CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Lý thuyết về sự hài lòng của người lao động
2.1.1. Một số lý thuyết về động cơ thúc đẩy
2.1.1.3 Lý thuyết hiện đại về động cơ thúc đẩy
Theo Abraham Maslow, khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ để thúc đẩy nữa. Ông cho rằng nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất và ông chia nhu cầu của con người thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao, được thể hiện trong sơ đồ 1.3 dưới đây:
Sơ đồ 2.1: Sự phân cấp nhu cầu của Maslow [Nguồn: Abraham Maslow, 1954]
+ Nhu cầu sinh học (vật chất ): Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc sống của con người: Nhu cầu không khí, nước uống, thức ăn, đồ mặc, nhà ở…).
+ Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, mất tài sản…
+ Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
+ Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu hướng tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn đến sự thỏa mãn như: Quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành một mục tiêu nào đó.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội,
nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người.
Maslow cho rằng, các nhu cầu ở cấp thấp thường dễ hơn thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao, vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực thúc đẩy con người và nó là nhân tố động viên con người rất quan trọng. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn không còn là yếu tố động viên được nữa, các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, muốn động viên nhân viên, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ đó, các nhà quản trị phải đưa ra giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đồng thời đảm bảo các mục tiêu tổ chức được thực thiện. Do đó, các nhà quản trị phải liên tục rà soát xem những nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng cách nào để thúc đẩy họ.
Để có thể hiểu loại nhu cầu nào thúc đẩy nhân viên là một công việc không dễ dàng. Nhất là khi nhà quản trị và nhân viên thuộc quyền không cùng quốc tịch hay nền văn hóa thì vấn đề lại càng trở nên khó khăn hơn. Vì vậy, tại các công ty có vốn đầu tư nước ngoài đầu tư vào Việt Nam hiện nay, xu thế dùng người Việt để lãnh đạo người Việt ngày càng nhiều. Bởi vì chỉ có người Việt mới thực sự hiểu rõ nhân viên trong công ty cần gì và cần phải làm gì để gia tăng sự hài lòng của họ một cách thiết thực nhất.
Lý thuyết về hệ thống thứ bậc của nhu cầu được những nhà quản trị thực tiễn chấp nhận rộng rãi và tham khảo nhiều. Mặc dù nó không cho ta một sự hiểu biết đầy đủ về hành vi của con người hay những phương tiện để động viên con người, nó vẫn cung cấp một điểm xuất phát tuyệt vời cho các nhà nghiên cứu về quản trị. Hệ thống thứ bậc đó rất dễ hiểu, có rất nhiều điều hấp dẫn của đời thường, và chỉ ra một số những yếu tố thôi thúc con người trong các tổ chức. Bảng 1.1 nêu một vài ví dụ cách làm việc mà những nhà quản trị có thể tác động đến từng loại trong năm loại nhu cầu này.
Bảng 2.1: Những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Loại nhu cầu Những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng
Tự thể hiện mình
Công việc mang tính thách thức Các cơ hội để sáng tạo, được đào tạo Sự thừa nhận công khai thành tích tốt Quyền tự chủ trong công việc
Sự tự trọng
Tham gia các quyết định quan trọng Được đề bạt chức vụ cao hơn
Tên công việc được kính nể Xã hội
Quan hệ thân thiện với đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng Sự ổn định của nhóm
Việc khuyến khích hợp tác An toàn
An toàn lao động
Bảo hiểm tai nạn lao động, trợ cấp thất nghiệp Sự đảm bảo có việc làm
Sinh học
Các loại tiền phụ cấp: phụ cấp nhà ở, phụ cấp đi lại, phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại,…
Tiền lương, tiền thưởng xứng đáng, công bằng
Điều kiện làm việc thuận tiện: nhiệt độ, ánh sáng, không gian, điều hòa không khí,…
[Nguồn: Abraham Maslow, 1954]
b. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Herzberg đã đề nghị các chuyên gia làm việc trong xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của ông đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta cho rằng đối nghịch với sự thỏa mãn là sự bất mãn và ngược lại. Từ những thông tin thu thập được ông chỉ ra rằng đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn, đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là động viên khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn hay còn gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra sự không thỏa mãn chứ chưa chắc bất mãn. Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã thỏa mãn. Ông đã liệt kê các nhân tố như sau:
Bảng 2.2: Các nhân tố động viên và duy trì theo Herzberg
Nhân tố động viên (Motivation Factor) Nhân tố duy trì (Hygiene Factor)
§ Thành tựu
§ Công nhận thành tựu
§ Trách nhiệm công việc
§ Quan tâm công việc
§ Tiến bộ công việc mức độ cao hơn
§ Tăng trưởng, trưởng thành
§ Điều kiện công việc
§ Chất lượng giám sát
§ Lương bổng
§ Địa vị, vị thế công ty
§ An toàn
§ Làm việc theo nhóm
§ Tính chất công việc
§ Chính sách và quy định công ty
§ Quan hệ cá nhân
Một số phối hợp giữa nhân tố động viên và nhân tố duy trì
ỉ Động lực tốt + duy trỡ tốt: Tỡnh huống lý tưởng, nhõn viờn được động viờn nhiều hơn, ít có bị phàn nàn.
