Chương I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
I. Cơ sở lý luận
3. Công cụ đo lường văn hoá doanh nghiệp CHMA
3.2. Các loại hình văn hóa doanh nghiệp
Khi nhìn nhận một DN, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau.
Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình VHDN là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ.
Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình VHDN đang thay đổi đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Theo Kira S.Cameron, có bốn kiểu mô hình VHDN như sau:
Bảng 1: Các kiểu mô hình VHDN Loại VHDN Gia đình
(Clan)
Linh hoạt (Adhocracy)
Cấp bậc
(Hierarchy)
Thị trường (Market)
Định hướng Hợp tác Sáng tạo Kiểm soát Cạnh tranh
Phong cách lãnh đạo
- Người điều khiển
- Cố vấn - Xây dựng nhóm
- Sáng tạo - Doanh nhân - Nhìn xa trông rộng
- Người điều phối
- Giám sát - Đơn vị tổ chức
- Trình điều khiển cứng - Đối thủ cạnh tranh
- Nhà sản xuất Giá trị điều
khiển
- Cam kết - Thông tin - Phát triển
- Sáng tạo đầu ra
- Chuyển đổi - Nhanh nhẹn
- Hiệu qủa - Tính thống nhất
- Kịp thời
-Thị phần -Thành tích -Khả năng sinh lời
Lý thuyết về sự hiệu quả
Sự phát triển con người và hiệu quả sự tham gia sản xuẩt
Sự sáng tạo, tầm nhìn, nguồn lực mới hiệu quả sản xuất
Kiểm soát và hiệu quả các quá trình có khả năng hiệu quả sản xuất
Tích cực cạnh tranh và tập trung khách hàng hiệu quả sản xuất 3.2.1 Văn hóa Gia Đình ( Clan)
Môi trường làm việc này là một trong những môi trường thân thiện. Con người có rất nhiều điểm chung, và nó tương tự như một gia đình lớn. Các nhà lãnh đạo hoặc giám đốc điều hành được xem là cố vấn hoặc thậm chí có thể xem như là cha. Các tiêu chí hiệu quả đánh giá cao nhất bao gồm sự gắn kết, nồng độ cao của tinh thần nhân viên và sự hài lòng, phát triển nguồn nhân lực, làm việc theo nhóm. Lý thuyết hoạt động của loại văn hóa này là sự tham gia và phát triển của nhân viên. Nhân viên cam kết, hài lòng, sản xuất hiệu quả.
Tuy vậy, VH Gia đình có một số nhược điểm như sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Thiếu đa dạng
Một doanh nghiệp với một nền văn hóa Gia đình có xu hướng là một tổ chức đồng nhất. Trong khi các nhân viên với niềm tin phổ biến, mục tiêu hoặc các đặc điểm nhân khẩu học thậm chí có thể làm cho nỗ lực thống nhất dễ dàng hơn, nó cũng khiến tổ chức mất đi sự đa dạng. Khi gặp một vấn đề KD cần giải quyết, nếu tất cả cùng nhìn theo một cách thì hướng giải quyết sẽ ít hơn là mỗi người có một cách nhìn khác nhau thì sẽ có nhiều cách giải quyết khác nhau hơn
+ Thiếu bất đồng chính kiến
Khi làm việc nhóm, các nhân viên có thể là do dự để nói lên ý kiến bất đồng của mình hoặc để đấu tranh cho một ý tưởng không phổ biến ngay cả khi họ tin rằng đó là phương án tốt nhất. Nếu nhóm có một điểm mù - như một thành kiến hoặc một giả định sai chia sẻ - nó cũng có thể được thực hiện với kết quả không hài lòng, bởi vì không ai muốn thách thức sự khôn ngoan của nhóm
+ Vai trò của lãnh đạo
Lãnh đạo đảm nhận vai trò cố vấn đối với nhân viên - một số thậm chí còn so sánh nó với vai trò của cha mẹ trong một gia đình. Các ranh giới quyền hạn không được xác định rõ ràng bên trong một doanh nghiệp văn hóa gia đình, kể từ khi quyết định thường được thực hiện độc lập của nhân viên hoặc theo thỏa thuận chung. Thiếu của một chuỗi được xác định rõ ràng của lệnh này có thể là một bất lợi trong tình huống mà một quyết định rất quan trọng phải được thực hiện một cách nhanh chóng, và không có thời gian nghị án nhóm. Nó cũng có thể có vấn đề nếu chia nhỏ công việc giữa các nhân viên về một vấn đề quan trọng. Nếu không có nhân vật có quyền lực lớn, những ý tưởng tốt cũng có thể bị bỏ rơi đơn giản chỉ vì họ không thể có được một đa số phiếu.
