ĐỒNG HÀNH ĐỘI CAO CẤP TẠI SẢN PHẨM VAYCOT
KẾT QUẢ VÀ SUY NGẪM
Sau hội thảo, các nhóm đã được thành lập và điều lệ, và công việc bắt đầu ngay lập tức trên ba dự án doanh
Đánh bại mục tiêu doanh số và thu nhập trong 5 quý liên tiếp và doanh thu hàng năm tăng 9%
Chỉ số tương tác tăng 21 điểm Doanh thu ở mức trung bình ngành án doanh nghiệp. Ủy ban điều hành yêu cầu Ted làm việc với họ trong suốt cả năm và thiết kế cũng như tạo điều kiện cho các hội thảo có cấu trúc sáu tháng một lần. Dần dần, ban điều hành, sau đó là các nhà quản lý, và sau đó là phần cịn lại của lực lượng lao động cảm thấy những tác động tích cực của việc tăng hiệu quả nhóm của ban điều hành.
Ba năm sau, những con số kể lại câu chuyện về sự thay đổi của Vaycot:
Là một người theo chủ nghĩa hiện thực, Ted biết rằng Oscar chưa trải qua một sự thay đổi tổng thể nào về mặt cá nhân - về cơ bản anh ấy vẫn là một người đàn ông như vậy. Một vài thay đổi quan trọng về hành vi của Oscar chủ yếu được thúc đẩy bởi nhận thức rằng anh ấy có thể đạt được hiệu suất cao hơn nhiều từ nhóm của mình và tồn bộ tổ chức, nếu anh ấy thay đổi cách lãnh đạo. Cuối cùng, Oscar đã trở thành một nhà lãnh đạo giỏi hơn và một phần dẫn đến sự chuyển đổi tổ chức.
Nhìn lại, Ted sẽ thích làm việc với ủy ban điều hành trước rồi mới đến ủy ban điều hành. Tuy nhiên, dựa trên kiến thức về tổ chức và mối quan hệ của anh ấy với các bên liên quan, anh ấy đã quyết định rằng sẽ khơng có hại gì khi xây dựng sự gắn kết và động lực với các giám đốc. Anh ấy có những mối quan hệ đáng tin cậy được xây dựng thơng qua huấn luyện nhóm nhỏ các giám đốc ít bị cản trở bởi nỗi sợ hãi đã cản trở các phó chủ tịch, và các giám đốc gần gũi hơn với lực lượng lao động và khách hàng và ở vị trí tốt hơn để tác động đến hoạt động kinh doanh. Oscar chắc chắn sẽ đóng cửa mọi thứ trước khi đạt được bất kỳ tiến triển nào nếu họ bắt đầu với ủy ban điều hành.
Toàn bộ trải nghiệm khiến Ted nhớ đến lời khuyên của người cố vấn. “Hãy làm theo năng lượng và bắt đầu từ nơi khách hàng đang ở, không phải nơi bạn muốn họ đến.”