ĐỒNG HÀNH ĐỘI CAO CẤP TẠI SẢN PHẨM VAYCOT
HỘI THẢO TRIỂN KHA
Hội thảo mở đầu với một bản tóm tắt về
cách ban điều hành đạt được điểm này. Ted yêu cầu mọi người kể một câu chuyện ngắn về trải nghiệm của họ với q trình này cho đến nay. Đó là một cuộc trị chuyện sơi nổi—rất tích cực trong giọng điệu—và mọi người đều nói. Oscar cảm ơn nhóm vì đã làm việc chăm chỉ và cống hiến cho đến nay trong quá trình này. Anh ấy đảm bảo với họ rằng anh ấy sẽ là một người tham gia tích cực trong phiên họp. Tiếp theo, Ted đề xuất một bộ quy tắc cơ bản, chẳng hạn như “những gì được nói trong phịng vẫn ở trong phòng”, “tấn công vấn đề chứ không phải con người” và “khơng nói hộ người khác”. Mọi người đều đồng ý tuân theo chúng. Ted nhắc lại rằng mục tiêu của cuộc họp là giải quyết khả năng hồn thành cơng việc của nhóm. “Dữ liệu cho thấy nhóm này có một số thách thức quan trọng giữa các cá nhân cần được giải quyết, nhưng những thách thức này nằm ngoài phạm vi của hội thảo này.” Hầu hết những người tham gia bày tỏ cảm giác nhẹ nhõm và không ai phản đối.
Sau đó, Ted chia nhóm thành hai nhóm nhỏ và yêu cầu một nhóm liệt kê những hy vọng của mình cho phiên họp trên một bảng lật. Nhóm thứ hai được hướng dẫn liệt kê những nỗi sợ hãi của họ trong phiên họp trên một bảng lật khác. Mỗi nhóm trình bày danh sách của mình và ba hy vọng hàng đầu và ba nỗi sợ hãi hàng đầu được ghi lại trên một tờ giấy mới và
và dán lên tường. Ý định của Ted trong bài tập này là thiết lập một đường cơ sở về mức độ an tồn mà các thành viên trong nhóm sẽ chơi. Đây sẽ là điểm so sánh sau này để xem liệu mọi người có trở nên tin tưởng và cởi mở hơn khi hội thảo diễn ra hay không.
Bài tập tiếp theo tạo điều kiện cho sự phát triển của một tuyên bố mục đích nhóm. Ted hỏi mọi người để viết một câu mô tả lý do tại sao họ nghĩ rằng ủy ban điều hành tồn tại. Sau đó từng thành viên đọc câu của mình. Hầu hết các câu và phát biểu đề cập đến việc đạt được kết quả, phân bổ nguồn lực và đưa ra các quyết định chiến lược. Tuy nhiên, chỉ có hai câu đề cập đến các vấn đề về nhân viên hoặc nguồn nhân lực và Ted đã nhận xét về kết quả đó.
Nhóm đã tranh luận liệu vai trị của họ có liên quan đến nhân viên hay khơng và đồng ý rằng cần phải cân nhắc nhiều hơn cho lực lượng lao động. Tuyên bố về mục đích cuối cùng đã phát triển đến mức nó bao gồm ý tưởng rằng một phần mục đích của nhóm điều hành là giúp mọi người hiểu cơng việc của họ đóng góp như thế nào vào việc thúc đẩy chiến lược và đảm bảo rằng sự công nhận và phần thưởng gắn liền với những đóng góp.
Phần còn lại của ngày đầu tiên được dành cho việc xử lý dữ liệu phỏng vấn. Họ đã thảo luận về dữ liệu liên quan đến từng tuyên bố và phát triển các hành động để cải thiện xếp hạng. Các cuộc thảo luận ban đầu căng thẳng và căng thẳng, nhưng chúng đã phát triển. Ban đầu, có rất nhiều
chỉ tay và bĩu môi. Ted đã tạo điều kiện cho những cuộc thảo luận này thoát khỏi các vấn đề giữa các cá nhân để hướng tới một phương pháp giải quyết vấn đề hiệu quả hơn dựa trên dữ liệu và hành vi. Theo thời gian, nhóm đã phát triển một nhịp điệu hiệu quả. Ngày kết thúc với việc ủy ban điều hành đồng ý với các tuyên bố tích cực sau đây và làm việc trên các hạng mục cần thiết để mang lại những kết quả đó.