ỉ Động lực kộm + duy trỡ tốt: Tỡnh huống nhõn viờn cú ớt bị phàn nàn nhưng khụng được động viên. Công việc chỉ nhận đúng tiền lương.
ỉ Động lực tốt + duy trỡ kộm: Tỡnh huống nhõn viờn được động viờn nhiều nhưng cũng bị phàn nàn nhiều. Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng.
ỉ Động lực kộm + duy trỡ kộm: Tỡnh huống xấu nhất, nhõn viờn chẳng những khụng được động viên, mà còn bị phàn nàn nhiều
[Nguồn: ww.valuebasedmanagement.net/methods_herzberg_two_factor_theory.html]
Sơ đồ 2.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg [Nguồn: Herzberg, 1959]
Nhân viên bất mãn và không có động lực làm việc
(Employees dissatisfied and unmotivated)
Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực làm việc
(Employees not dissatisfied and unmotivated)
Nhân viên không còn bất mãn và có động lực làm việc
(Employees not dissatisfied and motivated) Nhân tố duy trì
Nhân tố động viên
c. Lý thuyết thành tựu của James L. McClelland (1961)
Lý thuyết thành tựu của McClelland tập trung tạo động lực làm việc và cải thiện quá trình thực hiện công việc do đem lại sự thỏa mãn nhu cầu thành tựu của con người.
Ông sử dụng phương pháp TAT (Thematic Appreciation Test) để đo lường nhu cầu con người và đã tìm ra con người có ba nhu cầu cơ bản:
+ Nhu cầu thành tựu (Need for achievement): Nhu cầu thành tựu thể hiện thông qua thái độ luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Những người có nhu cầu thành tựu muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại và nhận thức rằng thành công hay thất bại của họ là do năng lực chính bản thân họ.
+ Nhu cầu quyền lực (Need for power): Kiểu người có nhu cầu quyền lực mong muốn quyền lực, một là quyền lực cá nhân (không tốt cho tổ chức), hai là quyền lực tập thể (tốt cho tổ chức). Nên mang lại cho những người tìm kiếm quyền lực tập thể các cơ hội quản lý.
+ Nhu cầu liên minh (Need for affiliation): Kiểu người có tính liên minh cao, mong muốn có các mối quan hệ hòa thuận, và có nhu cầu cần người khác chấp nhận, vì thế người quản lý nên cố tạo một môi trường làm việc hợp tác cho họ.
Sơ đồ 2.3: Mô hình thuyết thành tựu của McClelland [Nguồn: James L. McClelland, 1961]
Lý thuyết thành tựu của McClelland được ứng dụng trong thỏa mãn nhu cầu của người lao động nhằm tạo động lực làm việc. Nhu cầu thành tựu có mật độ phân phối càng
Quyền lực (địa vị, uy tín)
Liên minh (mối quan hệ)
Thành tựu (hiệu quả công việc)
lớn thì mức độ tạo động lực đem lại hiệu quả công việc của người lao động càng cao, động viên người lao động làm việc tốt hơn so với nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.
d. Thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams (1963)
John Stacy Adams cho rằng người lao động luôn muốn được đối xử công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ thường so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác (còn gọi là công bằng xã hội). Sau đây là sơ đồ hệ thống các yếu tố công bằng trong tổ chức:
Sơ đồ 2.4: Thuyết công bằng John Stacy Adams [Nguồn: John Stacy Adams, 1963]
Khi so sánh, đánh giá những đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng mà người lao động nhận được có thể xảy ra ba trường hợp:
+ Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc.
+ Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
+ Nếu người lao động nhận thức rằng nều phần thưởng đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng và do đó, về lâu dài, phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Năng suất cao hơn Phần thưởng, đãi ngộ
Năng suất thấp hơn
Tương xứng
Thấp Cao
Năng suất như cũ
Điều này cho thấy con người có xu hướng đánh giá cao cống hiến, đóng góp của mình và phần thưởng, đãi ngộ của người khác. Thuyết công bằng cho thấy con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu hướng tự thiết lập sự công bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Nhưng nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, thậm chí họ nghỉ việc.
Vì vậy, các nhà quản lý không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến cần phải luôn quan tâm đến nhận thức, những nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn.
e. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Lý thuyết kỳ vọng của Vroom đánh giá động lực làm việc để thỏa mãn công việc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân. Mô hình này do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác (Porter và Lawler, 1968). Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức:
+ Kỳ vọng (thực hiện công việc): Niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt được mục tiêu?).
+ Phương tiện (niềm tin): Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được sự đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?).
+ Hấp lực (phần thưởng): Sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (phần thưởng cho tôi là gì?).
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng tiến có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ… sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên nếu nhân viên đó biết được rằng Công ty sẽ đi tuyển người từ bên ngoài để lấp đi các vị trí trống hoặc các vị trí quản lý chứ
Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực = Động lực
không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Hình 2.1: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom [Nguồn: Victor Vroom, 1964]
Lý thuyết kỳ vọng của Vroom được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của người lao động dựa trên sự nhận thức của họ, cho nên cần có những thang đo nhân tố phù hợp mà tổ chức cần xây dựng dựa trên đặc điểm:
ỉ Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành cụng việc:
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc + Đào tạo nhân viên tốt
+ “ Phân vai” rõ trong công việc + Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết
+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi…
ỉ Tăng kỳ vọng từ hoàn thành cụng việc tới hiệu quả:
+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác + Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt
+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc…
ĐỘNG LỰC (Motivation) NĂNG LỰC &
ĐẶC ĐIỂM
NHẬN THỨC VAI TRÒ
& CƠ HỘI
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Job performance) NỖ LỰC
(Effort)
THỰC HIỆN
(Performance) PHẦN THƯỞNG
(Reward)
KỲ VỌNG
(Expectancy) PHƯƠNG TIỆN
(Instrumentality)
HẤP LỰC VỀ PHẦN THƯỞNG (Valence of reward)
X X
ỉ Tăng mức thỏa món:
+ Đảm bảo các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần) + Cá biệt hóa phần thưởng
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả…
f. Lý thuyết ERG của Clayton P. Alderfer (1969)
Mô hình này được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Lý thuyết ERG của Alderfer xác định những tác động đến nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi của người lao động. Lý thuyết này được phân loại thành 3 nhóm nhu cầu:
+ Nhu cầu tồn tại (existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.
+ Nhu cầu liên đới (relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
+ Nhu cầu phát triển (growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Giống như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, lý thuyết này có ba cấp độ nhu cầu khác nhau nhưng những nhu cầu của người lao động cũng có thể xuất hiện ở cả ba cấp độ cùng lúc, đồng thời nhu cầu này có thể bù đắp đắp cho nhu cầu kia nếu nhu cầu đó chưa thỏa mãn người lao động. Chẳng hạn, một người lao động không thỏa mãn về mức độ khó khăn của công việc mà họ đang làm nhưng ngược lại họ được bù đắp trong việc nhận tiền lương và phúc lợi tương xứng. Như vậy, quan điểm về lý thuyết ERG của Alderfer khác hẳn quan điểm lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, ba nhu cầu được xem xét theo ba khía cạnh khác nhau đối với người lao động, nhu cầu của họ đều xuất hiệu trong cả ba khía cạnh cùng lúc về nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên đới, nhu cầu phát triển.