ĐVT : USD/kg.
Nguồn : www.metalsprices.com (4) Thiếu vốn cho sản xuất kinh doanh, phải vay vốn ngân hàng nhiều với tiền lãi vay phải trả hàng năm cao và không ngừng tăng lên theo từng năm. Cụ thể năm
2009 : 24 tỷ, năm 2010 : 25 tỷ, năm 2011 : 46 tỷ.
(5) Bộ phận marketing chưa chuyên nghiệp, chất lượng phục vụ khách hàng chỉ đạt trung bình khá. Công tác phát triển thị trường chưa được chú trọng cao.
Thực chất công ty không quan tâm nhiều đến các đối thủ cạnh tranh hiện tại của mình cũng như các chiến lược của họ. Đây là một điểm yếu lớn của công ty khi tham gia cạnh tranh trên thị trường.
2.3.2.2 Khó khăn :
(1) Bị cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh. Hiện tại theo khảo sát sơ
bộ có trên 130 nhà sản xuất dây và cáp điện lớn, nhỏ tại Việt Nam chia thành các nhóm đối thủ cạnh tranh như sau :
- Các doanh nghiệp dây và cáp điện thuộc nhà nước và bộ Quốc Phòng (khoảng hơn 10 công ty) như : Công ty cơ điện Trần Phú, cơng ty thiết bị điện Đơng Anh, Xí nghiệp vật liệu cách điện Hải Phịng-Sicadi, Cơng ty Elmaco (Bộ Thương Mại),…Phần lớn các cơng ty, xí nghiệp đều có ưu thế rất lớn bằng vốn do nhà nước cấp, phần lớn thiết bị được đầu tư mới, có cán bộ kỹ thuật và quản lý có kinh nghiệm thương trường.
- Các doanh nghiệp tư nhân (miền Bắc có khoảng 25 cơ sở và miền Nam có trên 80 cơ sở và doanh nghiệp sản xuất) như công ty TNHH Tân Cường Thành, công ty TNHH Đại Long, công ty TNHH Tân Nghệ Nam, công ty cổ phần dây và cáp điện Thương Đình-Cadisun…được đầu tư máy móc thiết bị tương đối hoàn chỉnh, năng suất cao.
- Doanh nghiệp 100 % vốn nước ngoài và liên doanh (khoảng 15 doanh nghiệp). Cơng ty 100 % vốn nước ngồi : công ty cổ phần dây và cáp điện Taya Việt Nam (Đài Loan), công ty cáp điện Evertop (Đài Loan), công ty OVI CABLES Việt Nam (Mỹ)…Công ty liên doanh : công ty LG – Vina (liên doanh giữa Hàn Quốc và cơng ty điện nước lắp máy Hải Phịng),…
- Hàng ngoại nhập : hiện nay một số hàng dây và cáp điện nhập khẩu và nhập lậu từ các nước trong khối ASEAN như Thái Lan : Bangkok Cable Co.Ltd, Malaysia : Leader Cable Industry Berhad,Olympic Cable Co Sdn Bhd, Indonesia : PT Supreme Cable Manufacturing Corporation Tbk (SUCACO),… từ châu Á như Trung Quốc, Nhật Bản, Thái Lan…
(2) Hàng giả kém chất lượng, giá thấp tràn lan trên thị trường. Dây và cáp điện kém chất lượng thường không tuân thủ tiêu chuẩn về ruột dẫn và vỏ bọc cách điện. Hiện tượng phổ biến là rút bớt lõi đồng của dây cáp, không bảo đảm tiết diện ruột dẫn, sử dụng loại đồng có nhiều tạp chất, độ tinh khiết thấp, thậm chí có doanh nghiệp cịn dùng cả nhôm mạ đồng để làm ruột dẫn. Phần vỏ cách điện của dây được làm bằng nhựa kém chất lượng hoặc nhựa tái chế nên xốp, bở, giòn, dễ gãy nứt khi uốn, lắp đặt, do vậy trong q trình sử dụng nhanh chóng bị lão hóa, nóng chập cháy, rị điện. Những sản phẩm giả kém chất lượng ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh và uy tín thương hiệu của cơng ty.
(3) Khách hàng có nhiều sản phẩm thay thế để lựa chọn, luôn yêu cầu giảm giá và nâng cao chất lượng phục vụ.