Vai trị/trách nhiệm hiện tại của tất cả các thành viên trong nhóm rất rõ ràng.
• Với tư cách là một nhóm, chúng ta cần làm việc tốt hơn giữa các chức năng, làm rõ vai trò của bán hàng so với phát triển thị trường so với tiếp thị, đồng thời thận trọng hơn trong việc thiết lập và truyền đạt các ưu tiên hàng đầu theo chức năng
Quá trình ra quyết định trong nhóm này có hiệu quả và phù hợp với nhiệm vụ.
• Với tư cách là một nhóm, chúng ta cần loại bỏ cảm xúc ra khỏi việc ra quyết định, tạo ra nhiều sự hợp tác hơn xung quanh các vấn đề và tham gia vào việc ra quyết định ít đơn phương hơn, đồng thời rõ ràng hơn về quy trình ra quyết định của chúng ta. Ai là người ra quyết định (ví dụ: trưởng bộ phận, nhóm, CEO) và phong cách ra quyết định nào là phù hợp (đồng thuận, đa số, đơn phương)?
Với tư cách là một nhóm, chúng ta cần tăng cường sự tin tưởng, dành nhiều thời gian hơn để đối thoại phát triển và u cầu Oscar đóng vai trị điều phối viên thường xuyên hơn.
Với tư cách là một nhóm, chúng ta cần sử dụng cách tiếp cận khách quan, dựa trên thực tế để phân tích và giải quyết các vấn đề, giảm thiểu cảm xúc và giảm số lần các Giám đốc điều hành ghi đè và đưa ra các giải pháp
Với tư cách là một nhóm, chúng ta cần bớt trút giận và giải quyết cùng một vấn đề hết lần này đến lần khác, dành nhiều sự tôn trọng và tin tưởng hơn cho các chuyên gia về chủ đề, đồng thời hạn chế sự hiện diện của những người cần có mặt ở đó
thắn và cởi mở nói lên suy nghĩ của mình
với nhau.
Nhóm này rất hiệu quả trong việc giải quyết xung đột.
Các cuộc họp nhóm rất hiệu quả.
Ngày thứ hai bắt đầu với phần tóm tắt ngắn gọn về Ngày 1 và thảo luận về những hy vọng và nỗi sợ hãi được dán trên tường. Có sự đồng thuận rằng nhóm đã “chơi an toàn” và xác định được những hy vọng và nỗi sợ hãi nông cạn và khơng gây tranh cãi. Ví dụ, một trong ba nỗi sợ hãi hàng đầu là “khơng hồn thành đủ.” Cuộc trò chuyện diễn ra sau đó rất sinh động; các thành viên trong nhóm điều hành đã thoải mái hơn trong việc chia sẻ những hy vọng và nỗi sợ hãi sâu sắc hơn của họ.
Oscar khá im lặng trong suốt bài tập cho đến khi kết thúc. Oscar nói: “Có vẻ như
việc đối phó với những nỗi sợ hãi này sẽ làm tăng hiệu suất đáng kể và tơi phải thừa nhận rằng có vẻ như tơi là nguồn gốc của phần lớn nỗi sợ hãi đó. Khi cuộc trị chuyện xung quanh vai trò của Oscar được mở rộng, Ted bỏ một hoạt động và giới thiệu kỹ thuật đối thoại. Anh ấy mô tả tầm quan trọng của việc tạm dừng các giả định, tích cực lắng nghe, hỏi và phản ánh cũng như ủng hộ trong các cuộc trò chuyện. Những người tham gia lần lượt thực hành các kỹ năng đối thoại và hiểu sâu hơn về vai trò của họ và của Oscar.
Sau một thời gian, Ted quyết định tìm kiếm những chủ đề chung và hỏi: “Bài tập này diễn ra như thế nào, và những chủ đề nào được đề cập?” Mọi người đều đồng ý rằng phần khó nhất của đối thoại là chăm chú lắng nghe và không ngắt lời khi người khác đang nói. Các chủ đề phổ biến bao gồm các chức năng cần thiết để cộng tác và hỗ trợ lẫn nhau tốt hơn, và việc đào tạo về giải quyết xung đột và đàm phán sẽ có ích. Cả nhóm đồng ý rằng họ đã thu được rất nhiều điều từ mô- đun đối thoại.
