6. Tổng quan về đề tài nghiên cứu
2.4. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CÔNG TY TNHH MTV XĂNG DẦU QUẢNG NGÃI
2.4.2. Những hạn chế trong công tác kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và
Ngoài những kết quả đạt đƣợc, công tác KSNB chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty TNHH MTV Xăng dầu Quảng Ngãi vẫn còn những tồn tại sau:
Thông tin và trao đổi thông tin: thông tin và trao đổi thông tin là một bộ phận rất quan trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền. Tuy nhiên, hệ thống thông tin kế toán liên quan đến bán hàng và thu tiền của công ty còn tổ chức sơ sài, chƣa khoa học, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu kiểm soát. Mặc dù mục tiêu đặt ra là quy trình bán hàng và thu tiền cần đƣợc phổ biến rộng rãi đến toàn nhân viên nhƣng công ty lại thiếu những mô tả chi tiết từng giai đoạn của chu trình bằng sơ đồ cụ thể, nhân viên đa số tiếp cận qua kênh truyền miệng nên khó nắm bắt các bước xử lý công việc trong chu trình. Thông tin và truyền thông đúng đắn, kịp thời và chính xác sẽ giúp đơn vị duy trì và nâng cao năng lực kiểm soát. Nguyên nhân dẫn đến hạn chế này là do chƣa chú trọng đến việc truyền đạt thông tin, chƣa coi việc trao đổi và truyền đạt, phổ biến thông tin là khâu quan trọng trong quy trình kiểm soát nội bộ. Nếu đƣợc tuyên truyền, phổ biến rộng rãi thì sẽ hạn chế tối đa xảy ra sai sót không đáng có.
Đối với hoạt động bán hàng của Công ty và tình hình kinh doanh nhiều cạnh tranh nhƣ hiện nay, việc tìm hiểu thông tin về đối thủ là rất quan trọng để có những biện pháp, chiến lƣợc giúp đạt mục tiêu và thị phần, nhƣng hiện tại công ty vẫn chƣa có kênh thu thập, tìm kiếm thông tin về đối thủ cạnh tranh.
Quy trình tiếp nhận và xử lý đơn hàng: chƣa có sự gắn kết chặt chẽ giữa bộ phận kinh doanh và bộ phận kế toán, chƣa kiểm soát đƣợc những rủi ro có thể xảy ra trong khâu bán hàng qua điện thoại. Trong quá trình xét duyệt bán chịu, công ty vẫn chấp nhận cho những khách hàng cũ đƣợc gối đầu nợ, nghĩa là nợ cũ chƣa thanh toán hết đã xét duyệt nợ mới, điều này dẫn đến nguy cơ tăng nợ xấu khó đòi hoặc phụ thuộc vào khách hàng. Bên cạnh đó, việc tìm kiếm, chào hàng, tìm hiểu về khách hàng thuộc trách nhiệm của phòng kinh doanh nhƣng bộ phận xét duyệt bán chịu lại là kế toán trưởng của phòng kế toán nên trong một số
trường hợp có sự chậm trễ trong khâu bán hàng vì kế toán trưởng không duyệt bán do chƣa nắm rõ khả năng chi trả và tình hình tài chính của khách hàng.
Một số khách hàng ở xa, để thuận tiện và kịp thời giao dịch, sau khi ký hợp đồng nguyên tắc thì đƣợc công ty chấp nhận cho đặt hàng qua điện thoại hay fax, tuy nhiên khi đặt hàng thông qua điện thoại sẽ dẫn đến rủi ro là không để lại căn cứ (dấu vết) để kiểm tra, xác nhận lại thông tin về sau, nếu có xảy ra các sai sót nhƣ yêu cầu mua hàng bị nhân viên kinh doanh ghi chép lại không chính xác hoặc khách đặt hàng nhầm. Những sai sót trên sẽ dẫn đến khả năng xảy ra tranh cãi hay tranh chấp, làm mất lòng tin và dễ mất khách hàng.
