Sau thế chiến thứ hai, một số người đứng đầu xã hội Nhật Bản quyết tâm tái xây dựng lại Nhật Bản và sức mạnh công nghiệp của họ. Những tinh hoa này đã không bị quân đội chiếm đóng của Tướng MacArthur giải thể. Khi Trung Quốc cộng sản can thiệp vào chiến tranh Triều Tiên, người Mỹ chuyển sang chính sách tái xây dựng lại Nhật Bản. Những nhà lãnh đạo Nhật Bản nhận ra đây là cơ hội của họ và giữ thái độ nhún nhường trong khi họ đã đuổi kịp người Mỹ, đầu tiên là trong vải sợi, thép, đóng tàu, xe hơi, và hóa dầu, sau đó là các hàng điện và điện tử, máy quay phim, và cuối cùng là máy tính. Họ có một hệ thống phát triển tinh hoa. Giống như người Pháp với Grandes Ecoles, các trường Đại học Hoàng gia cũ cũng như một số các trường dân lập hàng đầu của họ đã lựa chọn những người tốt nhất và mài giũa tài năng của họ. Các tài năng đó sẽ tìm ra con đường vươn lên đứng đầu bộ máy hành chính và các tập đoàn của họ. Những con người tinh hoa của họ, cả những nhà quản trị và những nhà lãnh đạo các đoàn thể, sánh ngang với bất kỳ nước nào trên thế giới. Tuy nhiên, phép thần diệu của người Nhật Bản không chỉ là công việc của một vài nhà đứng đầu. Người Nhật Bản, như một khối thống nhất, đã chia sẻ sự quyết tâm để chứng minh rằng họ có thể thành công, ở mọi cấp độ, họ đều nỗ lực để vượt trội.
Trong suốt chuyến viếng thăm vào cuối những năm 70 đến Takamatsu, một thành phố trên đảo Shikoku, tôi đã chứng kiến một ví dụ không thể nào quên được về cách người Nhật tự hào trong công việc của họ. Đại sứ Nhật Bản chiêu đãi tôi bữa tối tại khách sạn tốt nhất của họ, dù chỉ có ba sao. Thức ăn thật tuyệt. Riêng trái cây và món tráng miệng, một bếp trưởng khoảng 30 đến 40 tuổi xuất hiện trong bộ đồ trắng tinh khiết biểu diễn tài gọt vỏ hồng vàng và lê giòn điêu luyện của ông ta với một con dao sắc. Quả là một màn trình diễn tuyệt vời. Tôi đã hỏi về quá trình rèn luyện của anh ta. Anh ta bắt đầu là một người giúp việc trong bếp, rửa chén đĩa, gọt khoai tây và cắt rau. Năm năm sau, anh ta tốt nghiệp là một đầu bếp cấp thấp; mười năm sau, anh ta trở thành bếp trưởng trong khách sạn này và tự hào về điều đó. Sự tự hào trong công việc của người Nhật và niềm mong muốn vượt trội hơn các vai trò được giao, dù là đầu bếp, bồi bàn, hay những người hầu phòng, đã tạo nên năng suất cao, và trong sản xuất, các sản phẩm hầu như không có khuyết điểm.
Không có quốc gia nào ở châu Á có thể tương xứng với họ, kể cả người Trung Quốc, Triều Tiên, Việt Nam, hay những người dân Đông Nam Á. Người Nhật tự coi họ là một dân tộc đặc biệt. Nếu bạn được sinh ra là một người Nhật thì bạn sẽ ở trong vòng màu nhiệm đó, nếu không thế thì bạn cũng không có phép màu nhiệm đó. Việc coi mình là đặc biệt hoang đường này đã tạo cho họ một
sức mạnh đáng gờm với tư cách một quốc gia, một tập đoàn, hay một đội nhóm trong bất kỳ nơi làm việc nào.
