7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
2.4 ĐÁNH GIÁ CÁC YÉU TỐ MÔI TRƯỜNG NGOÀI VÀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘC ỦA CÔNG
NỘI BỘ CỦA CÔNG TY CP KỸ THUẬT SEEN 2.4.1 Cơ hội và các mặt mạnh của công ty
2.4.1.1Cơ hội (O)
50
• Nhà nước có chủ trương phát triển mạnh cơ sở hạ tầng giao thông vận tải vì kinh tế ngày càng phát triển thì đòi hỏi nhu cầu đầu tư cơ sở hạ tầng cũng phải tăng.
• Hệ thống chính sách pháp luật của Nhà nước về đấu thầu đã cơ bản hoàn thiện, chặt chẽ và sát sao hơn tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà thầu.
• Việc Việt Nam ra nhập W.T.O đã tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vốn vào nước ta.
• Chính sách ưu đãi các nhà thầu trong nước.
2.4.1.2 Các mặt mạnh (S)
• Về năng lực tài chính của công ty
- Tình hình tài chính lành mạnh.
- Nguồn vốn kinh doanh của công ty khá lớn
• Về nhân lực và cơ cấu quản lý sản xuất
- Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty có trình độ, được đào tạo cơ bản, được tạo điều kiện phát huy năng lực của mình. Hiện tại, phần lớn lãnh đạo các bộ phận của công ty đều là những người trẻ tuổi, tài năng và nhiệt huyết. Bên cạnh đó là những nhân viên lâu năm trong nghề, nhiều kinh nghiệm có kỹ thuật cao trong việc thi công công trình.
- Đội ngũ công nhân có tay nghề cao và kinh nghiệm lâu năm.
- Trong tổ chức quản lý sản xuất, cơ chế khoán xuống các đội công trình làm tăng thêm tính chủ động cho các đội trong quá trình thi công.
• Về năng lực máy móc thiết bị
- Nhiều về số lượng và đa dạng về chủng loại.
- Công ty có thể tự nghiên cứu, thiết kế và chế tạo một số thiết bị với giá thành rẻ hơn nhiều so với mua ngoài.
• Về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm
- Công ty nắm vững các công nghệ thi công cầu tiên tiến hiện nay.
- Hàng năm công ty luôn có những sáng kiến, cải tiến về kỹ thuật, đtôi lại lợi ích cho công ty.
51
• Về mặt marketing
- Chất lượng các công trình của công ty đã được các chủ đầu tư đánh giá cao. Đang là một trong những đơn vị có vị thế cạnh tranh trong ngành.
2.4.2. Nguy cơ và các mặt yếu của công ty 2.4.2.1Nguy cơ (T) 2.4.2.1Nguy cơ (T)
- Cạnh tranh trong ngành xây dựng ngày càng khắc nghiệt.
- Các chủ đầu tư ngày càng đòi hỏi cao về tiến độ, chất lượng kỹ và mỹ thuật của công trình.
- Sự biến động mạnh mẽ của gi¸ cả vật liệu xây dựng gây nhiều rủi ro cho các nhà thầu xây dựng.
- Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn cả trong và ngoài nước.
- Khó khăn trong ổn định nguồn nhân lực bởi những người lao động có trình độ cao dễ bị những nơi có sự đãi ngộ hấp dẫn lôi kéo. Bên cạnh đó, việc những khu công nghiệp, chế xuất ở các tỉnh ngày càng phát triển thu hút một lượng lớn lao động, gây nên tình trạng thiếu lao động có tay nghề.
- Hiện nay, nền kinh tế thế giới đang rơi vào khủng hoảng, các nhà đầu tư sẽ giảm mức đầu tư của mình.
2.4.2.2Mặt yếu (W)
• Về năng lực vốn của công ty
- Công tác thu hồi vốn, giải quyết các khoản nợ còn gặp nhiều khó khăn. - Cơ cấu nguồn vốn và tài sản không hợp lý.
• Về nhân lực và tổ chức quản lý
- Lực lượng kỹ sư trẻ có trình độ là thế mạnh trong tương lai của công ty nhưng hiện tại đội ngũ này còn thiếu kinh nghiệm thực tế.