Bài tập tiếp theo, “cho và nhận,” nhằm xây dựng nhận thức về sự phụ thuộc lẫn nhau.
Lần lượt đi vịng quanh nhóm hai người, mỗi cặp giám đốc điều hành thay phiên nhau nói những gì họ đặc biệt cần từ người kia để làm việc hiệu quả hơn. Sau đó, người kia sẽ lặp lại
Chia sẻ quyền sở hữu các mục tiêu chung và liên
Kết mục tiêu trong toàn tổ chức
Cộng tác nhiều hơn giữa các chức năng
Tăng cường sự gắn kết và năng suất của nhân viên
yêu cầu. Họ cùng nhau cam kết hành động hoặc nói lý do tại sao họ khơng thể. Bài tập tiếp tục cho đến khi mọi người đã nhận/thực hiện cam kết từ/với những người khác. Đầu ra của bài tập đã tóm tắt và vận hành một cách gọn gàng các hành động được liệt kê dưới các tuyên bố tích cực về hoạt động nhóm từ Ngày đầu tiên. Sau đó, chương trình nghị sự kêu gọi phát triển một danh sách ngắn các dự án doanh nghiệp để đưa tổ chức tiến lên và thúc đẩy hiệu suất. Bất chấp những tiến bộ đã đạt được cho đến nay, vẫn có một số rủi ro rằng Oscar sẽ mạnh tay trong quá trình lựa chọn dự án. Trước sự thúc giục của Ted, Oscar đã tự loại mình khỏi bài tập. Anh ấy khơng muốn anh ấy ảnh hưởng hoặc hạn chế những gì các phó chủ tịch đã nghĩ ra. Tiếp theo, Ted yêu cầu mọi người nghĩ ra một tiêu đề để mơ tả những gì nhóm cần làm ngay lập tức để cải thiện hiệu quả của tổ chức.
Đứng đầu danh sách là:
Sau đó, Ted yêu cầu nhóm xác định hai hoặc ba dự án thay đổi quy mô lớn để thúc đẩy hiệu suất cao bền vững. Phiên họp kết thúc với việc ủy ban điều hành thông qua các dự án doanh nghiệp sau: • Mục tiêu xếp tầng để liên kết công việc hàng ngày của mọi nhân viên với chiến lược
Thực hiện vòng tròn “cho và nhận” liên chức năng để tăng cường sự tin tưởng và hợp tác
Triển khai chương trình thay đổi doanh nghiệp để cải thiện văn hóa và tăng sự gắn kết.
Vào cuối Ngày thứ 2, Ted kết thúc buổi học ngay khi anh ấy bắt đầu. Anh ấy yêu cầu mỗi người tham gia kể một câu chuyện về trải nghiệm hội thảo của họ. Một lần nữa, đó là một cuộc trò chuyện sơi nổi—có giọng điệu rất tích cực—và mọi người đều nói. Oscar cảm ơn nhóm vì sự cam kết và làm việc của họ trong suốt hai ngày. Anh ấy nói với họ rằng họ có thể tin tưởng vào anh ấy để giúp thúc đẩy và hoàn thành các sáng kiến đã được chọn.
Sau khi Oscar rời đi để tham gia một cuộc họp khác, các phó chủ tịch đã nán lại để thảo luận về những sự kiện trong hai ngày qua. Họ cảm thấy nhẹ nhõm và lạc quan rằng mọi thứ, và quan trọng nhất là Oscar, sẽ khác trong tương lai. Ted tin rằng cả nhóm rất biết ơn về kết quả đạt được, cam kết thực hiện các sáng kiến và hoàn toàn kiệt sức. Tất cả các dấu hiệu của hai ngày làm việc tốt bởi một nhóm các giám đốc điều hành đã đẩy mạnh và thay đổi suy nghĩ và hành vi của mình để cam kết tạo ra những thay đổi đáng kể trong cách thức điều hành doanh nghiệp trong tương lai.