Thật vậy, người Nhật Bản có những phẩm chất đáng khâm phục. Nền văn hóa của họ thật phi thường, trong đó họ có thể phối hợp gọn gàng và khít khao như những viên mẫu xếp hình Lego. Một chọi một, nhiều người Trung Quốc có thể tương xứng với người Nhật, lúc chơi cờ tướng hoặc lúc chơi trò Go. Nhưng trong một nhóm, đặc biệt là đội nhóm sản xuất trong xí nghiệp, thì rất khó đánh bại người Nhật. Khi tôi trao tặng phần thưởng cho Nobuo Hizaki, giám đốc quản lý của công ty Nichison trong thập niên 80, tôi đã hỏi rằng các công nhân Singapore so với công nhân ở Nhật Bản như thế nào trong trường hợp cả hai đều làm việc trên các máy móc tương tự. Anh ta đánh giá năng suất của người Singapore bằng 70%. Các lý do: Công nhân Nhật Bản lành nghề hơn và đa năng hơn, linh động hơn và dễ thích nghi hơn, và họ ít khi đổi việc hoặc nghỉ việc vô tổ chức. Họ chấp nhận yêu cầu học tập và rèn luyện suốt đời. Tất cả các công nhân đều coi họ là những nhân viên không phân biệt lao động trí óc hay chân tay. Các kỹ thuật viên, các nhóm lãnh đạo và các giám thị đều sẵn sàng xắn tay áo lên làm việc. Các công nhân Singapore phải mất bao nhiêu lâu để bắt kịp điều này? Anh ta cho rằng trong khoảng 10 đến 15 năm nữa. Khi nhấn mạnh, Hizaki nói các công nhân Singapore sẽ không bao giờ có thể bắt kịp 100%. Anh ta đưa ra hai lý do. Thứ nhất, các công nhân Nhật Bản sẽ làm thay công việc của đồng nghiệp khi đồng nghiệp của họ phải tham gia vào công việc đột xuất khác; còn các công nhân Singapore chỉ làm tròn trách nhiệm của bản thân mình. Thứ hai, có một sự phân chia rõ ràng ở Singapore giữa các công nhân và các cán bộ văn phòng, vốn theo hệ thống của người Anh, nơi những cử nhân cao đẳng hay đại học tiến thẳng lên cán bộ. Điều này không xảy ra ở Nhật Bản.
Khi tôi ở Nhật Bản năm 1967, tôi viếng thăm xưởng đóng tàu Yokohama của IHI (Ishikawajima–Harima Industries), vốn là đối tác đầu tư của xưởng đóng tàu Jurong của chúng tôi ở Singapore. Phó Chủ tịch, Tiến sĩ Shinto, là một người đàn ông cương quyết, mạnh mẽ, có năng lực và cũng là một kỹ sư đặc biệt. Giống như các công nhân khác, ông ta mặc đồng phục của công ty. Ông ta đi ủng cao su và đội nón bảo hộ lao động, ông ta cũng đưa cho tôi các thứ tương tự trước khi chúng tôi đi đến xưởng sửa chữa và đóng tàu. Ông ta biết từng centimet trong xưởng và tường thuật lại việc điều hành bằng tiếng Anh.
Các công nhân người Nhật đều có kỷ luật, chăm chỉ, đoàn kết và có năng lực.
Quay trở lại văn phòng của ông ta, trong bữa ăn trưa bàn công việc, ông ta giải thích sự khác nhau giữa cách quản lý của người Anh và cách quản lý của người Nhật. Các ủy viên ban quản trị người Nhật và các kỹ sư đều bắt đầu công việc từ nhà máy. Họ phải hiểu giai cấp công nhân trước khi có thể lãnh đạo họ một cách hiệu quả. Các ủy viên quản trị xưởng sửa chữa và đóng tàu người Anh chỉ ngồi trong các văn phòng được trải thảm và không hề viếng thăm các công nhân làm việc trong phân xưởng hoặc dưới các ụ tàu. Điều này gây ảnh hưởng xấu đến tinh thần và năng suất.
Cũng trong năm đó, tôi đến thăm xưởng đóng tàu Swan Hunter ở Tyneside.