- Nhiều lao động của công ty không được đào tạo đúng ngành nghề. - Còn có sự chồng chéo trong tổ chức sản xuất.
• Về năng lực máy móc thiết bị
- Máy móc thiết bị của công ty chưa đáp ứng hết được nhu cầu sản xuất, hiện tại phải thuê ngoài nhiều.
52
- Hàng năm công ty đầu tư vào máy móc thiết bị nhưng chưa mang tính chất đồng bộ.
• Về hoạt động marketing
- Công tác marketing chưa được coi trọng đóng mức, việc quảng bá tên tuổi ra thị trường bên ngoài chưa được quan tâm đúng mức.
- Trình độ, năng lực cán bộ làm công tác marketing còn non nớt, chưa có nhiều kinh nghiệm, chưa năng động.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN
Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN với tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu về các giải pháp công nghệ phục vụ cho lĩnh vực công nghiệp môi trường, kết hợp với hoạt động kinh tế dân sinh. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, công ty đã đạt được những thành tựu hết sức to lớn và quan trọng không thể phủ nhận được. Sự lớn mạnh và phát triển của công ty luôn gắn liền với những họat động nghiên cứu vận dụng sáng tạo khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh đối với Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN không phải là sự phủ nhận quá khứ phát triển vinh quang của công ty, mà trái lại là sự kế tục các giai đoạn phát triển của công ty. Điều đó đặc biệt có ý nghĩa trong giai đoạn hiện nay khi công ty đã chuyển sang một giai đoạn phát triển mới- Công ty cổ phần.
3.1 XÁC ĐỊNH SỨ MẠNGCỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013-2020 3.1.1 Các căn cứ để xác minh:
Nền kinh tếđang trên đà tăng trưởng mạnh của đất nước, đời sống nhân dân ngày một nâng cao, yêu cầu về một môi trường sống sanh-sạch-đẹp đang trở lên cấp thiết hơn bao giờ hết... Tất cả những yếu tố ấy đang góp phần thúc đẩy ngành công nghiệp môi trường Việt Nam nhanh chóng phát triển, thâm nhập sâu, chiếm lĩnh thị trường của hầu hết các nghành nghề cần phải xử lý về môi trường (như các nghành chế biến thực phẩm, hải sản; công nghiệp, nông nghiệp ...) cũng như mở rộng hơn các khách hàng cần dịch vụ này (như các khu công nghiệp, khu du lịch...)
53
Mặc dù bị tác động bởi suy thoái kinh tế trên phạm vi toàn cầu, dự báo vềtốc độ tăng trưởng giá trị sản lượng công nghiệp ngành công nghiệp môi trường đến năm 2020 chỉ tăng trung bình 4,05%/ năm, tuy nhiên, nhu cầu về xây dựng, chuyển giao công nghệ của nghành công nghiệp môi trường trong nước vẫn đang rất cấp thiết và có xu hướng tăng trưởng và ngày càng đa dạng phong phú.
Ngành công nghiệp môi trường Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, toàn diện của Trung Quốc, và một số quốc gia khác, chịu sức ép to lớn khi cạnh tranh với các sản phẩm tương tự của các nhà thầu Trung Quốc (do họ bỏ giá rẻ hơn) cũng như các nhà thầu từ các nước EU và G7 (khi các nhà thầu này có kinh nghiệm và công nghệ vượt trội). Mặt khác,các thiết bị phục vụ nghành môi trường phụ thuôc phần lớn vào nhập khẩu do đều là các vật tư chuyên dụng. Điều này làm ảnh hưởng đến khả năng tự chủ của các doanh nghiệp công nghiệp môi trường Việt Nam vì thường bị các đối tác nước ngoài gây khó dễ, o ép về việc chuyển giao công nghệ.
Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN có năng lực sản xuất kinh doanh trong ngành công nghiệp môi trường, có lợi thế về vị trí địa điểm kinh doanh, đội ngũ CBCNV có nhiều năm kinh nghiệm, thương hiệu của công ty được nhiều người biết đến, và có một hệ thống khách hàng truyền thống (là các khu công nghiệp) tương đối lớn. Tuy nhiên, công ty cũng đang phải đối mặt với những khó khăn như: tình hình tài chính, công tác nghiên cứu và phát triển, năng lực marketing, năng lực của hệ thống quản trị. Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt khốc liệt, để đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững, đòi hỏi công ty phải có những giải pháp chiến lược cơ bản: Chuyển từ chủ trương phát triển theo chiều rộng sang tập trung phát triển theo chiều sâu với những bước đi thận trọng, vững chắc.
3.1.2 Sứ mạng của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đến năm 2020
Sứ mạng của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN là phát biểu thể hiện triết lý kinh doanh, những giá trị lâu dài mà công ty sẽ vươn tới. Từ những căn cứ nêu trên, chúng ta có thể đề ra sứ mạng (mục tiêu chiến lược) cho Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đến năm 2020 như sau:
54
đến năm 2020 phải trở thành một thương hiệu mạnh, một công ty hàng đầu tại Việt nam trong ngành công nghiệp môi trường, sản xuất kinh doanh đạt lợi nhuận cao, thu nhập của người lao động được nâng cao.
Để đạt được mục tiêu chiến lược nêu trên Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN cần phải đạt được các Mục tiêu cụ thể sau:
Trong giai đoạn 2010 - 2020, đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản lượng và doanh thu trung bình hàng năm là 8,5% trở lên, cao hơn tốc độ tăng trưởng trung bình của ngành môi trường Việt Nam. Đến năm 2020 dự kiến qui mô doanh thu của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN là 600 tỷ đồng;
Chú trọng bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp, năng lực marketing, năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm cho CBCNV công ty. Bảo đảm nâng cao thu nhập của người lao động trong công ty;
Liên kết, hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước trong việc nghiên cứu phát triển và sản xuất các sản phẩm phục vụ cho nghành công nghiệp môi trường mới, đặc biệt là các sản phẩm phù hợp phục vụ cho việc cải tạo, nâng cấp,xử lý môi trường cho các khu công nghiệp – là một khách hàng truyền thống, đáng tin cậy và nhiều tiềm năng khai thác của công ty từ trước đến nay.
3.2 THIẾT LẬP MA TRẬN SWOT ĐỂ XÁC ĐỊNH PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Thực hiện khung phân tích hình thành chiến lược, trong “Giai đoạn nhập vào” ở Chương 2 ta đã tiến hành phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô và mức độ quan trọng của các yếu tố có tác động đến công ty qua và đã xác định được các cơ hội - nguy cơ có khả năng tác động đến doanh nghiệp; ta cũng đã phân tích đánh giá các yếu tố nội bộ và mức độ quan trọng của chúng đến công ty qua và đã rút ra được những điểm mạnh - điểm yếu của công ty. Chúng ta chuyển sang giai đọan kết hợp bằng cách sử dụng công cụ phân tích bằng Ma trận SWOT nhằm các định các chiến lược mà công ty có thể lựa chọn.
55
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN
MA TRẬN SWOT Của công ty CP kỹ thuật SEEN
Các cơ hội (Opportunities) (O1)-(O2)- (O3) - (O4) Các nguy cơ (Threatens) (T1) - (T2) - (T3) - (T4) * Những điểm mạnh: (Strongs) (S1) Có qui mô SXKD đồng bộ và hợp lý (S2) Có lợi thế về vị trí, địa điểm kinh doanh, đặc biệt là họat động kinh doanh thương mại. (S3) Có một nền tảng cơ bản, nề nếp trong công tác quản trị và điều hành quản lý sản xuất. (S4) Sản phẩm của công ty có chất lượng cao.
Các chiến lược S-O
1. Kết hợp (S2, S3 + O1, O2, O3, O4) -> Phát triển kinh doanh thương mại NPL công nghiệp môi trường- Chiến lược hội nhập về phía sau. 2- Kết hợp (S1, S3, S4 + O2, O3, O4) -> Thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm -Chiến lược thâm nhập thị trường. Các chiến lược S-T 1. Kết hợp (S1, S2, S4 + T2, T3)-> Mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm, hàng hóa - Chiến lược hội nhập về phía trước.