(4) Các loại thuế suất quá cao, việc hoàn thuế GTGT lại quá chậm. Vào tháng
09/2011 Nhà nước đã quyết định nâng thuế suất nhập khẩu đối với dây thép tráng kẽm từ 0% lên 5%, làm tăng giá thành. Thuế suất là gánh nặng đối với doanh nghiệp. Gánh nặng này càng nặng hơn khi giá các loại nguyên liệu đã tăng vài chục phần trăm trong một năm qua, làm cho số thuế phải nộp của DN tăng cao. Ngoài ra thuế GTGT trước đây là 5%, hiện nay là 10%. Các loại nguyên liệu khác mà trong nước chưa sản xuất được cũng phải chịu mức thuế cao. Ngoài ra thời gian hoàn thuế GTGT lại quá chậm phải mất vài ba tháng. Đối với các doanh nghiệp lớn trong ngành thì vài ba tháng là tương đương với doanh số cả trăm tỉ đồng. Mà hầu hết vốn lưu động của doanh nghiệp hiện nay là phải đi vay. Điều đó làm cho doanh nghiệp phải trả số tiền lãi không nhỏ.
Tập hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và khó khăn của cơng ty, từ đó ta thành lập ma trận SWOT như sau :
S S ( Strengs) : S1:Đội ngũ cán bộ, cơng nhân có năng lực, tay
W ( Weakeness ) :
W1:Lượng lao động cồng kềnh,thiếu kinh nghiệm
W O
T
nghề cao, dễ tiếp thu công nghệ mới.
S2:Hệ thống thiết bị, máy móc được đầu tư.
S3:Chất lượng sản phẩm ổn định, độ an toàn và độ tin cậy cao.
S4:Giá thành sản phẩm bình quân thấp hơn so với nhiều đối thủ.
S5:Mạng lưới phân phối
sản phẩm rộng. Lượng khách hàng ổn định. S6:Vị thế và uy tín thương hiệu sản phẩm tốt.
kinh doanh quốc tế. W2:Máy móc thiết bị cịn tồn tại một số máy cũ, lạc hậu.
W3:Phụ thuộc khá nhiều vào giá nguyên liệu nhập khẩu.
W4:Thiếu vốn cho sản xuất kinh doanh, phải vay vốn ngân hàng nhiều.
W5:Bộ phận marketing
chưa chuyên nghiệp, chất lượng phục vụ khách hàng chỉ đạt trung bình khá.
O (Opportunities ) :
O1:Thuận lợi hơn khi vay vốn ngân hàng, hỗ trợ các hợp đồng xuất nhập khẩu O2:Thị trường nội địa và
xuất khẩu đang mở rộng. O3:Nguồn cung cấp nguyên vật liệu ổn định, giá cả cạnh tranh hơn.
S – O :
- Đầu tư vốn, công nghệ để phát triển sản phẩm, nâng cao thương hiệu, chất lượng. - Mở rộng quan hệ với khách hàng, đối tác, nhà cung cấp để quảng bá sản phẩm công ty. - Mở rộng quy mô sản xuất. W – O :
- Xây dựng đào tạo tuyển dụng theo chuyên môn của công nhân viên làm tốt trong từng lĩnh vực. - Kết hợp với các cơ quan xúc tiến thương mại, tham gia nhiều chương trình quảng bá thương hiệu - Tăng vốn chủ sở hữu để giảm vốn vay ngắn hạn. T ( Threats ) : T1:Bị cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh T2:Hàng giả kém chất lượng, giá thấp tràn lan trên thị trường.
T3:Khách hàng có nhiều sản phẩm thay thế để lựa chọn, luôn yêu cầu giảm giá và nâng cao chất lượng phục vụ.
T4:Các loại thuế suất quá
T – S :
- Chú trọng phát triển tiềm năng hiện có để được chứng nhận hợp quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh, phịng chống hàng giả.
- Đầu tư cơng nghệ giảm chi phí tiêu hao nguyên vật liệu, đảm bảo doanh thu lợi nhuận.
W – T :
- Xây dựng chính sách marketing chuyên nghiệp quảng bá thương hiệu, đầu tư cơng nghệ, huy động thêm vốn, xây dựng chính sách giá cả hợp lý phù hợp với nhu cầu hiện tại của thị trường để giữ vững và phát triển thị phần của cơng ty.
cao,việc hồn thuế GTGT lại quá chậm.
