Phần 2 : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.2.2. Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ cho Agribank Hải Lăng
Hải Lăng
Dựa trên những kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL của một số NHTM trên thế giới đã nêu ở phần trên, kết hợp với sự điều chỉnh theo mơi trường kinh doanh và tình hình kinh tế của Việt Nam, tác giả đã rút ra được một số phương
hướng phát triển đối với mảng dịch vụ NHBL của Agribank Hải Lăng như sau: Thứ nhất, xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL một cách tổng thể trên cơ sở nghiên cứu thị trường, xác định năng lực và mục tiêu phát triển của ngân hàng.Đồng thời phải xác định được lộ trình hồn thiện sản phẩm, dịch vụ trong từng giai đoạn và điều kiện phù hợp với ngân hàng.
Thứ hai, đẩy mạnh ứng dụng những tiến bộ khoa học công nghệ vào khai thác thị trường bán lẻ.
Agribank Hải Lăng cần chú trọng đầu tư, nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, phát triển các dịch vụ tiện ích có hàm lượng cơng nghệ cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, chủ động đối mặt với các thách thức của tiến trình hội nhập. Hiện đại hóa và phát triển kênh phân phối hiện đại như Internet Banking, SMS Banking, Phone Banking, ATM, POS... sẽ giúp các Agribank Hải Lăng khai thác tối đa thị trường bán lẻ đầy tiềm năng nhờ vào việc xử lý nhanh chóng, tiện lợi. Tăng cường hợp tác, trao đổi thơng tin, tranh thủ sự hỗ trợ về vốn, công nghệ từ các tổ chức tài chính quốc tế giúp Agribank Hải Lăng nâng cao sức cạnh tranh, chủ động hơn trong phịng ngừa và kiểm sốt rủi ro.
Thứ ba, xây dựng chính sách khách hàng hiệu quả và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Các ngân hàng cần có chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng vì các sản phẩm của ngân hàng ngày càng giống nhau, lãi suất, phí giao dịch khơng còn là yếu tố duy nhât thu hút khách hàng, chất lượng dịch vụ sẽ trở thành mục tiêu tiếp theo trong cuộc chiến dành lợi thế cạnh tranh về dịch vụ NHBL. Chất lượng phục vụ có một tác động rất lớn đến sự lựa chọn ban đầu của khách hàng khi quyết định giao dịch tại một ngân hàng. Vì vậy, Agribank Hải Lăng cần đầu tư, khai thác tối đa lợi ích mà Contact Center (trung tâm dịch vụ khách hàng) mang lại, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, tiết kiệm chi phí cho khách hàng, ngân hàng và xã hội. Bên cạnh đó, Agribank Hải Lăng cần chú trọng nâng cao trình độ của nhân viên, xây dựng chuẩn mực phong cách phục vụ khách hàng từ tác phong
giao dịch, nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp đến đạo đức nghề nghiệp của mỗi nhân viên. Có như vậy, Agribank Hải Lăng mới có thể tối đa giá trị nguồn nhân lực, duy trì lợi thế cạnh tranh, đảm bảo hiệu quả từ hoạt động NHBL.
Thứ tư, xây dựng chiến lược Marketing cụ thể, rõ ràng nhằm quảng bá hình ảnh và nâng cao uy tín, thương hiệu cho ngân hàng.
Việc quảng bá, tiếp thị giúp khách hàng hiểu rõ hơn về dịch vụ NHBL, nhận biết về năng lực, uy tín của ngân hàng, tiện ích và chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ. Công tác tiếp thị tốt sẽ giúp ngân hàng gia tăng số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ, xây dựng thương hiệu, nâng cao uy tín với khách hàng và đối tác.
Những định hướng phát triển nêu trên sẽ là một cơ sở tham khảo bên cạnh kết quả nghiên cứu thơng qua mơ hình hồi quy, để tác giả xây dựng bộ giải pháp nhằm giúp Agribank Hải Lăng nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL...
1.2.3. Mơ hình SERVQUAL trong đánh giá chất lượng dịch vụ
Để đo lường chất lượng dịch vụ, hiện đã có hai mơ hình đã được các nhà nghiên cứu kiểm định trong nhiều năm, đó là mơ hình SERVQUAL của Parasuraman & ctg năm 1988 và mơ hình chất lượng dịch vụ Gronroos năm 1984. Tuy nhiên, mơ hình SERVQUAL là mơ hình được ứng dụng rộng rãivàphổ biến nhất.Bài nghiên cứu cũng áp dụng mơ hình SERVQUAL.
