CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRI THỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VNG
2.2 Thực trạng quản trị tri thức tại Công ty cổ phần VNG
2.2.3 Thực trạng về hoạt động ứng dụng tri thức
Hoạt động ứng dụng tri thức của Công ty được thực hiện thông qua công tác bố trí nhân sự. Nhìn chung qua các năm, công tác bố trí sử dụng nhân lực tại VNG được thực hiện khá tốt, toàn bộ nhân sự trước khi được bố trí đều được tham gia các lớp đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cơ bản do Công ty tổ chức.
Bên cạnh đó, với triết lý “không có nhân viên tồi, chỉ có sếp chưa đặt họ vào đúng vị trí”, các nhà quản lý của VNG đã thường xuyên thực hiện luân chuyển, bố trí nhân sự từ bộ phận này sang bộ phận khác để tìm kiếm và phát huy tiềm năng của mỗi người. Công tác luân chuyển nhằm thử thách nhân sự ở những vị trí khác nhau trong Công ty được thực hiện định kỳ hằng năm hoặc sau khi kết thúc mỗi dự án. Các nhân sự trẻ có tiềm năng sẽ được cấp trên đánh giá năng lực và định hướng nghề nghiệp, sau đó tự lập kế hoạch phát triển cá nhân và bố trí vị trí sắp tới sẽ đảm nhận hoặc dự án sẽ tham gia. Trong giai đoạn 2015-2017, số lượt luân chuyển cán bộ tại VNG như sau:
Hình 2.3: Số lượt luân chuyển nhân viên
Nguồn: tổng hợp của tác giả qua thu thập số liệu từ phòng nhân sự của VNG Theo số liệu thống kế trong hình 2.3 cho thấy, số lượt cán bộ nhân viên được luân chuyển qua các vị trí tại VNG không ngừng gia tăng qua các năm. Năm 2015,
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượt luân chuyển nhân viên
Số lượt luân chuyển nhân viên
Công ty thực hiện 167 lượt luân chuyển cán bộ, năm 2016 là 254 lượt cán bộ và năm 2017 là 376 lượt cán bộ. Công tác luân chuyển này có thể được thực hiện giữa phòng ban này với phòng ban khác, giữa vị trí này với vị trí khác hoặc giữa chi nhánh này với chi nhánh khác.
Công ty thực hiện những đợt luân chuyển nhân viên nhằm cơ cấu lại các nguồn lực để đầu tư vào các dự án và giúp Công ty đào tạo đội ngũ kế thừa tại nhiều ví trí, cung cấp các kiến thức làm việc toàn diện cho nguồn nhân lực. Điều này cũng tạo cơ hội tốt để đội ngũ nhân viên VNG kiến tạo, chia sẻ tri thức tại những vị trí làm việc mới, giúp nâng cao hiệu quả quản trị tri thức tại VNG cũng như nâng cao hiệu quả công tác của cán bộ nhân viên.
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về công tác bố trí nhân sự tại Công ty cổ phần VNG
Yếu tố Câu hỏi 1 2 3 4 5 TB
Ứng dụng tri thức
Sự phân bổ công việc tại các vị trí trong công ty phù hợp với năng lực và mong muốn của cán bộ.
41 43 51 135 143 3,72
Các bộ phận trong công ty có cơ cấu
nhân viên hợp lý 76 78 85 98 76 3,05
Quyết định bố trí thay đổi vị trí nhân
sự của VNG là công bằng, thỏa đáng 66 121 93 68 65 2,87 Mỗi cá nhân khi được bố trí công
việc mới đều thể hiện tốt năng lực ở vị trí mới
34 88 123 121 47 3.14
Nguồn: tổng hợp từ phiếu khảo sát Sau khi tuyển dụng, đào tạo, Công ty cổ phần VNG sẽ dựa vào vị trí ứng tuyển và kết quả thi tuyển, đào tạo nhân sự để bố trí nhân sự phù hợp. Việc bố trí nhân sự luôn đảm bảo tạo điều kiện để nhân viên phát huy đúng sở trưởng trong quá trình làm việc. Đây là một thách thức của công tác quản lý tổ chức, khi phải bố trí đúng người đúng việc, phù hợp với năng lực và mong muốn nhằm phát huy tối đa năng lực của
nhân viên, tạo động lực phát triển cho cá nhân nói riêng và toàn công ty nói chung trong môi trường cạnh tranh như hiện nay.
Mặc dù được đánh giá khá tốt trong kết quả khảo sát, đạt được mức điểm 3,72 điểm trong việc phân bổ công việc tại các vị trí phù hợp với năng lực và mong muốn của công ty nhưng thực tế tồn tại tình trạng nhân viên chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu tính chất của công việc, dẫn đến việc không thể hoàn thành công việc được giao dẫn đến kết quả của toàn đội bị ảnh hưởng, đồng thời tạo áp lực và tâm lý áp lực lên nhân viên khi không thể hoàn thành được công việc được giao.
Một số bộ phận trong công ty có cơ cấu chưa hợp lý, điều này thể hiện qua kết quả khảo sát tại bảng 2.7, khi đạt điểm trung bình là 3,05 điểm. Thực tế, có một số phòng ban số lượng nhân viên chưa được bố trí hợp lý; có sự dư thừa nhân viên trong một số bộ phận dẫn đến hiệu suất làm việc thấp, xuất hiện sự so sánh giữa các nhân viên. Nhưng lại có một số bộ phận bị thiếu hụt nhân sự dẫn đến sự quá tải trong công việc và căng thẳng áp lực đối với nhân viên trong quá trình làm việc.
Việc thường xuyên luân chuyển vị trí công tác giúp nhân viên trau dồi khiến thức, tích lũy thêm tri thức tại những vị trí làm việc mới, song lại gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc do nhân viên mất thời gian làm quen, thích ứng với hoàn cảnh mới, các nghiệp vụ mới, chưa kể việc vị trí mới này có thể không phù hợp với nhân viên.
Nguyên nhân của thực trạng này một phần do kiến thức và kỹ năng của nhân lực học ở các cơ sở đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu công việc, các cơ sở đào tạo thiếu sự đa dạng hóa các chuyên ngành đào tạo và việc đào tạo chưa đáp ứng kịp nhu cầu của Công ty. Bộ phận nhân sự chưa tìm hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên kỹ khi quyết định luân chuyển cán bộ, việc luân chuyển cán bộ còn mang yếu tố chủ quan, có nhiều trường hợp việc luân chuyển cán bộ chưa phù hợp. Các phòng ban còn chưa đưa ra được những định lượng cụ thể công việc, từ đó chưa có kế hoạch nhân sự cụ thể, vì vậy dẫn đến tình trạng dư thừa và thiếu hụt nhân sự.