Ngài John Hunter dẫn tôi đi thăm xưởng. Sự tương phản hiện ra rõ rệt. Ngài John mặc một bộ vét–tông rất đẹp, đi đôi giày được đánh xi bóng loáng. Chúng tôi cùng nhau đi trên một chiếc Rolls Royce. Đôi giày của chúng tôi dính bẩn khi chúng tôi đi qua những sàn xưởng đầy dầu mỡ. Tôi không nhận thấy điều này ở xưởng đóng tàu IHI ở Yokohama. Khi chúng tôi chuẩn bị bước lên xe, tôi ngập ngừng. Ngài John thì không. Ông ta chùi đế giày lên nền nhà và bước lên xe, nơi ông ta chùi những vết dầu mỡ còn in lại lên tấm thảm màu be dày.
Chúng tôi cũng được mời làm như vậy. Chắc hẳn trông tôi có vẻ ngạc nhiên nên ông ta nói: "Họ sẽ giặt nó." Chúng tôi ra đi, không phải đến ăn một bữa trưa bàn công việc mà đến khách sạn Gosforth, nơi chúng tôi có một bữa trưa tuyệt hảo trước khi chơi gôn 18 lỗ. Các nhà quản trị người Anh sống theo kiểu đó.
Tháng 5/1975, lần đầu tiên tôi viếng thăm Nhật Bản kể từ sau Cuộc khủng hoảng dầu lửa tháng 10/1973. Tôi đã nghe kể về các biện pháp thông minh mà người Nhật đã thực hiện để tiết kiệm năng lượng và sự thành công của họ trong việc giảm mức tiêu thụ dầu trên mỗi đơn vị sản lượng công nghiệp. Tôi thấy rằng tất cả các văn phòng và các công sở, bao gồm cả những khách sạn hàng đầu của họ, đều đã cắt giảm sử dụng năng lượng. Mùa hè năm đó, nhiệt độ trong phòng khách sạn của tôi có gắn máy điều hòa nhiệt độ không thể được để dưới 25°C, dù như thế là không được mát, có một thông báo lịch sự yêu cầu khách hàng hãy khắc phục. Những người hầu phòng siêng năng tắt tất cả các đèn và máy lạnh mỗi khi chúng tôi rời khỏi phòng.
Tôi đã yêu cầu các nhân viên của Ủy ban các ngành phục vụ công cộng của chúng tôi học hỏi cách làm thế nào người Nhật Bản có thể thành công như vậy trong việc tiết kiệm năng lượng. Bản báo cáo cho thấy họ, không giống như người Mỹ, đã nghiêm túc như thế nào để giải quyết vấn đề. Các công ty tiêu thụ hơn một số lượng điện nào đó phải chỉ định các nhà quản lý năng lượng giúp hợp lý hóa việc sử dụng năng lượng và báo cáo sự tiến triển của họ cho Bộ Công nghiệp và Thương mại Quốc tế (Ministry of International Trade and Industry – MITI) hàng năm. Công nghệ xây dựng đã tiến hành các biện pháp bảo quản để ngăn chặn sự thoát nhiệt qua các bức tường và các cửa sổ. Nhiều nhà máy đã cải tiến hiệu quả của các thiết bị nội thất như các máy điều hòa nhiệt độ, đèn, các bình nước nóng tự động và vì vậy đã hạ thấp mức tiêu thụ điện. Họ cũng tiến hành tương tự với các máy móc công nghiệp và cũng được yêu cầu hiển thị các hiệu suất năng lượng của từng cái.
Chính phủ cũng đã đưa ra thuế khích lệ lắp đặt dụng cụ tiết kiệm năng lượng, trong khi đó, các ngân hàng cũng cung cấp vốn cho việc mua và lắp đặt các thiết bị cách nhiệt và các thiết bị tương tự khác với lãi suất đặc biệt thấp.
Họ cũng tạo ra một Trung tâm bảo toàn năng lượng vào năm 1978 để truyền bá thông tin về các kỹ thuật bảo toàn thông qua các cuộc triển lãm, các cuộc kiểm tra năng lượng xí nghiệp, và các nghiên cứu. Không có gì ngạc nhiên khi Nhật Bản đạt mức tiêu thụ điện thấp nhất trên mỗi sản phẩm công nghiệp.
