CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện KTQTCL
- Nhận thức về thị trường
Theo Tuan Mat (2010) thị trường bên ngoài đơn vị bao gồm các yếu tố như pháp luật, kinh tế, văn hóa, chính trị và nhân khẩu học. Đối với KTQT trong việc ra quyết định chiến lược yếu tố này được nhiều bài báo đề cập đến dựa trên quan điểm ngẫu nhiên (Hwang, 2005; Ojra, 2014; Cadez và Guilding, 2008; Ahmad, 2012; Mawali, 2015).
Nghiên cứu được thực hiện tại Việt Nam, với hoàn cảnh hội nhập trên nhiều lĩnh vực, nhân tố văn hóa quốc gia theo nhận định của tác giả kết hợp với tham khảo các chuyên gia là không có tác động trực tiếp đến thực hiện KTQTCL, trong nghiên cứu học thuật về KTQT trong và ngoài nước theo tác giả tìm hiểu thì chưa thấy đề tài nào điều tra đến nhân tố này, vì vậy tác giả không đề xuất nhân tố này như là một biến của luận án.
Khái niệm về nhận thức về thị trường được xác định theo nhiều cách. Các học giả dựa trên lý thuyết về việc ra quyết định (Luce và Raiffa, 1957). Xác định sự không chắn chắn là những trường hợp không xác định được xác suất kết quả của sự kiện, trái ngược với các tình huống nguy cơ mà mỗi kết quả tính được xác suất (Hwang, 2005 tr 18).
Theo Miller (1993, tr694) đã xác định sự không chắc chắn là “Tính không thể đoán trước
được của các biến môi trường hoặc tổ chức có ảnh hưởng đến thành quả hoạt động của công ty”.
Theo Kahneman và Tversky (1982) đề nghị đến một cách tiếp cận sâu sắc hơn đối với sự không chắn chắn là đánh giá nó với tính không thể tiên đoán được hoặc không có khả năng dự đoán các sự kiện trong tương lai. Theo Ojra (2014, tr 47) “Sự không chắc chắn về môi trường được định nghĩa là thiếu thông tin liên quan đến nhân tố môi trường khi đưa ra quyết định trong tình huống cụ thể, không biết kết quả của một quyết định cụ thể” (Fisher, 1998). Quan điểm này cũng nhận được sự ủng hộ của Alkaraan và Northcott (2006), nhóm tác giả đã bình luận rằng trong môi trường không chắc chắn các giám đốc điều hành không thể tiếp cận được tất cả thông tin liên quan và cũng không lường trước được kết quả.
Tuan Mat (2010) nhấn mạnh sự nhân tố này được phân loại thành ba khía cạnh của sự không chắc chắn, cụ thể là (1) thiếu rõ ràng về sự tác động của các quan hệ; (2) không có khả năng dự đoán được xác xuất của sự kiện trong tương lai mà có thể thay thế bằng cách này hay cách khác; (3) không thể dự đoán trước kết quả. Môi trường không chắn chắn, bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh cao là một nhân tố bên ngoài quan trọng trong nghiên cứu theo lý thuyết ngẫu nhiên. Khái quát hóa về nhận thức môi trường bên ngoài trong luận án này bao gồm sự biến động của thị trường và cường độ cạnh tranh. Hai thuộc tính này là mối quan tâm hàng đầu cốt lõi trong lĩnh vực quản trị chiến lược (Alkaraan và Northccott, 2006; Hwang, 2005; Ojra, 2014).
