Chương I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
II. Cơ sở thực tiễn
1. Thực tiễn văn hóa doanh nghiệp trên thế giới:
Cuối 06/2006, Viện nghiên cứu những nơi tốt nhất để làm việc (GPWI) ở Mỹ đã phối hợp với Tổ chức quản trị nguồn nhân lực thực hiện một cuộc khảo sát và công bố bảng xếp hạng thường niên lần thứ ba “Những công ty vừa và nhỏ tốt nhất để làm việc ở Mỹ “. Theo GPWI, những điểm chung của 25 công ty hàng đầu lọt vào danh sách này là: có tỷ lệ thay thế nhân viên do nghỉ việc khá thấp, có chương trình đào tạo
Trường Đại học Kinh tế Huế
để phát triển nhân viên khá bài bản, chuyên nghiệp, áp dụng chế độ làm việc theo giờ giấc linh hoạt.
Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thấp chỉ là một trong nhiều lợi ích mà các công ty có một môi trường làm việc lý tưởng có được. Tom Rakaflo – Tổng giám đốc điều hành của Northeast Delta Dentai, công ty xếp hạng 5 danh sách nói trên cho rằng dịch vụ khách hàng tốt cũng là một “sản phẩm phụ” khác được tạo ra khi nhân viên gắn bó với doanh nghiệp. “Có được những nhân viên làm việc có động cơ, sẵn sàng chấp nhận thử thách và luôn cảm thấy tự mình đang tạo ra sự khác biệt sẽ giúp cho doanh nghiệp đem đến cho khách hàng một dịch vụ tuyệt vời” – Rakaflo nhận định. Bên cạnh đó, một doanh nghiệp có uy tín về nơi làm việc lý tưởng sẽ thu hút được nguồn nhân lực có tài năng thực sự từ khắp nơi tìm về. “Mỗi năm chúng tôi chỉ tuyển dụng với vài vị trí nhưng số ứng viên tiềm năng lúc nào cũng đông” – Rakaflo cho biết.
Ngoài ra, qua các cuộc phỏng vấn tìm hiểu môi trường làm việc với một số công ty trong danh sách của GPWI năm 2010, Tạp chí Business Week cũng rút ra một số điểm chung sau: Thứ nhất, giao tiếp nội bộ đóng vai trò rất quan trọng. Mặc dù lương bổng và các phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến các nhân viên gắn bó với doanh nghiệp. Những hoạt động biểu hiện sự quan tâm đến nhân viên như: tổ chức tiệc Giáng sinh, cung cấp thực phẩm đầy đủ trong nhà bếp của công ty để nhân viên có thể ăn nhẹ…cũng là những điều được các nhân viên đánh giá cao. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất khiến nhân viên gắn bó với doanh nghiệp là sự giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp. Các công ty trong danh sách đứng đầu của GPWI thường xuyên cập nhật cho các nhân viên về tình hình tài chính của doanh nghiệp, vị thế của doanh nghiệp. Thứ hai, bên cạnh việc áp dụng chế độ làm việc theo giờ giấc linh hoạt, các công ty cũng quan tâm đến việc định hướng cho các nhân viên mới, giúp cho họ hội nhập nhanh chóng với môi trường làm việc. Một số công ty như Badger Mining còn thực hiện các chương trình định hướng cho các nhân viên mới ngay sau khi họ vừa nhận được thư mời làm việc để họ có thể quen với công việc cũng như môi trường làm việc tại công ty ngay từ ngày làm việc đầu tiên .
VHDN không chỉ được phát triển mạnh mẽ ở phương Tây mà ngay tại một số
Trường Đại học Kinh tế Huế
hình phải kể đến Nhật Bản với nền VHDN kiểu gia đình. Người Nhật xây dựng một hệ thống cơ cấu tổ chức theo quan điểm đặt nặng giá trị tập thể. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp đều được ban lãnh đạo công ty quan tâm như những thành viên trong một gia đình. Chính vì vậy, họ tạo cho nhân viên của mình cảm giác tự do thoải mái để thỏa sức sáng tạo trong công việc đồng thời ý thức được trách nhiệm và nghĩa vụ của bản thân đối với công ty như với chính đại gia đình của mình. Đây chính là một trong những nét điển hình về VHDN khiến các doanh nhân Nhật tự hào về công ty mình và là bí quyết để họ thu hút nhân tài, phát triển vững mạnh trên bước tiến của thời đại khoa học kỹ thuật công nghệ .