Trong quá trình cung cấp dịch vụ, giữa nhà cung cấp (ngân hàng) và khách hàng luôn tồn tại những khoảng cách. Các khoảng cách này biến đổi phụ thuộc vào hai nhân tố chính là khách hàng và ngân hàng. Bên cạnh đó là những yếu tố môi trường xung quanh tác động, ảnh hưởng đến khách hàng và ngân hàng.Khả năng càng lớn thể hiện khả năng ngân hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng càng thấp. Chính vì vậy, quản trị chất lượng dịch vụ về thực chất chính là quản trị “các khoảng cách chất lượng dịch vụ”. Thu hẹp các khoảng cách này là mục tiêu hướng tới của các nhà cung cấp (ngân hàng).
đưa ra mơ hình năm khoảng cách và mười thành phần chất lượng dịch vụ. Năm khảng cách chất lượng dịch vụ bao gồm:
+ Khoảng cách 1: xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ sẽ nhận được và nhận thức của ngân hàng về những kỳ vọng này. Khoảng cách 1 thường xuất hiện do ngân hàng không hiểu biết được hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng dịch vụ của mình và đánh gia chưa sát nhu cầu của khách hàng.
+ Khoảng cách 2: khoảng cách này nảy sinh trong quá trình thực hiện các mục tiêu chất lượng dịch vụ. Ngân hàng gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của dịch vụ. Khoảng cách 2 phụ thuộc chủ yếu vào năng lực thiết kế sản phẩm của ngân hàng.
+ Khoảng cách 3: xuất hiện khi nhân viên ngân hàng không chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định. Nhân viên là bộ phận đóng va trị quan trọng trong việc tạo ra chất lượng dịch vụ của ngân hàng, nếu một số nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ theo các tiêu chí đề ra, khiến khách hàng cảm thấy phiền tối thì những nỗ lực, cố gắng của ngân hàng từ khâu tìm hiểu nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm... cũng khơng cịn ý nghĩa.
+ Khoảng cách 4: đây là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế và sự kỳ vọng của khách hàng dưới tác động của thơng tin tun truyền bên ngồi như quảng cáo, tiếp thị... Thơng tin này có thể làm tăng kỳ vọng nhưng cũng có thể làm giảm chất lượng dịch vụ cảm nhận khi khách hàng khơng cảm nhận đúng những gì đã được cam kết.
+ Khoảng cách 5: là sự khác biệt giữa chất lượng dịch vụ kỳ vọng và chất lượng họ cảm nhận được. Khoảng cách này phụ thuộc nhiều vào bốn khoảng cách trước đó. Parasuraman & ctg (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách thứ năm này, GAP5=f (GAP1, GAP2, GAP3, GAP4), để giảm khoảng cách này thì phải giảm bốn khoảng cách trên.
Hình 1.3: Mơ hình 5 khoảng cách về chất lượng dịch vụ
(Nguồn: Parasuraman & ctg (1985))
Mơ hình chất lượng dịch vụ này đã được Parasuraman tiếp tục phát triển, hiệu chỉnh và đưa ra bô mơ hình đo lường chất lượng dịch vụ SERVQUAL (Parasuraman& ctg 1988). Mơ hình chất lượng dịch vụ ban đầu có 10 thành phần: tin cậy (Reliability), đáp ứng (Responsiveness), năng lực phục vụ (Cometence), tiếp cận (Access), lịch sự (Courtesy), thơng tin (Communication), tín nhiệm (Credibility), an tồn (Security), hiểu biết khách hàng (Understanding/ Knowing the customer), phương tiện hữu hình (Tangibles). Mơ hình mười thành phần chất lượng dịch vụ nêu trên thể hiện tính bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ nhưng nó có nhược điểm là phức tạp trong việc đo lường chất lượng dịch vụ. Hơn nữa, mơ hình này mang tính lý thuyết và có nhiều thành phần của mơ hình khơng đạt được giá trị phân biệt. Cho nên, Parasuraman &ctg (1988) đã kết hợp
H1 H2 H3 H4 H5 PHƯƠNG TIỆN HỮU HÌNH ĐỒNG CẢM
ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NHBL NĂNG LỰC
PHỤC VỤ
TÍNH ĐÁP ỨNG SỰ TIN CẬY
các biến có tính tương quan lại với nhau và giảm xuống cịn 5 thành phần gồm: (1) phương tiện hữu hình, (2) tin cậy, (3) đáp ứng, (4) năng lực phục vụ, (5) sự đồng cảm và đưa ra bộ thang đo SERVQUAL gồm 22 biến quan sát để đo lường chất lượng kỳ vọng và dịch vụ cảm nhận của khách hàng.