Với hình thức bán lẻ trực tiếp tại cửa hàng chƣa áp dụng triệt để quy trình kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền, thường rút ngắn quy trình hoặc hoạt động kiêm nhiệm nhiều khâu. Hơn nữa, quy trình đƣợc thực hiện ở những cửa hàng nằm rãi rác khắp cả tỉnh nên việc kiểm tra giám sát chƣa đƣợc kịp thời chặt chẽ. Do đó, còn tồn tại những hạn chế nhƣ:
- Công ty không có các thủ tục kiểm soát quan trọng nhƣ: không có sự phê duyệt bán hàng của lãnh đạo hoặc các cá nhân có thẩm quyền; không yêu cầu điểm bán lẻ lập đề nghị cấp hàng, không lập biên bản bàn giao, không phản ánh nghiệp vụ giao hàng cho điểm bán lẻ trên sổ kế toán. Rủi ro có thể xảy ra là nhân viên giao hàng vƣợt định mức cho phép hoặc thất thoát tiền hàng do điểm bán lẻ từ chối thanh toán.
- Quy tắc bất kiêm nhiệm tại cửa hàng bán lẻ chƣa đƣợc đảm bảo, đó là:
thủ kho kiêm nhân viên bán hàng; bộ phận lập hóa đơn và thu tiền chƣa tách biệt nhau và đều do nhân viên bán hàng thực hiện, do đó khả năng xảy ra biển thủ tiền hàng có khả năng xảy ra.
- Theo yêu cầu, vào cuối mỗi ngày, ngân viên cửa hàng sẽ lập báo cáo bán hàng và thu tiền lên phần mềm và nộp tiền ngay vào tài khoản (nếu còn giờ hành chính), nhƣng thực tế không phải cửa hàng nào cũng tuân thủ, có cửa hàng sau ba đến năm ngày mới nhập liệu phần mềm, nộp tiền vào tài khoản và xuất hóa đơn gửi về văn phòng chính. Ngoài ra, hầu như giữa cửa hàng trưởng và nhân viên bán hàng không làm biên bản chốt số công tơ cuối ca, họ tính tay phép tính trừ số giữa số chỉ sau và số chỉ đầu rồi nhân với đơn giá thành tiền; riêng đối với những ca làm việc vào buổi tối, nếu cửa hàng trưởng không có mặt để nhận bàn giao tiền thì nhân viên bán hàng sẽ mang tiền về nhà, hôm sau mới nộp lại. Điều này dẫn đến khả năng tiền thu đƣợc bị chiếm dụng cho mục đích cá nhân hoặc khả năng xảy ra mất mát, đồng thời vì nhập liệu chậm nênảnh hưởng đến tính kịp thời trong công tác kiểm tra, đối chiếu, giải quyết các chênh lệch phát sinhtrong theo dõi công nợ, doanh số và luồng tiền.
- Công ty ít tổ chức các đợt kiểm tra, khảo sát bất ngờ đến cửa hàng, mà chỉ thực hiện kiểm soát doanh thu bán hàng thông qua các lần kiểm kê vào cuối tháng, hoặc khi có biến động lớn trong ngành hay sự kiện bất thường.
- Là ngành kinh doanh đặc thù nên giá xăng dầu hay bị chi phối bởi nhiều yếu tố, giá bán thường xuyên bị điều chỉnh theo quy định của nhà nước, do đó khả năng cửa hàng đã xuất hàng bán trước thời điểm giá xăng tăng và đợi đến khi giá xăng tăng thật mới xuất hóa đơn cho lô hàng đó hoặc ngƣợc lại, xuất hóa đơn bán hàng trước thời điểm giá giảm trong khi chưa thật sự xuất bán hàng nhằm hưởng chênh lệch giá. Đối với tình trạng này, công ty hiện nay vẫn chưa có biện nào để kiểm soát.
Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế nêu trên là do
KẾT LUẬ C ƢƠ 2
Qua những thông tin tìm hiểu được, Chương 2 đã mô tả thực trạng KSNB đối với chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty TNHH MTV Xăng dầu Quảng Ngãi. Qua tìm hiểu cho thấy KSNB chu trình bán hàng và thu tiền tại công ty đã có những kết quả mang lại trong hoạt động,song song đó thì vẫn còn những hạn chế cần phải khắc phục nhƣthiếu cơ chế đánh giá trong tuyển dụng, bổ nhiệm, điều chuyển nhân sự, còn tình trạng nhân viên kiêm nhiệm nhiều chức năng trong việc thực hiện, ghi chép và bảo vệ tài sản, thiếu các hoạt động kiểm soát cân thiết để ngăn ngừa rủi ro...
Vì vậy, đối với các ƣu điểm, công ty cần phát huy để hoạt động tốt hơn, kiểm soát có hiệu quả hơn và đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra, đối với các tồn tại trong KSNB chu trình bán hàng và thu tiền công ty cũng cần đánh giá mức độ ảnh hưởng và đưa ra nhữngđiều chỉnh thích hợp để giảm thiểu những hạn chế trong kinh doanh và quản lý hoạt động. Nội dung Chương 3 sẽ trình bày một số giải pháp nhằm giúp KSNB chu trình bán hàng và thu tiền của công ty hoạt động có hiệu quả hơn trong thời gian sắp tới.
C ƢƠ 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN T I CÔNG TY TNHH MTV
XĂ DẦU QUẢ Ã
3.1. CƠ SỞ Ề XUẤT Ả P ÁP OÀ T Ệ S B C U TRÌ BÁ À VÀ T U T Ề
Các giải pháp đề xuất nhằm giúp hoàn thiện hơn nữa hệ thống KSNB trong chu trình bán hàng và thu tiền tại công ty, giúpcông ty hoạt động hữu hiệu và hiệu quả hơn, ban giám đốc công ty có thể kịp thời xử lý và giải quyết các rủi ro đe dọa việc đạt đƣợc mục tiêu của công ty. Các biện pháp này cũng giúp công ty phát hiện và ngăn ngừa các gian lận và sai sót liên quan trực tiếp đến bán hàng và thu tiền và ở một số khâu khác có liên quan gián tiếp đến chu trình này, đồng thời giúp công ty khắc phục những mặt còn yếu kém trong quản lý, tận dụng triệt để các nguồn lực có sẵn để phát triển hơn trong tương lai, không làm lãng phí các tài nguyên của công ty và đạt đƣợc các mục tiêu nhƣ kế hoạch đặt ra.
Với những mục tiêu cần đạt đƣợc khi đƣa ra các giải pháphoàn thiện KSNB trong chu trình bán hàng và thu tiền, với mong muốn giải pháp có căn cứ khoa học – dựa trên những nền tảng nghiên cứu trước và khả năng triển khai áp dụng đƣợc tại Công ty TNHH MTV Xăng dầu Quảng Ngãi, tác giả đã dựa vào những cơ sở sau đây để đề xuất giải pháp:
- Từ thực trạng đang diễn ra tại công ty, các hạn chế và yếu kém đang tồn tại trong chu trình bán hàng và thu tiền.
- Phù hợp với những nghiên cứu, chỉ dẫn từ Báo cáo COSO (2013)đã đƣợc áp dụng rộng rãi trên thế giới và Việt Nam.
- Phù hợp với đặc thù trong ngành nghề kinh doanh xăng dầu của công ty, theo đúng những chính sách và chủ trương của Nhà nước, Chính phủ và của tập đoàn xăng dầu Việt Nam.
- Phải cân nhắc giữa lợi ích thu về khi áp dụng những giải phápvới chi phí bỏ ra để đƣa những giải pháp đƣợc đề xuất vào thực tế.