2.3.3 Nguyên nhân tồn tại :
2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan :
- Trong nước hầu hết đều chưa sản xuất được nguồn nguyên vật liệu đầu vào cho ngành dây và cáp điện mà phải nhập khẩu, nên công ty thường rơi vào thế bị động và kéo theo sự bị động trong việc sản xuất sản phẩm. Điều đó buộc cơng ty phải dự trữ nguồn hàng tồn kho lớn gây ứ đọng vốn, hoặc đơi khi xảy ra tình trạng người chờ việc, việc chờ người hoặc đang sản xuất đơn hàng mã hàng này phải chuyển sang sản xuất đơn hàng mã hàng khác. Những trường hợp như vậy làm cho cơng ty phải tốn chi phí cao hơn làm giảm hiệu quả kinh doanh, ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất và năng suất lao động trong công ty. Mặt khác vấn đề nguyên vật liệu đầu vào nhập khẩu cịn gặp nhiều khó khăn trong khâu vận chuyển, không ổn định nguồn nguyên vật liệu, dễ bị bên cung cấp “làm giá” hoặc bị tình trạng đầu cơ của các quỹ đầu tư trên các sàn giao dịch kim loại trên thế giới. Và cuối cùng do phải nhập khẩu nhiều và thanh tốn bằng tiền đơ la Mỹ (USD) mà thành phẩm chủ yếu tiêu thụ trong nước bằng đồng Việt Nam (VNĐ) nên tỷ giá hối đoái biến động mạnh cũng sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty. - Chính sách quản lý chất lượng sản phẩm của Nhà nước chưa chặt chẽ, vẫn còn nhiều bất cập, các biện pháp chế tài chưa đủ sức răn đe. Mặt khác vì thị trường dây cáp điện Việt Nam hiện đang có sự cạnh tranh hết sức khốc liệt, biểu hiện rõ nhất là việc một số nhà máy bị đóng cửa và các hãng sản xuất nước ngồi khơng thể chen chân vào được. Chính vì thế để tồn tại, một số nhà sản xuất đã phải cạnh tranh bằng cách giảm chất lượng để hạ giá bán. Do đó, các hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng xuất hiện, làm ảnh hưởng đến uy tín các doanh nghiệp làm ăn chân chính.
- Định hướng phát triển ngành dây và cáp điện của Hiệp hội dây và cáp điện vẫn chưa được chú trọng đúng mức, tạo nên sự phát triển manh mún, không thống nhất, nảy sinh sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp.
2.3.3.2 Nguyên nhân chủ quan :
- Chi phí kinh doanh còn cao, bộ máy tổ chức của công ty còn cồng kềnh thiếu năng động, vẫn còn chịu sự ảnh hưởng của cơ chế cũ, chưa thực sự chủ động, ứng biến nhanh với tình hình biến động của thị trường, đặc biệt là các thị trường xuất khẩu. Ý thức người lao động đặc biệt là khối nhân viên văn phòng chưa cao dẫn đến không làm việc hết năng suất.
- Cơng nghệ máy móc thiết bị của cơng ty tuy được chú trọng đầu tư, song còn tồn tại một phần là những công nghệ lạc hậu của các nước phát triển. Điều này đã hạn chế một phần việc nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm của công ty.
- Mặc dù đã chuyển sang loại hình cơng ty cổ phần nhưng vốn Nhà nước vẫn chiếm tỷ trọng cao trong công ty ( 60,26 % ) nên vẫn chịu sự chỉ đạo của Nhà nước nên chưa thực sự chủ động trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chương 2 đã giới thiệu một cách tổng quát về công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam. Trong đó đã trình bày cụ thể những nội dung chủ yếu ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty, những thuận lợi và khó khăn, những điểm mạnh và điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh khác. Khóa luận đã vạch ra được những tồn tại cơ bản của công ty cũng như những nguyên nhân gây ra sự tồn tại đó. Đây là nội dung cốt lõi để từ cơ sở đó, chương 3 sẽ đề ra những giải pháp cơ bản để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam CADIVI.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DÂY VÀ CÁP ĐIỆN VIỆT NAM (CADIVI) 3.1 Phƣơng hƣớng phát triển của Công ty :
3.1.1 Mục tiêu :
- Tối đa hóa lợi nhuận của cổ đơng, lợi ích của cơng nhân viên công ty, đồng thời thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu của khách hàng và xã hội cả về phương diện vật chất và phi vật chất.
3.1.2 Định hướng sản xuất kinh doanh :
- Cân đối hài hòa giữa lợi nhuận và thị phần, duy trì tăng trưởng vững chắc cả về lợi nhuận và thị phần hàng năm
- Lấy sản xuất, kinh doanh dây cáp điện, khí cụ điện làm trọng tâm. Tiếp tục nghiên cứu bổ sung thêm một số chủng loại khí cụ điện để cung cấp đồng bộ với sản phẩm dây cáp điện cho khách hàng. Đầu tư mua sắm bổ sung một số thiết bị lẻ để nâng cao năng lực sản xuất hiện có, loại bỏ các nút thắt cổ chai trong quá trình sản xuất của công ty. Đồng thời khai thác tốt các cơ hội kinh doanh đem lại lợi nhuận cao để hỗ trợ.