3.2.2 Văn hoá Linh hoạt (Adhocray)
Đây là một môi trường làm việc năng động và sáng tạo. Nhân viên chấp nhận rủi ro. Các nhà lãnh đạo được xem là có xu hướng KD, có tầm nhìn xa trông rộng, sáng tạo, rủi ro theo định hướng, và tập trung vào tương lai. Tổ chức này thúc đẩy sáng kiến cá nhân và tự do. Lý thuyết hoạt động cơ bản là sự đổi mới và những ý
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhược điểm:
+ Giải quyết các vấn đề thường xuyên
Giải quyết các vấn đề thường xuyên hoặc ngày này qua ngày khác trong một tổ chức với một cơ cấu chính thức hóa là một vấn đề đơn giản của việc tuân thủ chính sách và thủ tục thành lập. Một hoạt động KD sáng tạo thiếu thủ tục chính thức hóa, gây ra các nhân viên để xử lý từng vấn đề làm việc khác nhau. Sự thiếu nhất quán này có thể bực bội cho người lao động tìm kiếm để thiết lập ranh giới, quy tắc cư xử đúng đắn và các tiêu chuẩn hiệu suất chấp nhận được. Không thể tiên đoán về môi trường, trong khi kích thích cho sự sáng tạo, có thể làm tăng cảm giác lo lắng trong nhân viên muốn biết họ đang thực hiện tốt và sống theo tiêu chuẩn.
+ Duy trì giao tiếp rõ ràng
Giao tiếp rõ ràng là khó khăn cho một tổ chức làm việc vì công ty thiếu một hệ thống phân cấp cứng nhắc để xác định nơi các nhân viên trực tiếp thông tin quan trọng. Việc thiếu các chức danh công việc và quản lý được xác định rõ ràng trong cơ cấu tổ chức này có thể dẫn đến thông tin quan trọng là hao mòn trong các thùng nhận hoặc tài khoản e-mail của nhân viên không hiểu tầm quan trọng của thông tin. Văn hóa linh hoạt không nhấn mạnh tầm quan trọng của truyền thông tích hợp cho tất cả các nhân viên có thể bị mất một phần lớn của tính linh hoạt của nó, gây ra sự chậm trễ quyết định tốn kém trong quá trình đưa ra.
+ Thiếu quản lý rủi ro
Một doanh nghiệp thông qua tính linh họat vào cơ cấu tổ chức của nó không có kế hoạch trước cho các vấn đề quản lý tiến hành đánh giá rủi ro của kế hoạch KD. Sự thiếu quy hoạch và quản lý rủi ro dẫn đến một phong cách phản động KD trong đó công ty đáp ứng các vấn đề khi chúng xuất hiện như trái ngược với có kế hoạch sẵn sàng để tránh những vấn đề hoặc để giảm thiểu tác động của chúng. KD phụ thuộc vào sự nhanh nhạy cấp bởi cấu trúc linh hoạt của mình để giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng, nhưng trong sự vắng mặt của quản lý rủi ro, hậu quả không lường trước được có thể xảy ra. Ví dụ, một tổ chức có thể dành thêm tiền mặt để giúp vực dậy một dòng sản phẩm gặp khó khăn. Nếu không có nghiên cứu quản lý rủi ro thị trường,
Trường Đại học Kinh tế Huế
cuộc đấu tranh của các dòng sản phẩm. Truyền tiền mặt vào các dòng sản phẩm là một sự lãng phí tiền cho đến khi điều kiện kinh tế cải thiện.
+ Phụ thuộc vào công nghệ
Tổ chức phụ thuộc nhiều vào công nghệ hiện đại bao gồm hội nghị truyền hình và e-mail để tạo thuận lợi cho dòng chảy của thông tin thông qua các công ty. Vấn đề mạng, mất điện và những nơi có điện thoại di động tiếp nhận người nghèo có thể hạn chế rất nhiều khả năng của một tổ chức để phổ biến thông tin một cách nhanh chóng giữa các nhân viên. Điều này đặc biệt đúng nếu tổ chức không duy trì một không gian văn phòng truyền thống và cho phép nhân viên làm việc từ nhà, hoặc yêu cầu nhân viên đi du lịch trên khắp đất nước.