(1) Sự biến động của môi trường
Theo Smart và Vertinsky (1984) định nghĩa sự biến động của thị trường là sự thay đổi xảy ra trong các thành phần của môi trường đơn vị. Có hai trạng thái thay đổi của sự biến động gồm một trạng thái không có sự thay đổi và một ở trạng thái biến động hoặc năng động, ở đó mọi yếu tố liên tục thay đổi. Trong môi trường có sự biến động cao, tính không chắc chắn và tầm quan trọng của các nhân tố thay đổi theo cách không thể dự đoán trước được. Ansoff và McDonnel (1990) quan niệm sự biến động thị trường là: Sự
phức tạp, tính mới mẻ, tốc độ thay đổi nhanh chóng và dự đoán kết quả trong tương lai là bốn yếu tố làm nhiễu môi trường. Nhóm tác giả giải thích đề cập đến sự phức tạp của nhiều nhân tố mà lãnh đạo phải xem xét khi ra quyết định, và tính mới mẻ của những thách thức liên tiếp mà một đơn vị gặp phải trong thị trường. Wang và Chan (1995) cũng cùng quan điểm Ansoff và McDonnel (1990), kết luận rằng với tính phúc tạp cao đòi hỏi lãnh đạo cấp cao phải xem xét phân loại các yếu tố của thị trường (như cạnh tranh, kinh tế, chính trị, công nghệ, toàn cầu hóa) để đưa ra quyết định.
Kohli và Jaworski (1990) Định nghĩa sự bất ổn của thị trường như là tỷ lệ thay đổi trong thành phần của khách hàng và sở thích của họ. Kandemir và cộng sự (2006) bổ sung thêm cơ cấu của khách hàng và quan điểm sở thích. Cũng cùng quan điểm này Calantone và cộng sự (2003) định nghĩa sự bất ổn của thị trường với đặc điểm là sự thay đổi liên tục của sở thích/nhu cầu của khách hàng, cấu trúc giá/chi phí và trong thành phần của đối thủ. Kandemir và cộng sự (2006) nhận định rằng một môi trường biến động hơn, đơn vị phải thay đổi mặt hàng và cách marketing thường xuyên hơn.
Trkman và McCormack (2009) có nhiều quan điểm tồn tại liên quan đến sự biến động thị trường và hành động của doanh nghiệp. Theo Chatterjee, (2004) có hai sự lựa chọn khi môi trường có sự biến động. Một là, khi thị trường có sự thay đổi nhanh, các công ty sẽ nỗ lực phối hợp để giảm sự không chắc chắn và kịp thời đáp ứng sự thay đổi.
Lựa chọn thứ hai là đơn vị có thể nhanh chóng phản ứng liền với những thay đổi về sở thích của khách hàng, trong trường hợp này đơn vị tự mình thay đổi để thích ứng. Đối với sự lựa chọn thứ hai này có thể có sự chậm trễ về thông tin liên lạc, đặc biệt khi đưa ra quyết định chung, do đó hạn chế cơ hội cho các biện pháp chủ động. Theo nghiên cứu Chong và Cộng sự (1997) khi đơn vị đối mặt với sự biến động cao thúc đẩy đơn vị áp dụng mô hình cấu trúc phân cấp quản trị và thực hiện công cụ KTQT phức tạp hơn (trích Hutaibat, 2005)
(2) Mức độ cạnh tranh
Một số đề tài đã nhấn mạnh sự cần thiết phải khảo sát mức độ cạnh tranh trong nghiên cứu mô hình ngẫu nhiên. Các tổ chức cạnh tranh nhau về một số tài nguyên, ví dụ như nguyên vật liệu, kênh tiêu thụ, chất lượng, sự phong phú về hàng hóa và giá bán sản phẩm (Gordon và cộng sự, 1984).
Theo Eisenhardt (1989) các hành động và phản ứng của đối thủ có thể rất khó dự đoán, tốc độ điều chỉnh thị trường trở thành yếu tố sống còn quan trọng đối với những đơn vị tham gia vào thị trường. Vì vậy, các tổ chức phải trở nên linh hoạt hơn với những biến động bên ngoài có đặc điểm cạnh tranh khốc liệt.
Hwang (2005) cho thấy rằng khi cạnh tranh trở nên mạnh mẽ hơn, khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Do đó, theo Kohli và Jaworski (1990) các tổ chức phải tìm ra công cụ để khám phá những mong muốn của người mua và xây dựng giá trị người tiêu dùng cao hơn đối thủ. Hệ thống KTQT và kiểm soát đóng một vai trò quan trọng trong công cụ này để tăng được năng lực cạnh tranh. Do đó, khi thị trường cạnh tranh của một tổ chức càng khốc liệt, cần phải có một hệ thống quản trị và KTQT phức tạp hơn để tạo cơ sở cho việc ra quyết định được cải thiện (Libby và Waterhouse, 1996). Hay nói cách khác khi thị trường ngày càng khốc liệt, đơn vị phải tăng cường vận dụng kỹ thuật KTQTCL hơn.
