MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
tiêu ở mức cao nhất. Và cuối cùng là Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty Cấp phòng ban Cấp cá nhân.
1.1.4.4 Hạn chế của Balance ScoreCard
Mặc dù BSC là một công cụ rất hữu ích nhưng lại đòi hỏi tất cả mọi người trong doanh nghiệp phải hiểu rừ chiến lược và tầm nhỡn của tổ chức nờn rất khú ỏp dụng, nú đòi hỏi sự đồng tâm của toàn bộ tổ chức ; mất nhiều thời gian để triển khai và thực thi.
Với các mục tiêu dựa trên chỉ số tài chính và phi tài chính, BSC giúp cho doanh nghiệp nhận diện chiến lược một cỏch rừ ràng, chớnh xỏc, đồng thời giảm được rủi ro trong kinh doanh. Nhưng cũng được cảnh báo rằng, nếu hiểu sai, dẫn đến ứng dụng sai thì đó là một điều tai hại cho các doanh nghiệp.
Hệ thống đo lường hiệu suất dựa trên công cụ BSC cần đảm bảo SMART:
Specific (Rừ ràng, cụ thể, dễ hiểu); Measurable (Cú thể đo lường được); Attainable (Cú thể đạt được); Realistic (Cú tớnh hiện thực); Timely (Cú thời gian rừ ràng) và với số lượng nhỏ hơn 25 cho mỗi Thẻ điểm.
1.2 Thực tiễn về hệ thống cân bằng điểm
1.2.1 Tình hình áp dụng Balance Scorecard của các doanh nghiệp Việt Nam.
70% doanh nghiệp (DN) áp dụng hệ thống cân bằng điểm (Balanced Scoredcard - BSC) đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn công ty cùng nhóm”; 43% DN không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”. (Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững)
Mặc dù, BSC được khởi xướng từ năm 1992, tuy nhiên ở Việt Nam thì chỉ mới áp dụng BSC trong những năm gần đây. Trước hết, BSC được sử dụng như một công cụ đo lường hiệu suất kinh doanh. Nhưng về sau, hoạch định chiến lược cũng được ứng dụng một cách rộng rãi. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp lớn ở Việt Nam đã có những khởi sắc nhờ công cụ này Tập đoàn tên tuổi như FPT, Phú Thái, GaMi hay SEAREFICO.
Có nhiều cuộc hội thảo được mở ra cho các doanh nghiệp, nhằm giới thiệu và nêu bật tầm quan trọng của công cụ BSC đối với quản trị hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, bởi chi phí lớn và thời gian đòi hỏi lâu dài nên mới chỉ một vài DN lớn sử dụng công cụ này.
Bà Trần Như Thiên My, Trưởng Ban Tài Chính Kế Hoạch Đầu Tư Công ty Seaprodex Đà Nẵng, người đóng vai trò chủ chốt trong áp dụng BSC vào một đơn vị thành viên của công ty từ năm 2008, cho biết: “Rào cản lớn nhất chính là nhận thức và sự thấu hiểu của Ban Lãnh đạo về BSC và những tác dụng của nó. Họ là người trực tiếp lãnh đạo toàn thể DN trong tiến trình thay đổi để ứng dụng BSC. Họ không thể giao cho người khác thực hiện hay chỉ “hô hào suông”. Một khi Ban Lãnh đạo đã
“thông” và quyết tâm làm BSC, nghĩa là rào cản lớn nhất đã được vượt qua”.
1.2.2 Lược khảo một số nghiên cứu về Balance Scorecard.
Kaplan và Norton (1996) đã lần đầu tiên đề xuất cách tiếp cận sử dụng “bản đồ chiến lược” thông qua sự biến đổi bốn bộ phận căn bản tới cơ cấu tổ chức của công ty trong sự kết hợp chặt chẽ với viễn cảnh và chiến lược của công ty.
Qua một cuộc nghiên cứu Malina and Selto (2001) họ đã tìm thấy được mối quan hệ nhân quả của các mắt xích trong mô hình và hiệu ứng xác thực cho sự bền vững trong việc sử dụng cách tiếp cận này tới sự kiểm soát chiến lược của tập đoàn. Davig et al (2004) đã xem xét một cách kỹ lưỡng việc sử dụng các thành phần của BSC trong những tổ chức sản xuất nhỏ. Những kết quả của họ đã cho thấy rằng tổ chức sử dụng BSC – kiểu đo lường đánh giá tốt hơn là việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính.
Tại Việt Nam, cũng có một số nghiên cứu mới về BSC, trong đó chúng ta có thể kể đến nghiên cứu Áp dụng hệ thống cân bằng điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam của Đặng Thị Hương khoa quản trị kinh doanh – Đại học Kinh tế - ĐHQGHN hay là Hệ thống cân bằng điểm và kinh nghiệm triển khai hệ thống cân bằng điểm trong các doanh nghiệp Việt Nam của ông Ngô Quý Nhâm trưởng nhóm tư vấn chiến lược , công ty OCD.
Các nghiên cứu ngày càng đi sâu vào phương pháp hệ thống cân bằng điểm. Từ việc sử dụng BSC như một công cụ đo lường, đánh giá hiệu qủa hoạt động tại doanh nghiệp cho đến việc phát triển hệ thống cân bằng điểm trở thành một công cụ hoạch định chiến lược dựa trên 4 nhóm tiêu chí BSC, bám sát các hoạt động theo sứ mệnh, tầm nhỡn và giỏ trị cốt lừi đú. BSC là một phương phỏp mới, phương phỏp linh hoạt mà các doanh nghiệp Việt Nam nên một lần nghiên cứu.
CHƯƠNG II. TIẾP CẬN HỆ THỐNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐO LƯỜNG