CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.3. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan
2.3.1. Tổng quan nghiên cứu ngoài nước
Nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên đã bắt đầu từ khá sớm tại các nước phát triển, đặc biệt là Mỹ. Nghiên cứu về động lực ngày nay đã phát triển mạnh sang các nước đang phát triển và có rất nhiều nghiên cứu được ứng dụng từ thị trường nước ngoài và có điều chỉnh cho phù hợp cho mỗi thị trường nghiên cứu riêng.
Sufiullad, 2015. "Động lực nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng nhất: Nghiên
cứu về ngành viễn thông tại Bangladesh", mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra tầm quan trọng được xếp hạng của một số yếu tố tạo động lực và để nhận ra khu vực viễn thông tại Bangladesh tạo động lực cho lực lượng lao động của mình như thế nào. Dữ liệu được thu thập từ 81 nhân viên của các công ty viễn thông tư nhân khác nhau và được phân tích bằng các giá trị trung bình và bảng tỷ lệ phần trăm.
Kết quả kết luận rằng, trả lương không phải là yếu tố duy nhất tạo động lực cho nhân viên; có một số yếu tố quan trọng khác như: cơ hội tăng trưởng và phát triển, đảm bảo công việc, công việc thú vị là chìa khóa đóng góp đáng kể vào việc thúc đẩy động lực của nhân viên tại nơi làm việc. Cần phải xem xét các chương trình tham gia và chương trình khen thưởng của nhân viên được thiết kế cẩn thận. Hạn chế của nghiên cứu này là mẫu còn quá nhỏ và chỉ giới hạn trong ngành viễn thông chứ chưa đi vào nhiều ngành khác, thêm nữa phương pháp phân tích còn khá đơn giản (Safiullah, 2015).
Sanyal và Biswas, 2014. "Động lực nhân viên thông qua các ứng dụng đánh giá hoạt động: kiểm định lý thuyết trong ngành phần mềm tại Tây Bengal Ấn Độ", nghiên cứu khảo sát 506 nhân viên đang làm việc tại 9 công ty phần mềm ở Kolkata, nghiên cứu đã sử dụng phương pháp phân tích nhân tố để xác định hệ thống đánh giá đang được ứng dụng ở các doanh nghiệp và phân tích hồi quy để kiểm định mối quan hệ với động cơ nhân viên. Nghiên cứu đã phát hiện thấy tầm quan trọng của các nhà quản trị các cấp trong thực hành quá trình đánh giá, cũng như đã xem xét các tình huống tiến thoái lưỡng nan khác nhau liên quan đến việc thực hành đánh giá và các vấn đề của nhân viên phụ thuộc vào quy mô, sự tập trung kinh doanh. Việc xây dựng và áp dụng hệ thống đánh giá là khác nhau giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành. Hạn chế của nghiên cứu là mới đề cập đến những hạn chế trong quá trình thực hiện mà chưa trả lời được câu hỏi nhân viên có động lực như thế nào đối hệ thống đánh giá kết quả (Sanyal and Biswas, 2014).
Hosseini, 2014. "Các yếu tố tác động đến động lực nhân viên", tổng thể nghiên cứu bao gồm tất cả nhân viên ngân hàng, trong đó có 50 nhân viên được chọn ngẫu nhiên. Các công cụ được sử dụng để thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi động lực làm
việc. Ngoài ra, các dữ liệu thu thập được phân tích thống kê mô tả và suy diễn như hệ số tương quan Pearson. Nghiên cứu chỉ ra rằng có một mối quan hệ đáng kể giữa động lực nhân viên và các yếu tố được xếp theo thứ tự giảm dần lần lượt là: nhu cầu xã hội, sự hài lòng, tiền lương, kỹ năng giao tiếp và năng suất làm việc, thăng tiến trong công việc, hiệu quả làm việc, công việc thú vị, nhu cầu sinh lý. Bên cạnh đó, cần lưu ý rằng nhu cầu xã hội là yếu tố mạnh nhất trong việc dự báo động lực làm việc (Hosseini, 2014).
Akhtar và cộng sự, 2014. "Các yếu tố tác động đến động lực nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng của Pakistan", mục tiêu của nghiên cứu này là tìm ra mối quan hệ giữa các yếu tố khác nhau (phần thưởng tài chính, tính cách cá nhân, kế hoạch lương cao, công việc mong muốn và giám sát công việc) và động lực nhân viên.