Nhân tố bên trong của doanh nghiệp.
2.3.2.1 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của đơn vị tác động đến sự tương tác giữa việc theo đuổi chiến lược, sản xuất và vận dụng thụng tin KTQT (Spanos và Prastacos, 2004). Miller và Drửge (1986), cho rằng cơ cấu tổ chức bao gồm: Phân cấp quản lý, chính thức hóa và tập trung.
Organ và Battement (1986) xác định cấu trúc đơn vị là sự xắp xếp chính thức, có hệ thống của các hoạt động với nhau (Trích Ojra, 2014, trang 58). Trong nghiên cứu Gordon và Narayanan (1984) khảo sát mối liên hệ giữa cơ cấu và hệ thống thông tin. Đề tài kết luận cơ cấu tổ chức và đặc điểm của thông tin mà lãnh đạo tìm kiếm là những chiến lược bổ sung để đáp ứng nhận thức về môi trường. Cơ cấu đơn vi tổ chức theo phân cấp quản
lý được nhiều nhà nghiên cứu ủng hộ và kiểm định là có ảnh hưởng đến thực hiện KTQTCL (Chenhall, 2008; Tuan Mat, 2010; Đoàn Ngọc Phi Anh, 2012; Ojra, 2014).
Do đó, NCS chỉ xem xét cơ cấu phân cấp quản lý trong trong đề tài này.
Phân cấp quản lý
Theo Đoàn Ngọc Phi Anh (2012, tr 9) “Phân cấp quản lý là việc ủy quyền cho lãnh đạo cấp dưới ra quyết định trong một phạm vi đã được xác định.” Vì vậy, khi được phân quyền lãnh đạo cấp dưới chủ động hơn và kiểm soát tốt hơn với các quyết định của mình. Trong nghiên cứu Chenhall (2008) phân cấp quản lý có tầm quan trọng đặc biệt trong nghiên cứu này, được coi như là trọng tâm của KTQTCL “Các chiến lược của KTQTCL liên quan đến các khía cạnh của tổ chức theo chiều ngang nhằm mục đích kết nối chiến lược với chuỗi giá trị và liên kết các hoạt động trong toàn tổ chức” Chenhall (2008, trang 521). Chenhall lưu ý thêm xác định các ưu tiên chiến lược với trọng tâm khách hàng và sau đó khai thác hiệu quả của quy trình, cải tiến liên tục và tập trung nhóm trao quyền để bắt đầu thay đổi.
Việc phân quyền ra quyết định cho các cấp thấp hơn sẽ mở rộng phạm vi của lãnh đạo cấp trung và cho phép các đơn vị kinh doanh quyền tự do quan trọng để tạo ra những sự cân bằng (Jensen, 2001). Phân quyền cho phép nhà quản trị cấp dưới thay đổi KTQT và hệ thống quản trị kịp thời đáp ứng nhu cầu trong đơn vị họ quản lý (Abernethy và Bouwens, 2005). Nhiều nghiên cứu tiếp theo về KTQT và kiểm soát ủng hộ quan điểm trên cho thấy ra quyết định phân cấp có sự nhấn mạnh vào hệ thống kế toán, quản trị tài chính và thông tin kết quả hoạt động (Chenhall và Morris, 1986). Các nhà nghiên cứu khác như Kimberly và Evanisko (1981) cho rằng, để quản trị sự thay đổi có hiệu quả, các tổ chức phải đạt được sự cân bằng giữa việc cho phép các đơn vị tổ chức độc lập phản ứng với môi trường thông qua sự thay đổi và nhu cầu kiểm soát, hội nhập công việc giữa tất cả các đơn vị trong tổ chức. Lý thuyết kết nối với thành quả hoạt động cho thấy rằng một sự phù hợp cao giữa đặc điểm hệ thống phân cấp và kế toán quản trị có thể cải thiện thành quả quản lý (Gul và Chia, 1994). Tuy nhiên, đối với hoạt động quản trị cao
hơn, cần có một cấu trúc tổ chức phân cấp tốt hơn và hệ thống thông tin kế toán phù hợp.