3.2.3. Văn hoá thị trường (Market)
Đây là một tổ chức dựa trên kết quả nhấn mạnh hoàn thành công việc và nhận được những điều thực hiện. Mọi người cạnh tranh và tập trung vào các mục tiêu. Lãnh đạo là các trình điều khiển cứng, sản xuất, và các đối thủ cùng một lúc. Họ là những khó khăn và có những kỳ vọng cao. Các tiêu chí hiệu quả đánh giá cao nhất là đạt được mục tiêu nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh, tăng thị trường chia sẻ và có khả năng sinh lời. Các lý thuyết chi phối họat động bộ máy tổ chức cho rằng sự cạnh tranh sẽ tạo ra một động lực cho năng suất cao hơn và do đó mức độ hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên, bất cứ điều gì của việc thu hồi lại thị phần, tăng doanh thu, năng suất trong thời gian ngắn sẽ được xem như là thất bại.
Nhược điểm:
+ Rủi ro đánh giá thấp thị trường
Một cách tiếp cận thành công để định hướng thị trường liên quan đến một cách tiếp cận có hệ thống để nghiên cứu hành vi của khách hàng. Thiếu các thông tin cần thiết sẽ dẫn đến việc công ty đang sử dụng dữ liệu không hiệu quả trong cách tiếp cận của mình để tiếp cận với khách hàng. Làm việc với dữ liệu sai thường tồi tệ hơn so với làm việc với không có dữ liệu ở tất cả. Trong ngắn hạn, một công ty là rất nhỏ, thiếu nguồn lực nghiên cứu, hoặc có phân khúc cao giữa các phòng ban của nó là vào thế bất lợi khi nói đến thiết lập định hướng thị trường.
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Nguy cơ đánh giá thấp các khách hàng
Một thị trường toàn cầu đã tăng khả năng cạnh tranh trên tất cả các thương hiệu của người tiêu dùng. Internet đã tạo ra một hệ thống theo đó người tiêu dùng có thể dễ dàng so sánh cửa hàng, độc giả đánh giá và báo cáo tiêu dùng truy cập tại các nút được bấm vào. Để có hiệu quả thị trường cho người tiêu dùng mới này, thông tin, một cách tiếp cận để định hướng thị trường phải được linh hoạt và phải được nhanh chóng thay đổi để đáp ứng các quá trình suy nghĩ và nhu cầu luôn thay đổi của người mua sắm. Các công ty đã thiết lập một cách tiếp cận định hướng thị trường, nhưng không để cập nhật nó khi cần thiết dẫn đến các nguy cơ xa lánh các khách hàng của họ.
+ Những thách thức đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường Thị trường mà thay đổi nhanh chóng là một tác động đến chiến lược thị trường của một công ty định hướng khi người tiêu dùng được đào tạo. Các sản phẩm hiện có và một chi phí luôn thay đổi nguyên liệu, sản phẩm và dịch vụ của tất cả các định hướng thị trường tác động. Sau một định hướng thị trường được thành lập và không để các yếu tố bên ngoài xem xét có thể đặt một công ty vào thế bất lợi.
+ Đối phó với nhận thức doanh nghiệp
Hiểu được những gì khách hàng muốn và cần là không đủ để đảm bảo một thị phần trong môi trường kinh tế hiện nay. Xây dựng thương hiệu và sự nhận thức của công ty trong tâm trí của người tiêu dùng là giá cả và chất lượng. Xây dựng một khái niệm định hướng thị trường xung quanh giá cả và dịch vụ đặt một công ty vào thế bất lợi. Tất cả các yếu tố liên quan đến nhận thức của doanh nghiệp phải được tính toán để đảm bảo một cách tiếp cận vững chắc, chức năng và hiệu quả để định hướng thị trường.
3.2.4. Văn hóa Cấp bậc (Hiearchy)
Đây là một môi trường làm việc chính thức hóa và cấu trúc. Thủ tục quyết định những gì người ta làm. Các nhà lãnh đạo tự hào phối hợp hiệu quả và tổ chức của họ. Giữ tổ chức các hoạt động trơn tru là rất quan trọng nhất. Các quy tắc và chính sách tiếp tục tổ chức lại với nhau. Các tiêu chí hiệu quả đánh giá cao nhất là hiệu quả, kịp thời, hoạt động trơn tru và khả năng dự báo. Lý thuyết chi phối cho rằng bộ máy tổ
Trường Đại học Kinh tế Huế
Ưu điểm của loại hình này là:
+ Những nhân viên làm việc cấp dưới có thể biết được cấp trên của mình là ai.
+ Nhân viên cấp bậc thấp hơn có thể được thăng tiến
+Nhân viên biết chính xác vị trí của họ và những việc họ phải làm Nhược điểm:
+ Thông tin liên lạc giữa các nhân viên và các nhân viên khác có thể bị thất lạc + Sự đố kỵ giữa các nhân viên khi một người được thăng tiến
+ Nhân viên có thể không đồng ý về những thay đổi trong công ty và thể hiện điều đó