Sứ mạng của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đến năm 2020

7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

3.1.2 Sứ mạng của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đến năm 2020

Sứ mạng của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN là phát biểu thể hiện triết lý kinh doanh, những giá trị lâu dài mà công ty sẽ vươn tới. Từ những căn cứ nêu trên, chúng ta có thể đề ra sứ mạng (mục tiêu chiến lược) cho Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đến năm 2020 như sau:

54

đến năm 2020 phải trở thành một thương hiệu mạnh, một công ty hàng đầu tại Việt nam trong ngành công nghiệp môi trường, sản xuất kinh doanh đạt lợi nhuận cao, thu nhập của người lao động được nâng cao.

Để đạt được mục tiêu chiến lược nêu trên Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN cần phải đạt được các Mục tiêu cụ thể sau:

Trong giai đoạn 2010 - 2020, đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản lượng và doanh thu trung bình hàng năm là 8,5% trở lên, cao hơn tốc độ tăng trưởng trung bình của ngành môi trường Việt Nam. Đến năm 2020 dự kiến qui mô doanh thu của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN là 600 tỷ đồng;

Chú trọng bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp, năng lực marketing, năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm cho CBCNV công ty. Bảo đảm nâng cao thu nhập của người lao động trong công ty;

Liên kết, hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước trong việc nghiên cứu phát triển và sản xuất các sản phẩm phục vụ cho nghành công nghiệp môi trường mới, đặc biệt là các sản phẩm phù hợp phục vụ cho việc cải tạo, nâng cấp,xử lý môi trường cho các khu công nghiệp – là một khách hàng truyền thống, đáng tin cậy và nhiều tiềm năng khai thác của công ty từ trước đến nay.

3.2 THIẾT LẬP MA TRẬN SWOT ĐỂ XÁC ĐỊNH PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Thực hiện khung phân tích hình thành chiến lược, trong “Giai đoạn nhập vào” ở Chương 2 ta đã tiến hành phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô và mức độ quan trọng của các yếu tố có tác động đến công ty qua và đã xác định được các cơ hội - nguy cơ có khả năng tác động đến doanh nghiệp; ta cũng đã phân tích đánh giá các yếu tố nội bộ và mức độ quan trọng của chúng đến công ty qua và đã rút ra được những điểm mạnh - điểm yếu của công ty. Chúng ta chuyển sang giai đọan kết hợp bằng cách sử dụng công cụ phân tích bằng Ma trận SWOT nhằm các định các chiến lược mà công ty có thể lựa chọn.

55

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN

MA TRẬN SWOT Của công ty CP kỹ thuật SEEN

Các cơ hội (Opportunities) (O1)-(O2)- (O3) - (O4) Các nguy cơ (Threatens) (T1) - (T2) - (T3) - (T4) * Những điểm mạnh: (Strongs) (S1) Có qui mô SXKD đồng bộ và hợp lý (S2) Có lợi thế về vị trí, địa điểm kinh doanh, đặc biệt là họat động kinh doanh thương mại. (S3) Có một nền tảng cơ bản, nề nếp trong công tác quản trị và điều hành quản lý sản xuất. (S4) Sản phẩm của công ty có chất lượng cao.

Các chiến lược S-O

1. Kết hợp (S2, S3 + O1, O2, O3, O4) -> Phát triển kinh doanh thương mại NPL công nghiệp môi trường- Chiến lược hội nhập về phía sau. 2- Kết hợp (S1, S3, S4 + O2, O3, O4) -> Thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm -Chiến lược thâm nhập thị trường. Các chiến lược S-T 1. Kết hợp (S1, S2, S4 + T2, T3)-> Mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm, hàng hóa - Chiến lược hội nhập về phía trước.

2. Kết hợp (S1, S3, S4 + T1, T3, T4) -> Sản xuất sản phẩm mới nhằm cungcấp cho nhu cầu hiện đại hóa nghành công nghiệp môi trường khu du lịch. -Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang. * Những điểm yếu: (Weaks) (W1) Họat động marketing và bán hàng yếu.. (W2) Năng suất lao động thấp,

Các chiến lược W-O

1- Kết hợp (W1, W3 + O2, O3, O4) -> Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu. 2. Kết hợp (W2, W4 + Các chiến lược W-T 1. Kết hợp (W1, W2,W3, W4

+ T3, T4)-> Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị

56 (W3) Năng lực tài chính thấp, tiềm ẩn nguy cơ rủi ro. (W4) Họat động nghiêncứu phát triển sản phẩm còn yếu. O1,O2, O3) -> Nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm -> Chiến lược phát triển sản phẩm. 2. Kết hợp (W3 + T3, T4) - >Chiến lược tài chính.