- “Giữ vững sân nhà để vƣơn ra sân ngƣời” tức là chiếm lĩnh thị trường trong nước để tạo đà vươn ra thị trường quốc tế. Tiếp tục thực hiện các công việc của quá trình đưa thương hiệu CADIVI đến mọi người dân
- Hoàn thành và đưa vào hoạt động Nhà máy sản xuất dây và cáp điện – Giai đoạn 1 : đầu tư xây dựng mới nhà máy sản xuất cáp ngầm trung thế và hạ thế tại KCN Tân Phú Trung vào cuối tháng 6 năm 2012. Tiếp tục triển khai giai đoạn 2(a) dự án đầu tư nhà máy sản xuất dây cáp điện tại KCN Tân Phú Trung, xây dựng nhà xưởng và di dời xí nghiệp Tân Á – cơ sở Phú Lâm.
- Triển khai dự án Xưởng sản xuất dây cáp điện tử, chuẩn bị điều kiện để phối hợp với đối tác Nhật Bản liên kết sản xuất dây ô tơ tại KCN Hịa Cầm, Đà Nẵng.
- Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh dự kiến năm 2012 :
Bảng 3.1 : Mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh dự kiến năm 2012. Chỉ tiêu Chỉ tiêu (1) ĐVT (2) TH năm 2011 (3) KH năm 2012 (4) Tỉ lệ (%) (4)/(3) Doanh thu
Lợi nhuận trước thuế Cổ tức Tr đồng Tr đồng % 3175022 202906 70(1) 3252921 200832 30 102,45 98,98 42,86 (Nguồn : Phịng tài chính kế tốn).
3.1.3 Tầm nhìn :
Về quy mơ, tổ chức cần định hướng phát triển công ty đến giai đoạn 2015-2020 trở thành một trong các tập đoàn dây cáp điện hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á. Phải từng bước vững chắc đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa ngành nghề, đồng thời phải có chính sách nhân sự tốt để tuyển chọn và đào tạo được đội ngũ cán bộ quản lý và cơng nhân kỹ thuật trình độ cao, đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ trong từng giai đoạn, từng ngành nghề.
3.2 Một số giải pháp đề xuất :
3.2.1 Tiếp tục đào tạo, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ cơng nhân viên :
* Sự cần thiết của giải pháp :
Các cơng ty có khả năng cạnh tranh hay khơng là nhờ ở trình độ, phẩm chất và sự gắn bó của nhân viên đối với cơng ty. Chính vì con người lập ra mục tiêu, chiến lược và kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy con người là một trong những là tài sản chủ chốt của doanh nghiệp.
* Nội dung của giải pháp :
- Để có thể khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực cơng ty cần phải xây dựng chương trình đào tạo cán bộ cơng nhân viên. Cách thức đào tạo có thể như sau :
+ Đối với cơng nhân viên : tiến hành kèm cặp trong sản xuất, tổ chức các lớp tại công ty hoặc theo học các lớp đào tạo chính quy. Đào tạo phải phân theo từng chuyên ngành cụ thể phù hợp với từng công việc của cán bộ công nhân viên.
+ Đối với cán bộ quản lý cần phải được tăng cường thêm về nghiệp vụ kinh doanh quốc tế. Hiện nay kỹ năng về kinh doanh quốc tế của cán bộ quản lý cơng ty cịn kém, trình độ cịn thấp, hiểu biết về tập quán kinh doanh của nước ngoài, các thơng lệ quốc tế cịn kém.
+ Bên cạnh đó để nâng cao trình độ nghiệp vụ cơng ty nên tổ chức các cuộc hội thảo trao đổi kinh nghiệm, hội thảo trao đổi kỹ thuật, phát động phong trào thi đua sản xuất.... Đó là biện pháp hữu hiệu giúp công nhân viên trong công ty nâng cao trình độ hiểu biết về mọi lĩnh vực. Sau mỗi khố đào tạo cơng ty đánh giá kết quả đạt được bằng các chỉ tiêu :
* Chi phí trung bình cho mỗi học viên : Đánh giá mức độ đầu tư cho mỗi học viên.
Chi phí trung bình = Tổng chi phí đào tạo Tổng số học viên
* Thời gian thu hồi vốn : chỉ tiêu này để so sánh hiệu quả các chương trình đào tạo: thời gian thu hồi vốn càng cao thì hiệu quả càng cao và ngược lại.
Thời gian thu hồi vốn = Lợi nhuận sau thuế