Tôi đã yêu cầu các bộ ngành của chúng tôi thông qua các biện pháp tương tự ở bất cứ nơi nào có thể thực hiện. Chúng tôi cũng cố gắng cắt giảm việc sử dụng điện nhưng không có nơi nào hiệu quả bằng Nhật Bản.
Vào cuối những năm 70, Nhật Bản rất được ngưỡng mộ vì sự phục hồi sau cuộc khủng hoảng dầu lửa. Nhật Bản đạt được tỷ lệ phát triển cao trong khi Tây Âu và Mỹ đang chậm lại. Rất nhiều văn hóa phẩm và các sách bán chạy ca tụng ưu điểm của người Nhật. Nhưng người Nhật vẫn không thể xóa bỏ những ý nghĩ rập khuôn phổ biến rằng họ làm việc như những con kiến, sống trong những chuồng thỏ, đóng cửa thị trường và xuất khẩu không ngừng thép, xe hơi và các máy vô tuyến truyền hình hoàn hảo cũng như các sản phẩm điện tử khác.
Tôi đã học được từ người Nhật tầm quan trọng của việc tăng năng suất thông qua sự hợp tác giữa các nhân viên và người quản lý, ý nghĩa thực tiễn của việc phát triển nguồn nhân lực. Chúng tôi cũng thiết lập một ủy ban năng suất quốc gia (National Productivity Board – NPB) vào năm 1972. Chúng tôi đã xúc tiến, đặc biệt là sau khi Wong Kwei Cheong, một Nghị sĩ PAP và giám đốc quản lý của công ty đối tác điện tử Nhật Bản, đã dạy tôi về các ưu điểm của việc quản lý theo kiểu Nhật. Ông ta đã giúp chúng tôi thành lập một Hội đồng Năng suất quốc gia với những thành viên được lấy từ các khu kinh tế tư nhân để tư vấn cho NPB. Tôi cũng đã thỉnh cầu Trung tâm năng suất Nhật Bản giúp chúng tôi thiết lập một trung tâm và gặp vị chủ tịch, Kohei Goshi, một ông già khoảng 70 đến 80 tuổi, khô khan và rất ít nói. Ông ta là một người khổ hạnh, luôn toát ra vẻ chân thành và nghiêm túc. Ông ta mô tả năng suất như một cuộc chạy đua không có mức đến. Với sự giúp đỡ của ông ta qua hơn 10 năm, chúng tôi đã xây dựng được một tổ chức năng suất có hiệu quả, mà dần dần đã khiến được các nghiệp đoàn và ban quản lý làm việc chung để cải thiện năng suất.
Các nhà quản lý Nhật Bản hết sức tận tụy với công việc của họ. Trong những năm 70, một kỹ sư người Nhật tại xưởng đóng tàu Jurong đã thất bại trong việc bảo vệ một dự án thùng chứa dầu quan trọng vì anh ta mắc sai lầm trong việc tính toán chi phí. Anh ta cảm thấy trách nhiệm nặng nề về việc làm giảm lợi nhuận của công ty vào năm đó và đã tự sát. Chúng tôi đã bị sốc. Chúng tôi không thể tưởng tượng được bất kỳ một người Singapore nào có thể cảm thấy trách nhiệm cá nhân nặng nề như vậy.
Trong mỗi thành phố chính mà tôi đã viếng thăm ở Trung Quốc và Việt Nam, những công ty kinh doanh lớn của Nhật Bản đã đặt người đại diện để nghiên cứu những gì nên mua để bán cho những nơi khác trên thế giới, và những hàng hóa nào những nơi này cần mà Nhật Bản có thể mang đến từ những nơi khác để cung cấp. Họ làm việc tích cực và siêng năng để các công ty Nhật Bản có được các thông báo kỹ càng. Ngược lại, các công ty Singapore lại gặp rắc rối khi yêu cầu các nhà quản trị trẻ tuổi nhận những chức vụ khó khăn ở các nước đang phát triển như Trung Quốc và Việt Nam.