Từ kết quả phân tích từ ma trận SWOT nêu trên, có 4 nhóm với 8 chiến lược bộ phận mà công ty có thể lựa chọn thực hiện. Đó là:

Nhóm các chiến lược S-O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm có 2 chiến lược được đề xuất:

• Kết hợp (S2, S3 + O1, O2, O3, O4) -> Chiến lược phát triển kinh doanh thương mại NPL công nghiệp môi trường- Chiến lược hội nhập về phía sau. • Kết hợp (S1, S3, S4 + O2, O3, O4) -> Thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm - Chiến lược thâm nhập thị trường.

Nhóm các chiến lược S-T: Với ý nghĩa tận dụng các điểm mạnh né tránh các nguy cơ, nhóm này có 2 chiến lược được đề nghị:

• Kết hợp (S1, S2, S4 + T2, T3)-> Chiến lược mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm, hàng hoá - Chiến lược hội nhập về phía trước.

• Kết hợp (S1, S3, S4 + T1, T3, T4) -> Chiến lược sản xuất sản phẩm mớinhằm cung cấp cho nhu cầu hiện đại hoá nghành công nghiệp môi trường khu du lịch. - Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang.

Nhóm các chiến lược W-O: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và tận dụng các cơ hội bên ngoài, có 2 chiến lược trong nhóm này được đề xuất.

• Kết hợp (W1, W3 + O2, O3, O4) -> Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu.

• Kết hợp (W2, W4 + O1, O3, O3) -> Chiến lược nâng cao năng lựcnghiên cứu phát triển sản phẩm - Chiến lược phát triển sản phẩm.

Nhóm các chiến lược W-T: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và né tránh các nguy cơ, có 2 chiến lược được lựa chọn trong nhóm này.

57

• Kết hợp (W1, W2,W3, W4 + T3, T4) -> Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp.

• Kết hợp (W3 + T3, T4) -> Chiến lược tài chính.

Đến đây một vấn đề đặt ra là do tính kinh tế và nguồn lực có hạn nên công ty cũng không thể thực hiện cùng lúc tất cả các chiến lược. Do đó, để giải quyết vấn đề này, ta sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược Mc.Kinsay để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho công ty SEEN sẽ trình bày ở phần sau.

3.3 XÁC ĐỊNH VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP KỸ THUẬT SEEN 3.3.1 Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Khi xem xét, đánh giá hoạt động của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN, các yếu tố môi trường vĩ mô nêu trên đều có tác động trực tiếp (hoặc gián tiếp) đến họat động của công ty. Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đã có những nỗ lực và quyết tâm nhất định nhằm tranh thủ, tận dụng mọi cơ hội để phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của mình. Điểm phân loại đánh giá sự thích ứng của công ty CP kỹ thuật SEEN đối với các yếu tố môi trường được cho ở ma trận các yếu tố bên ngoài.

Các yếu tố được đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng nhất quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp và nghành công nghiệp môi trường.

Trọng số (mức độ quan trọng) được xác định từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (đặc biệt quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức độ quan trọng này bằng 1.

Các mức phân loại (điểm phân loại) cho thấy cách thức mà chiến lược của doanh nghiệp phản ứng với mỗi yếu tố; Mức phân loại (4) cho thấy có phản ứng tốt, (3) phản ứng trên trung bình, (2) trung bình và (1) ít phản ứng.

Điểm trọng số (số điểm quan trọng) = trọng số nhân với điểm phân loại. Mức độ trung bình của tổng số điểm trọng số là 2,5

58

Bảng 3.2: Ma trận EFE của công ty cổ phần kỹ thuật SEEN

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng

đến kết quả SXKD của công ty CP

kỹ thuật SEEN Trọng số Điểm phân loại Điểm trọng số Sự ổn định về CT-XH 0.060 4 0.24 Tốc độ tăng trưởng GDP 0.062 4 0.25 Tỷ lệ lạm phát 0.060 3 0.18

Tỷ giá hối đóai 0.059 3 0.18

Hệ thống pháp luật 0.041 3 0.12

Quan hệ hợp tác song phương 0.054 4 0.22 Các bất đồng và tranh chấp lãnh thổ 0.043 2 0.09 Các YT văn hóa, xã hội, giáo dục 0.062 3 0.19 Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý 0.047 3 0.14 Sự phát triển khoa học công nghệ 0.049 3 0.15