3.2. MỘT SỐ Ả P ÁP OÀ T Ệ ỂM SOÁT Ộ BỘ C U TRÌ BÁ À VÀ T U T Ề T CÔ TY T MTV XĂ DẦU QUẢ Ã
3.2.1. Hoàn thiện môi trường kiểm soát
Một hệ thống KSNB hữu hiệu và hiệu quả, đạt đƣợc tất cả những mục tiêu đặt ra thì yếu tố thăng chốt phải hoàn thiện chính là môi trường kiểm soát. Để chu trình bán hàng và thu tiền thật sự đem lại giá trị nhƣ mong đợi thì công ty cần thiết kế lại, bổ sung và duy trì những vấn đề quan trọng sau đây:
Truyền đạt thông tin và yêu cầu tính chính trực của thông tin: Trách nhiệm thuộc về ban lãnh đạo Công ty cần xây dựng và hoàn thiện lại một nền văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng, một môi trường làm việc thật sự thân thiện và truyền đạt nó đến mọi nhân viên trong công ty.
Với hệ thống những chính sách, thủ tục, quy định đã ban hành cần đảm bảo mọi nhân viên công ty đều tiếp cận đƣợc và thực hiện một cách nghiêm túc, giúp công ty kiểm soát đƣợc mọi hoạt động nhân viên thực việc, gia tăng năng suất làm việc của nhân viên.
Có văn bản chính thống quy định về sự trung thực trong giao dịch với khách hàng, nguyên tắc bảo mật thông tin trong chính sách kinh doanh và phổ biến rộng rãi đến các nhân viên có liên quan.
Các quy định về tính chính trực và giá trị đạo đức của nhân viên có thể được ban hành dưới dạng cẩm nang để có thể phổ biến rộng rãi trên toàn công ty, quy định về cách hành xử trong các mối quan hệ, về đạo đức của nhân viên cũng như chi tiết về các biện pháp khen thưởng và kỷ luật khi nhân viên vi phạm.
Ban giám đốc cần quan tâm hơn đến việc cải thiện và duy trì KSNB, quản trị rủi ro nhằm giải quyết kịp thời những bất cập xảy ra. Nên tăng cường phân tích và giám sát rủi ro để chủ động hơn trong việc đối phó với rủi ro và hoàn thiện KSNB chu trình bán hàng và thu tiền. Ngoài ra, ban giám đốc cũng cần phân định trách nhiệm công việc từng phòng ban, cá nhân một cách rõ ràng và cụ thể, nếu cần có thể ban hành văn bản để thông báo và quy định chi tiết, tránh sự trùng lặp, chồng chéo lẫn nhau trong chức năng và đùn đẩy khi thực hiện nhiệm vụ.
Nhân viên là những người trực tiếp thực hiện công việc, làm tăng giá trị công ty, do đó cần tôn trọng và khuyến khích những ý kiến nhận xét, đóng góp về môi trường làm việc, các chính sách khen thưởng phúc lợi. Không nên duy trì một mội trường làm việc quá áp đặt và ép buộc nhân viên phải làm theo mọi yêu cầu của cấp lãnh đạo cao hơn, cần giao quyền và phân quyền để tăng sự chủ động và tích cực từ nhân viên.
Ngay từ ban đầu, công ty phải xây dựng và phổ biến cụ thể quy trình bổ nhiệm, đề bạtđến nhân viên, những tiêu chí để bình xét phải đƣợc thể hiện chi tiết theo từng vị trí công việc ở từng phòng ban. Nếu có nhân viên đạt đầy đủ yêu cầu thì phải bổ nhiệm dù nhân viên đó có thời gian có thời gian công tác thực tế tại công ty chƣa nhiều.
Thông báo rộng rãi quy trình tuyển dụng trên các kênh truyền thông online (trực tuyến) và offline (truyền thống) để thu hút đƣợc những nhân viên có
năng lực thật sự. Nếu vẫn duy trì việc tuyển dụng có ƣu tiên cho con em cán bộ công nhân viêncông ty thì cần quy định rõ yêu cầu phải đáp ứng để đƣợc tuyển dụng.
