ổ ố điể trên 2.5 m, doanh nghi p m nh v điể ệ ạ ềcác y u t nế ố ộ ội b .
Ƣ điểmu : Hình thànhbứctranh ng n doanh tổ thể về ội bộ nghiệp với cácđiểm mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh ưởng đến hả năng ạnh h k c tranh của doanh nghi ệp.
Hạn chế: Việc c o điểh m từng ếuy tố cũng như xác định mức độ quan ọng tr của các y tếu ố còn mang tính chủ quan.
1.3.6.3 Ma trận SWOT.
Ma trận SW OT đánh giá các m m nh, m u, c điể ạ điể yế ơ hội và nguy ơ Mục c . đích c ủa việc nghiên cứu môi trường nhlà ằm nhận định cho được các e đ dọa, cơ h ội cũng như các điểm m nh và i m y u doanh nghiạ đ ể ế mà ệp đang và sẽ đối m t ặ trong quá ì tr nhhoạt độ ng xusản ất kinh doanh của nh làm s mì để cơ ởcho vi xây ệc dựng chi n ế lược ủa c doanh nghiệp. K th t phân ỹ uậ tích SWOT là một công c ụ cho vi ng ệc tổ hợp kết quả nghiên c môi ứu trường và đề ra chiến lược.
- Cơ hội chủ yế u: Là những cơ hội mà tích số giữa mứ độc tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng xác và suất doanh nghimà ệp có thể tranh thủ đượccơ h rội đólà ấtlớn.
- Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.
- Xác nh đị những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong c doanh nghủa iệp rút ra được nhi u y u ề ế tố nhưng đ iều quan ng ph rút ra trọ là ải được những nhân t ố cốt i có nh lõ ả hưởng đến vị thế cạnh tranh và v c iệ thực thi những chiến lược ủa c doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các ho ạt động trong ng hệthố và so sánh v ớichuẩn m c chung ự của ngành và các đốithủcạnh tranh chính.
- Liên các kết yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi xác đã định các yếu tố cơbản ủa c các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng ột m quy trìnhgồm cácbước sau đây để t hành phân iến tích và đề xuất các chiến lược:
+ Bước 1: Liệt c kê ác yếu tố chủ yếu ủa c các u điề kiện bên trong và bên ngoài các lên ô của ma tr n SWOT. SWOT ch ậ là ữ viết tắt của 4 chữStrengths (các đ ểi m mạnh), Weaknesses (các i m đ ể yếu), pportunities O (các c ơ hội) và hreats T (các m ối đe dọa).
+ Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng ặ c p m ột cách logic. Lập các ch i ến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
o S/O: Sử dụng mặt m nh nào kh ạ để ai thác t n h bên ốt hất cơ ội từ ngoài?
o S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?
o W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?
o W/T: Khắ phục những yếuc kém nào gi m b nguy c để ả ớt ơ hiệnnay?
+ Bước 3: Đưa k h ra ết ợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm t ạo ra csự ộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành m ột chiế lượcn mà qua giúp đó doanh nghiệp sử dụng ặt ạnh để m m khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ.
+ Bước 4: T ng ổ hợp và xem xét l ại các chiến ược. l Phân n m chi n hó ế lược và phối ợ h p các chiế lượcn nh thà một hệ thống tính có hỗ trợcho nhau.
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh); Weaknesses (Điểm yếu); Opportunities (Cơ hội); Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.
Ƣ điểmu :
- Chỉ rõ các m m nh, m yđiể ạ điể ếu c doanh nghiủa ệp cũng như xác nhđị các cơ hội vàđe dọa từ m trôi ường bên ngoài.
- Đưa ra các chiến lượ kết hợp ụ thể từc c các i m mđ ể ạnh, điể m u, c yế ơ hội
Hạn chế:
Ma trận SWOT giúp các đề ra chiến lược hả k có thi thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết nh chiđị ến lược nào tlà ốt nhất. Nh ư vậy, vi c ệ chọn lựa chiến lượ c nào phát để triển ch a ư đượctrảlời ở đây.
1.3.6.4 Ma trận GREAT.
Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố Điểm mạnh Cơ hội, Điểm mạnh - - Nguy cơ, Điểm yếu Cơ hội, Điểm yếu - - Nguy cơ, sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác họa những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi.
Các bước đánh giá các chiến lược theo tiêu chí GREAT cụ thể như sau:
Bước 1: Nhận bi t các ph m trù chính c n phân tích hay các tiêu chí c t 1; ế ạ ầ ở ộ
Bước 2: Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố (tiêu chí) tới các chiến lược tổng thể; sử dụng hệ số tác động chỉ mức độ quan trọng và sự ảnh hưởng của các yếu tố tới chiến lược (hệ số được tính bằng cách cho điểm từ 0 đến 1 sao cho tổng trọng số bằng 1)
Bảng 1.3: Bảng ma trận theo tiêu chí GREAT
Tiêu chí Trọng số
Các chiến lƣợc
Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 … Chiến lƣợc n Điểm
đánh giá
Điểm qui đổi
Điểm đánh
giá
Điểm qui đổi
Điểm đánh giá
Điểm qui đổi
Cột 1 2 3 4=2x3 5 6=2x5 … i j=2xi
Lợi ích (Gain) Độ rủi ro (Risk) Chi phí ( xpense) E Tính khả thi ( chievement) A Thời gian ( ime) T
Tổng điểm 1
(Nguồn: McGraw Hill Company, 2007)
Bước 3: Đánh giá cho điểm từng yếu tố phân tích ở từng chiến lược. Điểm đánh giá được tính từ 1 đến 5 ứng với các mức độ: yếu, trung bình, trung bình khá, khá, tốt.
Bước 4: Qui đổi các hệ số là kết quả của tích 2 cột (cột 2 và cột điểm đánh giá ở từng chiến lược), sau đó cộng dồn các kết quả thành phần để được tổng điểm ở hàng cuối.
Bước 5: Tô đậm 1 đến 3 con số tổng cao nhất và đó chính là những chiến lược trọng tâm cần tập trung thực hiện.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Xây dựng chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích môi trường bên trong – bên ngoài doanh nghiệp trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu kinh doanh vạch sẵn của doanh nghiệp để hoạch định và chọn lựa các chiến lược phù hợp. Các nghiên cứu khoa học và thực tế cho thấy các Công ty thành công là các Công ty có xây dựng cho mình một chiến lược phát triển đúng đắn, rõ ràng. Các chiến lược này cần được mọi thành viên trong ông ty nỗ lực thực hiện, tập trung mọi nguồn lực C dưới sự quản trị của Ban lãnh đạo Công ty, được đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời nhằm đem lại những hiệu quả cao nhất cho tổ chức.
Trong chương 1, tác giả đã trình bày một cách cơ bản nhất cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho một ông ty. Cơ sở lý luận này C được vận dụng vào thực tế môi trường hoạt động kinh doanh nhằm đưa ra kết quả cuối cùng là các mục tiêu chiến lược và giải pháp thực hiện cho sự phát triển của tổ chức. Kết quả này có được từ sự kết hợp tối ưu nhận định thực tế các yếu tố Cơ hội – Nguy cơ từ môi trường bên ngoài, Điểm mạnh – Điểm yếu của môi trường nội bộ cộng với ý chủ quan của nhóm người tham gia hoạch định chiến lược.
Những nội dung này sẽ làm cơ sở lý luận cho việc phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm Hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn đến 2025 tại Công ty Vận chuyển và Kho vận Bưu Điện ở các chương tiếp theo.
CHƯƠNG 2