Như vậy, Phân cấp quản lý trong nghiên cứu này được hiểu là việc ủy quyền cho lãnh đạo cấp dưới ra quyết định trong một phạm vị nhất định
2.3.2.2 Công nghệ của tổ chức
Công nghệ là một trong những nhân tố nội bộ đóng vai trò rất quan trọng của DNSX, đồng thời là nền tảng trong hệ thống quản trị của đơn vị (Cadez và Guilding, 2008; Waweru, 2008; Huang và cộng sự, 2010). Theo đề tài Huang và cộng sự (2010), khi thực hiện đầu tư công nghệ sẽ cải tiến và nâng cao hệ thống quản trị. Sự tiến bộ khoa học là một yếu tố chính trong việc thay đổi KTQT (Waweru và cộng sự, 2004). Choe (2004) trong nghiên cứu tại các DNSX Hàn Quốc đã tìm ra ảnh hưởng đáng kể giữa trình độ công nghệ sản xuất và thông tin do KTQT cung cấp cho lãnh đạo.
Tuan Mat (2010) thị trường cạnh tranh ngày càng gay ngắt cả về chất lượng và giá cả hàng hóa. DNSX phải phản ứng lại những thách thức này bằng cách tổ chức lại quy trình thiết kế tổ chức và chiến lược có định hướng khách hàng mạnh mẽ. Tập trung phát triển mạnh vào công nghệ sản xuất tiên tiến cùng với việc tích hợp công nghệ thông tin vào sản xuất, và xây dựng hệ thống sản xuất kịp thời là rất cần thiết trong kết nối này (Baines và Langfield- Smith, 2003). Hyvonen (2007) sự phù hợp giữa công nghệ, hệ thống KTQT, chiến lược và cấu trúc tổ chức sẽ làm tăng lợi thế cạnh tranh, qua đó nâng cao hiệu quả của DNSX.
Nhiều học giả tìm ra tác động tích cực giữa hệ thống KTQT và công nghệ thông tin. Theo Haldma và cộng sự (2002), có sự phụ thuộc lẫn nhau giữa công nghệ với xây dựng hệ thống kế toán, công nghệ sản xuất mới làm cho cấu trúc chi phí thay đổi, và khi công nghệ tiếp tục phát triển, KTQT có thể trở nên phức tạp và phát triển hơn để thích ứng với công nghệ. Theo Huỳnh Lợi (2018) cuộc cách mạng khoa học công nghệ 4.0 đã tạo nên một tiêu thức mới cho nhìn nhận, xác lập bức tranh mới về KTQTCL. Sự thay đổi KTQT truyền thống sang KTQT chi phí chiến lược là một xu hướng tất yếu để thay thế. Cũng theo tác giả Huỳnh Đức Lộng (2018) Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 này
đã tác động làm thay đổi nội dung và kỹ thuật kế toán, thay đổi qui trình thực hiện công tác kế toán và thay đổi phương thức làm việc của kế toán viên tác động đến KTQTCL.
Do đó yếu tố công nghệ góp phần tăng dần việc thực hiện các công cụ KTQTCL, giúp KTQT đáp ứng được những yêu cầu của công nghệ này. Như vậy, công nghệ được hiểu trong nghiên cứu này là việc áp dụng công nghệ xử lý thông tin trong hoạt động quản trị của DNSX
2.3.2.3 Chiến lược tổ chức
Chiến lược được nhận định là yếu tố nội tại cốt lõi trong nghiên cứu về KTQT (Langfield- Smith, 1997; Hwang 2005; Cadez và Guilding, 2008) Chiến lược kinh doanh được định nghĩa bởi Chandler (1962, trang 13) như sau: “Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản và các mục tiêu chung của doanh nghiệp, thông qua các hoạt động phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu này” (Trích dẫn Ojra, 2014).
