CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THU NHẬP NGOÀI LÃI TỪ HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
2.4. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THU NHẬP NGOÀI LÃI TỪ HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Một là, Nguồn nhân lực:
- Cơ cấu nguồn nhân lực: BIDV có quy mô lao động đứng thứ 2 trong khối NHTM (sau AGR) và có chất lượng lao động cao so với ngành NH, tuy nhiên độ tuổi bình quân cán bộ BIDV đang tương đối cao, cơ cấu lao động trẻ thấp hơn so với cơ
cấu bình quân của hệ thống (lao động dưới 30 tuổi chiếm khoảng 50% - trong khi tại BIDV chỉ là 24%).
- Năng suất lao động: Năm 2022, với sự tinh giản về quy mô nhân sự và lợi nhuận nằm trong 2 đơn vị đứng đầu, TCB có mức năng suất lao động bình quân dẫn đấu với trên 2 tỷ đồng/người/năm bỏ xa đơn vị đứng thứ 2 là VCB (1.6 tỷ) và gấp 2,5 lần so với BIDV; tiếp đến là MBB đứng thứ 3 (1.1 tỷ); đứng thứ 4 là CTG (840 triệu).
Mặc dù đã có sự tăng trưởng vượt trội về LNTT trong năm 2022 tuy nhiên năng suất lao động của BIDV vẫn ở mức khiêm tốn (810,9 triệu đồng), đứng thứ 5 và chỉ cao hơn AGR (508,6 triệu). Vì vậy, cần có các chế độ chính sách để nâng cao khả năng cạnh tranh của BIDV trên thị trường lao động.
Hai là, Hệ thống kênh phân phối:
- Hiện nay BIDV có 1.084 điểm mạng lưới trong nước, trong đó có 189 Chi nhánh và 895 PGD, phủ kín 63 tỉnh/TP, số điểm mạng lưới BIDV đang đứng thứ 4 trong khối các NHTM, sau Agribank, CTG, Liên Việt Post Bank. Bình quân 4,7 PGD/Chi nhánh, mạng lưới của BIDV phân bổ tương đối đồng đều trên 9 khu vực.
Tuy nhiên, khả năng phát triển các điểm mạng lưới mới của BIDV gặp nhiều khó khăn do theo quy định của NH nhà nước tại Thông tư 21, tỷ lệ PGD/CN hiện tại của BIDV ở hầu hết các địa bàn đều đã vượt mức và còn rất ít dư địa để xin cấp phép thành lập. Kế hoạch thành lập mới PGD của BIDV không chủ động được, hoàn toàn phụ thuộc vào sự chấp thuận của NH nhà nước. Thời gian xin chấp thuận thành lập kéo dài, mất nhiều thời gian (thường từ 8-10 tháng).
- Hiện nay BIDV chủ yếu tập trung phát triển mạng lưới vật lý, chưa chú trọng phát triển các kênh phân phối hiện đại/phi vật lý như Autobank, đại lý NH, phòng giao dịch trực tuyến, phòng giao dịch di động,…. Trong xu hướng phát triển của ngành NH, các mô hình có tính tự động hóa và sử dụng công nghệ thông tin cao đang được ưu tiên áp dụng nhằm tăng cường sự tiện lợi và giảm thiểu chi phí. Hiện tại, với số lượng 10 máy CRM, 200 không gian giao dịch BIDV E-zone và thí điểm đối với 5 hệ thống máy giao dịch tự động (B-smart/STM), BIDV vẫn còn sở hữu quá ít các
kênh phân phối SPDV hiện đại so với quy mô lớn của NH, chưa thực sự đem đến trải nghiệm tối ưu cho KH và chưa định hướng được KH thay đổi thói quen giao dịch tại các kênh truyền thống. Mạng lưới ATM của BIDV từ năm 2018 tới nay hầu như không được bổ sung, mở rộng. Tổng số lượng máy ATM cũ không đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật hiện thời hoặc đã hết khấu hao chiếm phần lớn tổng số lượng máy đang hoạt động gây khó khăn trong việc thu hút KH từ các đơn vị trả lương cũng như hạn chế trong việc triển khai các tính năng hiện đại.
Ba là, Hoạt động Marketing:
Hiện BIDV đầu tư lớn vào việc quảng bá thương hiệu thông qua các phương tiện truyền thông như website, truyền hình, báo chí… Tuy nhiên, việc quảng bá này chỉ dừng lại ở việc tạo hình ảnh tốt cho NH mà chưa đi sâu vào từng sản phẩm DV cụ thể. Nhìn chung, hoạt động marketing còn yếu và khá đơn điệu, thiếu chiều sâu và mang tính giới thiệu là chính, chưa tạo được ấn tượng mạnh về những tiện ích và tính năng của DV, chưa chủ động tiếp cận thuyết phục KH, chưa tạo được lực hút khách hàng đến với NH và sử dụng TNNL. Đặc biệt là công tác bán và giới thiệu TNNL đã được quan tâm nhưng chưa thực sự được chú trọng đúng mức.
Công tác marketing DV còn yếu trên cả hai phương diện marketing nội bộ và marketing với KH. Chưa có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, tiến độ triển khai nhiều chương trình marketing còn chậm, chưa được thực hiện theo đúng kế hoạch. NH có nhiều TNNL được cung cấp cho KH nhưng khi KH tiếp cận DV thì KH không biết được DV này có phù hợp với mình hay không do KH thiếu những thông tin do NH cung cấp. Sự thiếu thông tin từ phía NH do NH chưa quảng bá hết tiện ích của DV cho KH biết.
2.4.3.2. Nguyên nhân khách quan
Một là, Tâm lý của người dân, mức độ hiểu biết về TNNL hiện đại thấp nên KH sử dụng ít gây ra sự lãng phí khi Nh đầu tư vào các máy móc thiết bị hiện đại.
Thói quen sử dụng tiền mặt của người dân tại Việt Nam chưa thay đổi được ngay, người dân còn ít tham gia các hoạt động giao dịch liên quan đến NH.
Hai là, Sự cạnh tranh gay gắt của các NH, tổ chức tín dụng khác đã dẫn đến sự chia sẻ thị phần của các NH làm cho thị phần của BIDV ngày càng bị thu hẹp.
Trong quá trình cạnh tranh để duy trì và mở rộng thị phần, các NH đã đua nhau giảm các loại phí, giới thiệu các sản phẩm có nhiều tiện ích, các chương trình khuyến mại để thu hút KH. Điều này làm cho người dân có nhiều lựa chọn hơn, họ sẽ cân nhắc kĩ hơn trước khi quyết định sử dụng DV.
Ba là, Hành lang pháp lý của các sản phẩm TNNL chưa hoàn thiện chưa đầy đủ và đồng bộ gây khó khăn cho NH khi xứ lý các nghiệp vụ. Một số văn bản còn thể hiện nhiều bất cập và chưa phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế thị trường.
Các văn bản quy phạm pháp luật được ban hành nhưng không đi vào cuộc sống.
Do vậy, tiền mặt đã nghiễm nhiên trở thành một công cụ thanh toán không hạn chế về đối tượng và phạm vi sử dụng.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 tác giả đã giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam, tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng hoạt động TNNL của NH. Từ đó đánh giá những kết quả đạt được, những hạn chế và chỉ ra được các nguyên nhân của hạn chế đó để Chương 3 có cơ sở để đưa ra các giải pháp giúp tăng TNNL của NH.