Thị trường trong nước 0.057 3 0.17

Thị trường xuất khẩu 0.063 4 0.25

Thị trường khu du lịch 0.057 2 0.11 Thị trường khu công nghiệp 0.059 4 0.24

Đối thủ cạnh tranh 0.059 2 0.12

Những DN mới gia nhập thị trường 0.044 3 0.13 Tỷ suất lợi nhuận bình quân ngành 0.061 3 0.18 Mức độ thâm dụng vốn/ lao động 0.062 2 0.12

Tổng cộng: 1.00 3.07

Với tổng số điểm quan trọng là 3,07 ta thấy Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN có khả năng tận dụng các cơ hội hiện có cũng như tối thiểu hóa các nguy cơ bên ngoài ở mức khá.

59

Căn cứ vào các yếu tố thuộc môi trường nội bộ bên trong công ty, ta xem xét để đưa vào ma trận những yếu tố quan trọng, quyết định nhất đối với sự thành công của doanh nghiệp.

Mức độ quan trọng (trọng số) được ấn định từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các trọng số này bằng 1,0.

Các điểm phân loại cho thấy yếu tố có điểm ít quan trọng nhất (1); ít quan trọng (2); là điểm mạnh (3) hay rất mạnh (4)

Điểm trọng số = Trọng số nhân với điểm phân loại

Bảng 3.3: Ma trận IFE của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN.

Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến kết quả SXKD của công ty CP kỹ thuật

SEEN Mức độ quan trọng Điểm phân loại Điểm trọng số

Năng lực của hệ thống quản trị 0.062 3.00 0.19 Qui mô, năng lực sản xuất kinh doanh 0.064 4.00 0.26

Thị phần 0.059 3.00 0.18

Năng lực Mar và bán hàng 0.059 3.00 0.18

Công nghệ 0.068 4.00 0.27

Chất lượng SP 0.052 3.00 0.16

Năng suất lao động 0.064 3.00 0.19

Sản phẩm đa dạng phong phú 0.052 3.00 0.16

Giá bán sản phẩm 0.055 3.00 0.17

Qui trình SX hợp lý 0.054 3.00 0.16

NLĐ được đào tạo, hướng dẫn CV 0.060 3.00 0.18 Chế độ tiền lương, khen thưởng hợp lý 0.053 3.00 0.16 Cơ cấu vốn/ lao động hợp lý 0.060 2.00 0.12

Tồn kho hợp lý 0.049 2.00 0.10

Khả năng tài chính 0.060 3.00 0.18

Họat động nghiên cứu phát triển 0.064 2.00 0.13 Xây dựng môi trường văn hóa DN 0.060 3.00 0.18

Tổng cộng: 1.00 2.94

Với số điểm quan trọng là 2,94 cho thấy công ty đang ở vị trí trung bình khá với chiến lược nội bộ tổng quát. Vị trí địa lý, đất đai có lợi thế tổ chức hoạt động kinh doanh thương mại mà chưa được sử dụng một cách hiệu quả là một hướng cần tiếp tục quan tâm nghiên cứu.

60

Năng lực của hệ thống quản trị, nghiên cứu phát triển, và tài chính doanh nghiệp, năng lực marketing chưa đáp ứng được yêu cầu cho phát triển trong tương lai của doanh nghiệp. Do đó, trong tương lai cần có sự đầu tư thích đáng để nâng cao năng lực của các yếu tố này.

3.3.3 Xác định vị trí chiến lược của công ty trên ma trận Mc.Kinsay

Do tính kinh tế và nguồn lực có hạn nên công ty cũng không thể thực hiện cùng lúc tất cả các chiến lược. Do đó, để giải quyết vấn đề này, ta sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược Mc.Kinsay để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất

Bảng 3.4: Ma trận Mc.Kinsay của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Mạnh Trung bình Yếu Môi trường có nhiều cơ hội Ô số 01 (Tăng trưởng) 3.07 Ô số 04 (Tăng trưởng) 2,94 SEEN Ô số 07 (Ổn định) Môi trường có một số cơ hội và nguy cơ Ô số 02 (Tăng trưởng) Ô số 05 (Ổn định) Ô số 08 (Rút lui) Tình hình môi trường kinh doanh Môi trường có nhiều nguy cơ Ô số 03 (Ổn định) Ô số 06 (Rút lui) Ô số 09 (Rút lui)