Phối hợp với tập đoàn xây dựng và tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ, cập nhật kiến thức cho từng nhân viên. Sau khi học cần kiểm tra, sát hạch lại để đánh giá khả năng tiếp thu từ nhân viên. Bên cạnh đó, công ty nên thiết kế các bảng câu hỏi khảo sát nhân viên về mức độ kịp thời của chương trình đào tạo, nội dung đào tạo, người truyền đạt thông tin... cũng như thường xuyên đánh giá lại chương trình đào tạo, cập nhật thêm những nội dung như văn bản pháp quy, quyết định, chính sách, thủ tục mới... để truyền đạt đến nhân viên một cách kịp thời nhất.
Các phòng ban cần tăng cường sự phối hợp, kiểm tra và giám sát lẫn nhau khi thực hiện các công việc liên quan trong cùng một chu trình, hạn chế việc làm việc độc lập, không có sự phối hợp dẫn đến kết quả thực hiện không nhƣ mong muốn.
Việc lập kế hoạch phải đảm bảo tính đầy đủ và kịp thời, nhân viên lập kế hoạch cần chủ động nguồn dữ liệu để tăng chất lƣợng của báo cáo lập kế hoạch sao cho phù hợp hơn với tình hình thực tế tại công ty. Định kỳ theo quy định, cần tiền hànhxem xét và đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu so với kế hoạch để phát hiện và chấn chỉnh kịp thời những thiếu sót, hay các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu đã đặt ra của công ty.
3.2.2. Hoàn thiện quá trình nhận định và đánh giá rủi ro
Rủi ro là vấn đề không mong muốn nhƣng luôn tồn tại song hành cùng với quá trình hoạt động và phát triển của mọi công ty. Vì vậy, để hoàn thiện quá trình nhận định và đánh giá rủi ro, công ty cần:
- Lập kế hoạch chi tiết hơn theo các chỉ tiêu tác động đến kế hoạch, bám sát vào tình hình hoạt động của công ty, đảm bảo sự phù hợp, tính đầy đủ và kịp thời của thông tin đƣa ra, hạn chế tình trạng ƣớc tính cảm quan không có cơ sở.
- Những nội dung, thành tựu hay hạn chế đạt đƣợc trong một năm nên thường xuyên được cập nhật, đánh giá, nhận xét và rút ra những ưu nhược điểm một cách kịp thời, từ đó nhanh chóng đƣa ra những giải pháp đối phó, không nên đợi đến những cuộc họp tổng kết mới nhận xét, đánh giá.
- Quan tâm đến không chỉ những yếu tố nội tại có thể dẫn đến rủi ro cho công ty, vì bên cạnh đó còn có những yếu tố bên ngoài đang ngày càng tác động không nhỏ đến việc thực hiện các hoạt động nhằm đạt mục tiêu của công ty. Cần có những công cụ và nhân sự chuyên nghiên cứu về những vấn đề nhƣ: đối thủ cạnh tranh, những sản phẩm có khả năng thay thế xăng dầu đang nghiên cứu và sử dụng trên thị trường, cách thực hiện những hoạt động phạm pháp như nhập lậu xăng dầu, bán xăng giả, xăng pha trộn để cảnh báo người tiêu dùng. Đồng thời, những thông tin có ảnh hưởng lớn đến tình hình hoạt động của công ty nên được thường xuyên cập nhật để chủ động có những phương án đối phó.
- Một khi đã nhận định đƣợc rủi ro, cần xây dựng một quy trình đánh giá mức độ ảnh hưởng của rủi ro đến công ty cũng như khả năng xảy ra rủi ro như thế nào, nhằm quyết định nên đƣa ra giải pháp đối phó với rủi ro hay chấp nhận rủi ro đó.
- Áp dụng các mô hình đánh giá rủi ro đang đƣợc sử dụng khá nhiều hiện nay nhƣ: Mô hình phân tích SWOT (điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ);
Mô hình bảng điểm cân bằng...