2. Thực tiễn văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam:
Sự phát triển không ngừng của nền kinh tế, gia nhập kinh tế thế giới, mở rộng hợp tác KD với các tập đoàn quốc tế đã mang lại bộ mặt khởi sắc cho thị trường Việt Nam. Các doanh nghiệp Việt Nam bước đầu học hỏi tính chuyên nghiệp trong quản trị KD, sử dụng lao động có hiệu quả của các đối tác nước ngoài. Từ đó, VHDN cũng dần được các doanh nghiệp Việt Nam chú trọng và quan tâm xây dựng trong chính doanh nghiệp của mình. Tuy nhận thức được tầm quan trọng của VHDN nhưng không phải bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có thể xây dựng và xây dựng thành công cho doanh nghiệp mình một nền VHDN phù hợp và hiệu quả. Thực tiễn cho thấy, hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam đều chưa nhận thức rõ việc xây dựng VHDN là cần phải xây dựng những gì. Những yếu tố thuộc VHDN mà chính công ty họ đang áp dụng, nhưng do sự sao chép, làm theo các mô hình sẵn có của các công ty khác nên đôi khi chính họ không phát hiện ra cái mà doanh nghiệp mình đang thực hiện chính là VHDN. Chính vì không biết rõ nên không thể hoàn thiện cho phù hợp với doanh nghiệp của mình mà tất cả đều mang tính chất chung chung, giống nhau ở tất cả các doanh nghiệp. Thực tiễn cũng cho thấy, tại thị trường Việt Nam, những doanh nghiệp điển hình về VHDN chính là những doanh nghiệp trực thuộc các Tập đoàn nước ngoài như: Unilever, Pepsi, LG…Đây cũng là những doanh nghiệp thu hút đông đảo nhất người lao động tham gia dự tuyển các vị trí tuyển dụng đông nhất, không chỉ vì mức thu nhập cao mà còn vì họ tạo được tiếng vang về một môi trường làm việc lý tưởng
Trường Đại học Kinh tế Huế
3. Thực tiễn văn hóa doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Huế - Thực trạng về lao động
Việt Nam là một Đất nước anh hùng, trải qua bốn nghìn năm dựng và giữ nước, con người Việt Nam cần cù chịu thương chịu khó và có đầy đủ các tố chất của những người dám đương đầu với mọi thử thách. Bằng những kết quả trong học tập, lao động và chiến đấu toát lên một điều quí báu rằng, người Việt Nam chúng ta tuy nhỏ bé song rất quả cảm, thông minh và sáng tạo, điều này giúp cho chúng ta có đủ sự tự tin để nhìn nhận và giúp cho chúng ta xây dựng một nền kinh tế ngày một vững chắc hơn.
Trong một môi trường như vậy, văn hoá doanh nghiệp Việt Nam cũng có mang nhiều bản sắc dân tộc phong phú. Hơn thế nữa các doanh nhân Việt Nam đã phải đương đầu với nhiều khó khăn do chiến tranh và lạc hậu mang lại, và trong những điều kiện khắc nghiệt đấy, họ càng bộc lộ rõ tính sáng tạo và sự kiên cường. Bản lĩnh lãnh đạo được rèn luyện trong thử thách “ thắng không kiêu, bại không nản ”. Để có được thành công như hiện nay, những người lãnh đạo còn có một đội ngũ lao động hùng hậu. Tầng lớp người lao động chăm chỉ, chân thực và giàu lòng nhân ái. Trong lao động cũng như cuộc sống, chúng ta có tinh thần đoàn kết lớn. Những người lao động không chỉ chung thuỷ với quê hương, họ còn rất trung thành với lý tưởng và tổ chức của mình. Không chỉ với các đức tính trên, những người lao động Việt Nam rất thông minh sáng tạo. Chính họ là những người đưa ra nhiều đổi mới trong sản xuất, nhiều nơi sự thông minh sáng tạo của họ đã giúp cho doanh nghiệp thoát khỏi khó khăn và chiếm được uy tín trên thị trường trong và ngoài nước . Như mọi người vẫn nhận định: “ Con người Việt Nam, trí tuệ hơn ai thì chưa biết nhưng chắc chắn là không thua kém ai ! ”.
- Thực trạng về tác phong làm việc
Nhân viên tại các doanh nghiệp đang cố gắng rất nhiều để dần thích nghi với nhịp sống mới đang rất sôi động nhưng nhìn chung vẫn còn rất chậm so với một số nước châu Á khác như Hàn Quốc, Nhật, Trung Quốc... Tác phong làm việc vẫn còn chậm, đặc biệt ở các cơ quan Nhà nước. Không khí làm việc chưa thực sự chuyên nghiệp, nhiều nơi nhân viên làm việc chưa tuân thủ an toàn lao động một cách tuyệt đối. Thời gian làm việc ở nhiều doanh nghiệp bị co kéo, ví như mở cửa muộn, nghỉ sớm hoặc các cuộc hẹn chậm hơn dự định. Tại nhiều cơ sở phục vụ, mặc dù ta bắt gặp những nụ cười niềm nở, thái độ lịch sự song vẫn chưa đủ nếu thiếu đi những lời khuyên hữu ích,
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Thực trạng về vấn đề quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp
Khái niệm về quản lý nhân sự là một phạm trù rất rộng. Tại nhiều trường đại học đây được coi là bộ môn quan trọng. Còn ở nhiều công ty, hoạt động của bộ phận nhân sự là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự thắng bại của công ty. Ở đây, chúng ta xem xét quản lý nhân sự trên phương diện và chức năng của văn hoá đã tạo nên môi trường nuôi dưỡng con người.