Bởi vì họ đòi hỏi ở chính họ quá cao nên các công ty Nhật Bản hiếm khi thấy các nhà quản lý Singapore tốt như những người của họ. 5 xưởng đóng tàu Jurong, 20 năm sau khi hoạt động liên doanh bắt đầu vào những năm 60, Tổng giám đốc điều hành, nhân viên trưởng phòng thương mại và kỹ sư trưởng đều là người Nhật. Trong vòng 10 năm kể từ khi bắt đầu hoạt động, gần như tất cả các MNCs của Mỹ đều chỉ định các Tổng giám đốc điều hành địa phương.
Các nhà quản trị và các kỹ sư Singapore biết rằng việc thăng tiến và được chấp nhận là rất khó khăn trong các MNCs của Nhật Bản.
Các tiêu chuẩn cao của người Nhật bao gồm tinh thần trách nhiệm, độ tin cậy, trình độ nhiệm vụ và khả năng sử dụng tiếng Nhật đã trở thành những hàng rào chắn rất khó vượt qua. Điều này đang thay đổi, nhưng rất chậm.
Trong những năm 90, một MNC hàng đầu của Nhật, NEC (Nippon Electric Company), đã chỉ định một người Singapore làm Tổng giám đốc điều hành. Vào lúc đó, hơn 80% các công ty Mỹ và 50% các công ty châu Âu hoạt động trên đất Singapore đã làm như vậy. Những điểm khác biệt về văn hóa đã tạo ra nhiều vấn đề cho các công ty Nhật Bản ở hải ngoại. Họ không dễ dàng chấp nhận những người không phải người Nhật vào hệ thống đoàn thể của họ.
Trong nền kinh tế toàn cầu, người Nhật sẽ bất lợi trừ khi họ có thể thay đổi để trở nên giống người Mỹ và người châu Âu hơn và có thể chấp nhận những người nước ngoài hòa hợp vào nền văn hóa của họ.
Sau nhiều thập kỷ sống ở Nhật, những nhân viên ngân hàng người Singapore gốc Hoa và các thương gia hiếm khi có được những tình bằng hữu sâu sắc với những đồng nghiệp người Nhật Bản, dù họ nói tiếng Nhật thành thạo và tuân theo những chuẩn mực xã hội Nhật Bản. Họ thường gặp nhau trong bữa ăn tối và tại các buổi hội họp ở những nơi công cộng, hầu như không bao giờ ở nhà.
Người Nhật không làm việc với những ngân hàng ngoại quốc. Các ngân hàng Singapore ở Nhật Bản hoàn toàn dựa vào những người Singapore và những người nước ngoài khác. Khi một công ty lớn Nhật Bản đầu tư vào Singapore, họ mang theo những công ty phụ để phục vụ cho những nhu cầu của họ, bao gồm cả những siêu thị Nhật Bản, các nhà hàng, và các công ty cung cấp hàng hóa khác cho cách sống của họ.
Bởi vì họ bị tách biệt khỏi công nghệ phương Tây và có một thời kỳ khó khăn để lên đến đỉnh cao, dựa nhiều vào những kỹ thuật trái ngược, cho nên người Nhật tỏ ra hà tiện trong việc chuyển giao công nghệ như những người Đài Loan, Triều Tiên mà các nước Đông Nam Á đã thấy. Họ đã có được sự giàu có mới mẻ này một cách khó khăn nên họ rất miễn cưỡng chia tay với chúng để cho không những nước Thế giới thứ Ba, để mang lại lợi ích, không phải cho người dân, mà là cho một vài nhà lãnh đạo. Dưới sự thuyết phục của người Mỹ, quả là một phép màu nho nhỏ, họ đã trở thành nhà tài trợ lớn nhất thế giới.
Những người Singapore cũng đã đi con đường khó khăn như vậy, do đó, tôi hiểu được các cảm nghĩ của người Nhật. Chúng tôi luôn luôn thích giúp đỡ dưới