2. Kết hợp (S1, S3, S4 + T1, T3, T4) -> Sản xuất sản phẩm mới nhằm cungcấp cho nhu cầu hiện đại hóa nghành công nghiệp môi trường khu du lịch. -Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang. * Những điểm yếu: (Weaks) (W1) Họat động marketing và bán hàng yếu.. (W2) Năng suất lao động thấp,
Các chiến lược W-O
1- Kết hợp (W1, W3 + O2, O3, O4) -> Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu. 2. Kết hợp (W2, W4 + Các chiến lược W-T 1. Kết hợp (W1, W2,W3, W4
+ T3, T4)-> Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị
56 (W3) Năng lực tài chính thấp, tiềm ẩn nguy cơ rủi ro. (W4) Họat động nghiêncứu phát triển sản phẩm còn yếu. O1,O2, O3) -> Nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm -> Chiến lược phát triển sản phẩm. 2. Kết hợp (W3 + T3, T4) - >Chiến lược tài chính.
Từ kết quả phân tích từ ma trận SWOT nêu trên, có 4 nhóm với 8 chiến lược bộ phận mà công ty có thể lựa chọn thực hiện. Đó là:
Nhóm các chiến lược S-O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm có 2 chiến lược được đề xuất:
• Kết hợp (S2, S3 + O1, O2, O3, O4) -> Chiến lược phát triển kinh doanh thương mại NPL công nghiệp môi trường- Chiến lược hội nhập về phía sau. • Kết hợp (S1, S3, S4 + O2, O3, O4) -> Thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm - Chiến lược thâm nhập thị trường.
Nhóm các chiến lược S-T: Với ý nghĩa tận dụng các điểm mạnh né tránh các nguy cơ, nhóm này có 2 chiến lược được đề nghị:
• Kết hợp (S1, S2, S4 + T2, T3)-> Chiến lược mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm, hàng hoá - Chiến lược hội nhập về phía trước.
• Kết hợp (S1, S3, S4 + T1, T3, T4) -> Chiến lược sản xuất sản phẩm mớinhằm cung cấp cho nhu cầu hiện đại hoá nghành công nghiệp môi trường khu du lịch. - Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang.
Nhóm các chiến lược W-O: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và tận dụng các cơ hội bên ngoài, có 2 chiến lược trong nhóm này được đề xuất.
• Kết hợp (W1, W3 + O2, O3, O4) -> Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu.
• Kết hợp (W2, W4 + O1, O3, O3) -> Chiến lược nâng cao năng lựcnghiên cứu phát triển sản phẩm - Chiến lược phát triển sản phẩm.
Nhóm các chiến lược W-T: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và né tránh các nguy cơ, có 2 chiến lược được lựa chọn trong nhóm này.
57
• Kết hợp (W1, W2,W3, W4 + T3, T4) -> Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp.
• Kết hợp (W3 + T3, T4) -> Chiến lược tài chính.
Đến đây một vấn đề đặt ra là do tính kinh tế và nguồn lực có hạn nên công ty cũng không thể thực hiện cùng lúc tất cả các chiến lược. Do đó, để giải quyết vấn đề này, ta sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược Mc.Kinsay để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho công ty SEEN sẽ trình bày ở phần sau.
3.3 XÁC ĐỊNH VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP KỸ THUẬT SEEN 3.3.1 Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Khi xem xét, đánh giá hoạt động của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN, các yếu tố môi trường vĩ mô nêu trên đều có tác động trực tiếp (hoặc gián tiếp) đến họat động của công ty. Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đã có những nỗ lực và quyết tâm nhất định nhằm tranh thủ, tận dụng mọi cơ hội để phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của mình. Điểm phân loại đánh giá sự thích ứng của công ty CP kỹ thuật SEEN đối với các yếu tố môi trường được cho ở ma trận các yếu tố bên ngoài.
Các yếu tố được đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng nhất quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp và nghành công nghiệp môi trường.
Trọng số (mức độ quan trọng) được xác định từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (đặc biệt quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức độ quan trọng này bằng 1.
Các mức phân loại (điểm phân loại) cho thấy cách thức mà chiến lược của doanh