Chiến lược cũng được định nghĩa bởi Hambrick (1980, trang 567) là “Một mô hình các quyết định quan trọng hướng dẫn tổ chức trong mối quan hệ với môi trường;
ảnh hưởng đến cấu trúc và quy trình nội bộ của tổ chức; và ảnh hưởng trực tiếp đến thành quả của tổ chức”.
Các học giả kết luận có mối liên kết quan trọng giữa KTQTCL và chiến lược, và sự kết hợp thống nhất là cần thiết cho hiệu quả (Govindarajan và Gupta, 1985). Lý thuyết đo lường hiệu quả cũng nhấn mạnh liên kết này: hệ thống quản trị hiệu quả khuyến khích các hành động thích hợp với chiến lược tổ chức (Kaplan và Atkinsons, 1998).
Kober và cộng sự (2007, tr 426) cho thấy giữa KTQTCL và chiến lược có mối quan hệ hai chiều, đó là “Hình dạng hệ thống KTQTCL, được định hình theo chiến lược”.
Perera và cộng sự (2003) cho thấy vận dụng KTQT có thể làm thay đổi theo hiệu quả và chiến lược, và thay đổi cả hai trong cùng một tổ chức. Ủng hộ khái niệm này, Kober và cộng sự (2007) kết luận rằng thực hiện kỹ thuật KTQTCL tạo thuận lợi cho việc thay đổi chiến lược, và các nội dung KTQTCL cũng thay đổi để phù hợp với chiến lược.
Miles và Snow (1978) đã phát triển các loại hình chiến lược, dựa trên cách các công ty phản ứng với môi trường thay đổi và gắn môi trường với các công ty của họ. Hai loại chiến lược được đề cập đến ở đây là chiến lược tấn công và chiến lược phòng thủ, hai loại chiến lược này được nghiên cứu trong đề tài này bởi vì chúng có nhiều điểm tương đồng trong nghiên cứu về KTQTCL đã được thực hiện trước đó (Guilding, 1999;
Cadez và Guilding, 2008).
(1) Chiến lược tấn công
Leftesi (2008) Lý thuyết hệ thống KTQT hiện đại nhấn mạnh sự cần thiết phải nghiên cứu chiến lược tấn công. Bởi vì đơn vị cần có sự năng động tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ, bằng cách đầu tư mạnh vào phát triển hàng hóa, đơn vị có thể đáp ứng nhu cầu phong phú của người mua. Theo Guilding (1999), các đơn vị với chiến lược tấn công sử dụng nhiều hơn và nhận thấy nhu cầu về kế toán tập trung vào đối thủ hơn. Cũng theo Cadez và Guilding (2008), các tổ chức có chiến lược tấn công tìm kiếm tiềm năng cạnh tranh thông qua hàng hóa mới và mở rộng thị trường.Vì vậy, các mặt hàng thay đổi theo thời gian và các đơn vị thường xuyên tìm kiếm thị trường mới.
Khandwalla (1972) cho thấy rằng các công ty tham gia phát triển hàng hóa và phát triển các phân khúc thị trường mới trở lên khác biệt và đòi hỏi phải có các kỹ thuật giám sát phức tạp, ví dụ như cộng cụ lập dự toán cho mục đích thâm nhập thị trường.
Quan điểm này được củng cố bởi Tushman và Nadler (1978) các công ty phải đối mặt với sự không chắc chắn cao sẽ dùng công cụ kiểm soát chặt chẽ hơn.
Các nghiên cứu khám phá của Leftesi (2008) cho thấy sự thay đổi của việc áp dụng KTQT theo sự phát triển của nền kinh tế và tùy vào chiến lược kinh doanh của DNSX. Các bài báo kết luận lãnh đạo theo chiến lược tấn công có thể chấp nhận sự đổi mới trong kế toán, vì họ là các tổ chức đổi mới (Gosselin, 1997).
(2) Chiến lược phòng thủ
Miller và Friesen (1982) bình luận rằng đơn vị có chiến lược phòng thủ có khuynh hướng bảo thủ, nên cần có một hệ thống kiểm soát đòi hỏi sự đổi mới. Porter (1980) Các