khách hàng
Phương pháp Loại bỏ tất cả lãng phí Sự thỏa mãn khách hàng
Ràng buộc Dịch vụ khách hàng Chi phí
Tốc độ thay đổi Ổn định trong dài hạn Phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi của môi trường
Đánh giá hiệu quả Hiệu suất, việc tận dụng Thời gian đáp ứng, mức phục vụ
Công việc Tiêu chuẩn hóa, đồng bộ Biến đổi, tập trung kiểm sốt nội
bộ
Kiểm sốt Quy trình hoạch định chính thức Ít cấu trúc hơn và do nhân viên giỏi đảm trách.
Tuy nhiên trong thực tế khơng có sự phân chia rõ ràng giữa hai chiến lược này. Nếu một nhà cung cấp cải thiện liên kết với khách hàng, nó có thể vừa giảm chi phí lẫn gia tăng dịch vụ khách hàng- nó trở nên tinh gọn và linh hoạt hơn. Tương tự, nếu một nhà sản xuất bán nguyên vật liệu qua mạng và một nhà bán sỉ mở đầu sử dụng dịch chuyển chéo- nó trở nên tinh gọn và linh hoạt hơn. Cả hai chiến lược chấp nhận sự hài lịng khách hàng và chi phí thấp là chủ đề quyết định, nhưng chúng sử dụng tiến trình khác biệt để đạt được chúng. Các tổ chức không cần thiết phải chọn lựa một chiến lược trong khi phải đánh đổi chiến lược khác. Evans và Powell10
cho rằng chiến lược tinh gọn và linh hoạt khơng loại trừ lẫn nhau mà cịn bổ sung cho nhau nhưng ở mức độ giới hạn, đặc biệt nếu riêng một chiến lược đạt đến hiệu quả cao nhất.
V. CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNGỨNG ỨNG
1. Xây dựng sứ mệnh
Điều quan trọng về chiến lược chuỗi cung ứng là nó khơng phải xảy ra một cách tình cờ, chúng cần có những quyết định cực kỳ khơn ngoan và cẩn thận. Vì thế chúng ta có thể tự hỏi “Làm thế nào mà tổ chức lại có thể ra các quyết định như vậy? Tại sao chiến lược chuỗi cung ứng của doanh nghiệp nên linh hoạt hơn là chi phí thấp? Tại sao cơng ty lựa chọn chiến lược chun mơn hóa trong khi doanh nghiệp tương tự lại chọn đa dạng hóa?”
Yếu tố đầu tiên trong việc thiết kế chuỗi cung ứng là xem xét các chiến lược cấp cao hơn là tìm hiểu xem chiến lược chuỗi cung ứng có thể đóng góp cho các chiến lược đó như thế nào. Khi đó chúng ta có thể tóm tắt kết quả thơng qua sứ mệnh của cơng tác hậu cần. Đây chính là bản tuyên bố đơn giản về mục đích của quản trị chuỗi cung ứng, giống như ví dụ sau:
10 Evans B. and Powell M. (2000) Synergistic thinking: a pragmatic view of ‘lean’ and ‘agile’, Logistics and
Chương 2 - Chiến lược chuỗi cung ứng - 43 - Sứ mệnh của Vinconship là “Cung cấp giải pháp logistics sáng tạo với giá thành hợp lý để
chất lượng dịch vụ liên tục được cải tiến vì khách hàng và lợi ích chung của các cổ đơng11”
Điều cần thiết khi bắt đầu thiết kế chiến lược là tuyên bố sứ mệnh. Chắc chắn là khơng có một chiến lược nào tốt nhất cho mọi trường hợp, và khơng có quy trình chuẩn nào cho việc thiết kế một chiến lược đúng. Gooderham12phát biểu: “Khơng tồn tại cách thức chính xác nào cho việc xây dựng và thực thi chiến lược. Chìa khóa để hoạch định thành cơng là đạt đến sự phù hợp tốt nhất giữa các kỹ thuật và cơng cụ lựa chọn, văn hóa hiện tại của tổ chức, môi trường kinh doanh và kết quả mong đợi”
Hình 2-4: Các nhân tố trong thiết kế chiến lược chuỗi cung ứng
Điều này dẫn đến lời khun bổ ích là tìm kiếm sự cân bằng tốt nhất giữa điểm mạnh của tổ chức với các ràng buộc bên ngồi-kết nối những gì tổ chức thực hiện tốt với điều mong đợi của khách hàng. Vì thế chúng ta phải xem xét ba nhân tố khi thiết kế chiến lược chuỗi cung ứng- các chiến lược ở cấp cao hơn, môi trường kinh doanh và năng lực đặc biệt của tổ chức.