Căn cứ vào ma trận Mc.Kinsay đã thiết lập ở trên, có thể thấy vị trí chiến lược của

2 1 3 4 3 2 1

61

công ty CP kỹ thuật SEEN rơi vào ô số 04, là chiến lược tăng trưởng. Ở vị trí này, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp chỉ ở mức trung bình, song lại nằm trong một mi trường kinh doanh có nhiều cơ hội. Vậy nên, chiến lược phù hợp nhất cho công ty CP kỹ thuật SEEN là “chiến lược tăng trưởngbằng con đường liên doanh hay hợp tác”.

3.4 PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN GIAI ĐOẠN 2013 ĐẾN 2020 SEEN GIAI ĐOẠN 2013 ĐẾN 2020

3.4.1 Lựa chọn phương án chiến lược:

Căn cứ vào khả năng thực tế của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN trong hiện tại, cũng như căn cứ vào vị trí chiến lược của công ty đã xác định trên ma trận Mc.Kinsay, tác giả lựa chọn chiến lược cho công ty CP kỹ thuật SEEN giai đoạn 2013-2020 là: “Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên doanh hay hợp tác”

Chiến lược này được thực hiện bằng cách công ty sẽ liên doanh hay hợp tác các đối tác ở trong hay ngoài nước trên nguyên tắc đồng thuận, bình đẳng, các bên cùng có lợi và theo đúng luật pháp để thực hiện các chiến lược tăng trưởng có quy mô lớn hơn, hiệu quả cao hơn, mà bản thân mỗi đối tác không có đủ khả năng và nguồn lực để thực hiện.

Các đối tác liên doanh hay hợp tác với công ty SEEN sẽ cùng nhau góp vốn và theo hợp đồng, chủ yếu là dài hạn để kinh doanh với nhiều lý do khác nhau về kinh tế, chính trị, công nghệ, nghiên cứu khoa học-kỹ thuật ...

Sự tăng trưởng của doanh nghiệp thông qua liên doanh hay hợp tác phù hợp với quy luật tích tụ và tập trung để mở rộng quy mô sản xuất –kinh doanh, hình thành tập đoàn kinh tế mạnh, có đủ nguồn lực và khả năng chi phối nhiều đối thủ cạnh tranh trên thương trường ở trong và ngoài nước.

Cả về lý luận lẫn thực tiễn đều cho thấy, liên doanh hay hợp tác có nhiều dạng khác nhau như: liên doanh cùng sử dụng một thương hiệu; liên doanh cùng sản xuất sản phẩm có hàm lượng chất xám cao; liên doanh trong việc sử dụng công nghệ

62

tiên tiến và hiện đại; liên doanh về việc thỏa thuận cung ứng vật tư dài hạn... Tùy vào tình hình cụ thể trong từng giai đoạn mà công ty SEEN có thể lựa chọn cho mình hình thức liên doanh phù hợp.

3.4.2 Mục tiêu của chiến lược

- Phát triển thị trường và mở rộng thị phần; - Mở rộng quy mo sản xuất kinh doanh; - Tăng vị thế và khả năng cạnh tranh; - Nâng cao hiệu quả kinh doanh;

3.4.3 Định hướng để thực hiện mục tiêu đã xác định

Để thực hiện có hiệu quả các mục tiêu trên đây thì chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên doanh hay hợp tác cần phải hướng và các đối tác :

- Có lợi thế về sản xuất kinh doanh và kinh nghiệm quản trị, nhưng lại đang gặp khó khăn về vốn;

- Có lợi thế về công nghệ tiên tiến và hiện đại, nhưng lại đang gặp khó khăn về phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ;

- Đang có lợi thế về lợi thế cạnh tranh, nhưng lại gặp khó khăn về nhân lực; - Đang có lợi thế về công nghệ, sản xuất ra hàng hóa có chất lượng cao, nhưng

lại đang khó khăn về nguồn cung ứng vật tư;

3.4.4 Các biện pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu và định hướng

Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, vận dụng sáng tạo nghệ thuật tiếp thị như quảng cáo, yểm trợ, khuyến mãi, hậu mãi ...

Lựa chọn, đưa vào áp dụng cơ chế nhân sự hợp lý và phân công, bố trí lao động theo đúng chuyên môn, sở trường, cấp quản trị và cấp sản xuất. Vận dụng hợp