Đây là dạng nghiên cứu định lượng, phương pháp thu thập dữ liệu là phỏng vấn thu thập dữ liệu liên quan đến ngân hàng của Pakistan. Cỡ mẫu của nghiên cứu là 150 nhân viên của các ngân hàng khác nhau ở Pakistan. Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp hồi quy đa biến. Nghiên cứu cho thấy tất cả các biến số khác nhau có tác động tích cực đến động lực của nhân viên (Akhtar et al., 2014). Khác với nghiên cứu của Hosseini (2014), nghiên cứu này lại cho rằng giám sát công việc có ảnh hưởng mạnh nhất tới động lực, hai yếu tố phần thưởng tài chính và tính cách cá nhân xếp thứ hai, xếp thứ ba là phần thưởng phi tài chính và cuối cùng là công việc mong muốn.
Njambi, 2014. "Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên và tác động của nó lên kết quả hoạt động của nhân viên: Một trường hợp nghiên cứu của Amref Health Africa tại Kenya", tổng thể nghiên cứu gồm 412 nhân viên từ các bộ phận chức năng khác nhau, mẫu được chọn theo phương pháp phân tầng và kích cỡ mẫu là 96 nhân viên. Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến các khía cạnh thành tựu của động lực nhân viên và động lực liên kết cũng như động lực có năng lực. Nhưng yếu tố bên ngoài bao gồm điều kiện làm việc, tiền lương, phúc lợi bổ sung và môi trường làm việc. Hơn nữa, các yếu tố bên ngoài là cơ bản trong việc ảnh hưởng đến nhân viên phấn đấu để đạt được các mục tiêu đề ra bằng cách
thực hiện có hiệu quả các nhiệm vụ cần thiết. Nghiên cứu cũng xác định một số yếu tố bên trọng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên. Các yếu tố này gồm thành tích nhân viên, sự thừa nhận, nhận thức của người lao động về công việc trong số những thứ khác, tự chủ, trách nhiệm, sự phát triển, cấu trúc lương, mức độ nhân viên cảm thấy được đánh giá cao. Nghiên cứu cũng nhận thấy, sự tác động của động lực nhân viên lên hoạt động của họ trong tổ chức tác động lên chức năng tâm lý cũng như chức năng cụ thể của tổ chức. Nghiên cứu cũng đồng thời cho thấy, người lao động được tạo động lực có khả năng thiết lập môi trường làm việc tích cực mà truyền cảm hứng sâu hơn đến mức độ cam kết của cấp nhân viên đối với tổ chức và cuối cùng tăng năng suất. Hạn chế của nghiên cứu này đó là mẫu nghiên cứu còn nhỏ và phạm vi nghiên cứu cũng không mang tính đại diện cao cho vấn đề động lực làm việc của nhân viên (Njambi, 2014).
Dobre, 2013. "Động lực nhân viên và kết quả hoạt động tổ chức", nghiên cứu cho rằng các yếu tố như trao quyền và nhận thức làm tăng động lực của nhân viên.
Nếu tăng cường và nâng cao nhận thức của nhân viên thì động lực làm việc của họ sẽ được cải thiện, cũng như thành tích của họ và hiệu quả của tổ chức. Tuy nhiên, sự không hài lòng của nhân viên do công việc đơn điệu và áp lực của khách hàng, có thể làm suy yếu hiệu suất của tổ chức. Do đó, tỷ lệ vắng mặt của việc làm có thể tăng lên và nhân viên có thể rời khỏi tổ chức để cùng đối thủ cạnh tranh có điều kiện làm việc tốt hơn và ưu đãi cao hơn. Không phải tất cả các cá nhân là như nhau, vì vậy mỗi người nên được động viên bằng các chiến lược khác nhau (Dobre, 2013).
Hossain và Hossain, 2012. "Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên trong ngành thức ăn nhanh: Trường hợp của KFC UK LTD", nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Để thu thập dữ liệu sơ cấp, một bảng câu hỏi đóng dạng cấu trúc được gửi đến 70 nhân viên của 3 cửa hàng thực phẩm KFC tại London. Nghiên cứu đã xác định 6 loại yếu tố động lực như (1) công việc chính và môi trường làm việc, (2) mối quan hệ giám sát, (3) bản thân công ty và các vấn đề của công ty, (4) Công nhận, (5) phát triển và tăng trưởng và cuối cùng (6) lương và phúc lợi. Nghiên cứu cho thấy các yếu tố phi tài chính có một tác động lớn
hơn đáng kể đến động lực của nhân viên hơn các yếu tố tài chính. Cuối cùng, nghiên cứu kết luận rằng những nhân viên làm việc tại KFC UK ltd có đủ động lực làm việc, mặc dù có sự khác biệt đáng kể về mức độ động lực đã được nhận thấy trong giới tính, nhóm tuổi khác nhau, tình trạng làm việc, vị trí làm việc và so sánh thời gian làm việc (Hossain and Hossain, 2012).