+ Việc đánh giá năng lực nhân viên nhiều nơi làm chưa tốt hoặc có nhiều lúng túng. Việc đánh giá không có tiêu chí hoặc đôi khi cảm tình thiên vị cũng làm cho cấp dưới chán nản, quan hệ đồng nghiệp vì thếmà xấu đi, không khí làm việc nặng nềkém, uy tín với lãnh đạo bị giảm sút.
+ Chính sách khen thưởng tại nhiều doanh nghiệp KD làm khá tốt, không khí thi đua phát triển mạnh mẽ song cũng có một số nơi do việc đánh giá không chính xác dẫn đến chính sách khen thưởng không được thoả đáng, người có công không được hưởng, còn người chẳng có công lao gì thì lại được đềcao. Việc khen thưởng nếu chỉ là hình thức mà thiếu đi nội dung thì không những có lợi mà còn có hại. Nhiều người được biết đã phàn nàn rằng, tại cơ quan họ làm việc, việc xét khen thưởng mang bệnh hình thức và báo cáo thành tích, còn ở một số nơi cũng đưa ra chủ trương thi đua phát động phong trào xong rồi để đấy, có khen mà không có thưởng.
- Thực trạng về vấn đề bộ máy quản lý
Do quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nhiều công ty với đa chức năng, đa hình thức ra đời góp phần tạo nên sự sống động của mọi lĩnh vực kinh tế. Đa số là các công ty vừa và nhỏ, đang cố gắng nỗ lực khẳng định vị trí và hướng tới phát triển qui mô hoạt động. Tuyệt đại đa số các công ty nhỏ và công ty tư nhân có những ưu điểm như ít thủ tục hành chính, sự ra quyết định nhanh chóng và khả năng nắm bắt thị trường nhanh.
Bên cạnh mặt lợi thì cũng sẽ có mặt hại. Chính sự dễ dàng của việc ra đời các công ty nhỏ và công ty TNHH cũng là cơ hội cho những người trí thức kém , thiếu kinh nghiệm quản lý và đạo đức KD nắm quyền điều hành lãnh đạo. Nhiều công ty mang dáng dấp của gia đình trị, văn hoá doanh nghiệp hết sức yếu kém, quyền lợi người lao động không được đảm bảo. Đã có nhiều công ty hoạt động trá hình, lừa đảo người lao động, trốn lậu thuế hoặc chỉ tính đến lợi nhuận không mảy may một chút lương tâm trách nhiệm với cộng đồng xã hội. Không chỉ bộ máy lãnh đạo ở một số
Trường Đại học Kinh tế Huế
công ty mà là biến chất. Tại một số doanh nghiệp Nhà nước, sự xuống cấp đạo đức cũng đang là nỗi lo chung của toàn xã hội.
4. Nhận thức về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Có thể hiểu VHDN là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành doanh nghiệp.
Một khi công ty có một văn hóa mạnh và phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đã đề ra thì tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn sống, phấn đấu và chiến đấu hết mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện, giúp cho Lãnh đạo dễ dàng hơn trong công việc quản lý doanh nghiệp, giúp cho nhân viên thoải mái và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Từ đó xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó giữa những người lao động, tạo ra khả năng phát triển bền vững. Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác tạo nên phong thái, sắc thái, nề nếp, tập tục của doanh nghiệp.
Chính vì vậy có thể nói rằng văn hoá như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì, văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Như một nhà nghiên cứu về văn hoá tổ chức có nói rằng “văn hoá xác định luật chơi”.
Tuy nhiên, việc xây dựng VHDN ở mỗi doanh nghiệp không phải là giống nhau. Có DN thể hiện qua cả lời nói và cả văn bản chính thức, nhưng cũng có những DN chỉ nói qua các cuộc họp, truyền miệng mà không có một văn bản cụ thể nào.
Nhưng nhìn chung, VHDN vẫn tồn tại ở chính bản thân mỗi DN, dù ta có nhận ra nó hay không.
Trường Đại học Kinh tế Huế