Re'em, 2011. "Tạo động lực nhân viên khu vực công: Một phân tích theo định hướng ứng dụng về khả năng và công cụ thực hành", nghiên cứu được tiến hành để tìm ra các nhân tố lý thuyết và chiến thuật có thể được áp dụng trong thực tế để hỗ trợ các nhà quản lý khu vực công để tạo ra động lực làm việc nhiều hơn cho nhân viên họ. Bởi vì động lực làm việc đóng một vai trò quan trọng đối với kết quả công việc. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là một phân tích tổng hợp hướng tới ứng dụng thông qua khảo lược nghiên cứu về động lực làm việc trong cả khu vực công và khu vực tư. Bên cạnh đó, phương pháp phỏng vấn trực tiếp được áp dụng đối với người quản lý trong khu vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của người nghiên cứu để đề xuất chiến lược phù hợp cho khu vực công. Kết quả nghiên cứu cho thấy ít nhất 14 yếu tố được trình bày để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, bao gồm: phần thưởng, sự công nhận, sự tự chủ, thăng tiến, công bằng, cơ hội học hỏi v.v. Cùng với các yếu tố này, có 16 chiến lược cụ thể phù hợp với nội dung của mỗi yếu tố. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhà quản lý có thể áp dụng các chiến thuật như trao quyền cho nhân viên hoặc cho phép nhân viên tự quyết định cách làm việc của họ với mục đích tăng tính tự chủ của họ. Ngoài ra, vì động lực là một vấn đề cho mỗi cá nhân, tác giả của nghiên cứu này gợi ý rằng các nhà quản lý nên sử dụng chiến thuật thận trọng theo từng hoàn cảnh của từng cá nhân (Re’em, 2011).
Buelens và Van den Broeck, 2007. "Phân tích sự khác biệt về động lực làm việc trong tổ chức công và tư", nghiên cứu này kiểm định các giả thuyết và cho các kết luận sau: (1) So với khu vực tư, nhân viên trong khu vực công là ít động lực để làm việc bằng tiền như một phần thưởng, (2) So với khu vực tư, nhân viên trong khu vực công được hướng đến một môi trường làm việc đầy sự cảm thông và hỗ
trợ, (3) Nhân viên trong khu vực công làm việc với số giờ ít hơn và ít sẵn lòng để nổ lực vì lợi ích của tổ chức, (4) sự khác biệt của hệ thống phân cấp là quan trọng hơn sự khác biệt trong khu vực làm việc của nhân viên, (5) so với khu vực tư, nhân viên trong khu vực công ít bị xung đột giữa gia đình và công việc. Ngoài ra, một sự khác biệt nỗi bật khác trong động lực làm việc giữa Nam và Nữ được chỉ ra trong nghiên cứu này. Cụ thể, phụ nữ thường làm việc ít hơn và dành nhiều thời gian hơn cho công việc gia đình; thông thường, họ có ít thời gian để thư giãn hơn nam giới; và thường được điều khiển bằng lương bổng và có mối quan hệ tốt trong tổ chức. Bên cạnh đó, động lực làm việc có thể được nhận ra từ các kết quả phân tích mà nhân viên lớn tuổi có xu hướng rời khỏi tổ chức. Họ muốn làm việc trong một môi trường có nhiều sự thông cảm, hỗ trợ, và ít được điều khiển bởi yếu tố lương. Hơn nữa, xếp hạng quản lý được coi là một yếu tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và cam kết cho công việc (Buelens and Van den Broeck, 2007)
Gambrel và Cianci, 2003. "Phân cấp nhu cầu của Maslow: Nó áp dụng trong văn hóa tập thể được không?", nghiên cứu được thực hiện để trả lời câu hỏi để trả lời câu hỏi liệu thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow có thể áp dụng trong nhiều quốc gia có văn hóa khác nhau hay không. Nghiên cứu được thực hiện tại thị trường Trung Quốc như một ví dụ minh họa và tập trung vào các khảo lược phân cấp nhu cầu của Maslow và các nghiên cứu liên quan khác để xác định xem họ có thể áp dụng trong văn hóa tập thể quốc gia như Trung Quốc hay không. Nghiên cứu được bắt đầu bằng cách nhắc lại các nội dung của phân cấp nhu cầu của Maslow. Phần này theo sau bởi phần khảo lược về chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể để đối chiếu sự khác biệt giữa chủ nghĩa cá nhân trong văn hóa Mỹ và chủ nghĩa tập thể trong văn hóa Trung Quốc. Theo đó, trong chủ nghĩa cá nhân hiện tại của xã hội, mỗi cá nhân phải luôn nỗ lực để có một cuộc sống tốt đẹp hơn dựa trên năng lực của mình. Bên cạnh đó, thành tựu, tự khẳng định hoặc tự tôn trọng là những đặc điểm cơ bản của văn hoá cá nhân và các nội dung cần thiết ở cấp thứ tư (cần thiết phải cảm thấy được tôn trọng) và cấp thứ năm (cần phải thể hiện bản thân) trong hệ thống của nhu cầu Maslow. Trong nền kinh tế thị trường tư bản chủ nghĩa, chủ
nghĩa cá nhân khá phổ biến. Trong các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân có khuynh hướng tách riêng công việc với cuộc sống riêng tư và chủ động hoàn thành nhiệm vụ trước khi phát triển mối quan hệ. Ngược lại, chủ nghĩa tập thể phổ biến hơn ở các nước phương Đông như Việt Nam, Trung Quốc, Hàn Quốc, v.v. Trong một xã hội có văn hoá tập thể, hầu hết mọi người đều sinh ra trong một gia đình mở rộng (gia đình nhiều thế hệ) và chủ sở hữu gia đình có trách nhiệm để bảo vệ các thành viên khác. Tuy nhiên, trong văn hoá cá nhân, mỗi cá nhân có trách nhiệm chăm sóc cuộc sống và gia đình của mình. Có thể thấy rõ rằng trong văn hoá tập thể, đại từ
"chúng ta" có vai trò dẫn đầu về ý thức ở nhiều người (Gambrel and Cianci, 2003).
Trong khi đó, đối với các quốc gia thống trị bởi nền văn hoá cá nhân, đại từ "Tôi"
được nhấn mạnh. Bên cạnh đó, sự khác biệt giữa văn hoá cá nhân và tập thể cũng được phản ánh thông qua những nơi mà mỗi cá nhân đặt niềm tin của mình: tin vào quyết định tập thể hoặc quyết định của chính mình.
Nevis, 1983. "Các giả định văn hóa và năng suất: Mỹ và Trung Quốc", nghiên cứu về phân cấp nhu cầu tại Trung Quốc dựa trên mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow. Trong nghiên cứu này cho thấy sự khác biệt lớn nhất giữa phân cấp nhu cầu của người Trung Quốc và phân cấp nhu cầu của Maslow là vị trí thứ bật của nhu cầu xã hội và sự loại bỏ nhu cầu được tôn trong ra khỏi phân cấp nhu cầu. Cụ thể, vị trí thứ bậc từ thấp đến cao đối với phân cấp nhu cầu của người Trung Quốc như sau: Nhu cầu xã hội – Nhu cầu sinh lý – Nhu cầu an toàn – Nhu cầu tự thể hiện.
Theo kết quả nghiên cứu, cần thiết phải điều chỉnh mô hình ban đầu của Maslow trước khi áp dụng ở những quốc gia có văn hóa tập thể như Trung Quốc, Hồng Kông và các nước Đông Á khác (Nevis, 1983).
Tóm lại: Khảo lược các nghiên cứu ngoài nước cho thấy rằng động lực làm việc được nghiên cứu rất phổ biến trong cả khu vực công và khu vực tư, phổ biến tại các quốc gia phát triển và đang phát triển. Thêm nữa, các nghiên cứu về động lực làm việc, đặc biệt là động lực trong khu vực công sử dụng lý thuyết động lực của Maslow khá phổ biến, tuy nhiên các nhà nghiên cứu lưu ý rằng việc sử dụng lý thuyết này hoặc các nghiên cứu trên nền lý thuyết này phải được điều chỉnh lại cho
phù hợp với văn hóa của mỗi quốc gia, và bối cảnh thị trường riêng biệt.