1. Các chiến lược cấp cao hơn thiết lập mục tiêu của tổ chức và phạm vi cho các hoạt động của chuỗi cung ứng. Sứ mệnh thiết đặt mục tiêu tổng quát, và chiến lược công ty cũng như chiến lược kinh doanh thể hiện cách thức đạt được các mục tiêu này. Chiến lược chuỗi cung ứng phải hỗ trợ cho các chiến lược ở cấp cao hơn. Ví dụ nếu chiến lược kinh doanh hướng đến dịch vụ khách hàng cao cấp khi đó chiến lược chuỗi cung ứng phải thể hiện cách thức công tác quản trị chuỗi cung ứng sẽ đạt được điều này như thế nào.
2. Môi trường kinh doanh bao gồm những nhân tố tác động đến chuỗi cung ứng nhưng lại khơng thể kiểm sốt được bao gồm:
Khách hàng- Sự mong đợi, thái độ và yếu tố nhân khẩu học
Điều kiện thị trường- Quy mơ, vị trí và tính ổn định
Cơng nghệ- Sự sẵn sàng của công nghệ hiện tại, khả năng phát triển công nghệ và tốc độ đổi mới công nghệ
Môi trường kinh tế- Tổng sản phẩm quốc nội, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát
Các quy định luật pháp- Hạn chế thương mại, nghĩa vụ pháp lý và luật lao động 11 http://viconship.com/vi/Viconship-gioi-thieu
12Gooderham G. (1998) Debunking the myths of strategic planning, CMA magazine, May.
Chiến lược chuỗi cung ứng Các chiến lược cấp cao hơn Khách hàng Điều kiện thị trường Công nghệ Môi trường kinh
tế Các nhân tố bên ngoài khác Sản phẩm Nhân viên Nguồn lực Cơ sở vật chất Các thế mạnh nội bộ khác Môi trường kinh doanh Năng lực đặc biệt của tổ chức
Đối thủ cạnh tranh- Số lượng đối thủ cạnh tranh, mức độ dễ dàng trong việc thâm nhập ngành…
Cổ đông- Mục tiêu của họ về lợi nhuận trên đầu tư, lợi nhuận mong đợi
Các nhóm quan tâm- Mục tiêu, điểm mạnh của họ cũng như sự hỗ trợ của họ
Các yếu tố xã hội- phong cách sống của khách hàng, sự thay đổi về nhu cầu và các khuynh hướng chủ đạo
Các yếu tố về chính trị- Tính ổn định về chính trị, mức độ kiểm sốt của chính phủ, mối quan hệ với bên ngồi.
3. Năng lực của tổ chức. Tất cả các tổ chức cạnh tranh với nhau hoạt động trong môi trường tương tự nhau. Mỗi tổ chức chỉ có thể thành cơng nếu doanh nghiệp có năng lực khác biệt so với đối thủ. Năng lực này được xem như là những nhân tố mà tổ chức sở hữu và kiểm soát được, và được sử dụng nhằm làm cho tổ chức khác biệt. Năng lực đặc biệt xuất phát từ tài sản của tổ chức, bao gồm:
Nhân viên- kỹ năng, kiến thức chun mơn và lịng trung thành
Tài chính- vốn, các khoản nợ và dịng ngân quỹ
Tổ chức- cơ cấu tổ chức, mối quan hệ và tính linh hoạt
Sản phẩm- chất lượng, danh tiếng và sự đổi mới
Cơ sở vật chất- công suất, tuổi thọ và độ tin cậy
Quy trình và cơng nghệ- cơ chế vận hành, tính linh hoạt và cơng nghệ sử dụng, các nhà máy và những loại công nghệ đặc biệt
Marketing- kinh nghiệm, tiếng tăm
Nhà cung cấp- dịch vụ, mức độ linh hoạt và sự cộng tác
Các tài sản khác- kiến thức, sự đổi mới, bằng sáng chế.
Về cơ bản, môi trường kinh doanh và năng lực đặc biệt thể hiện rõ tổ chức hiện tại đang ở đâu còn các chiến lược ở cấp cao hơn sẽ cho biết tổ chức muốn đến đâu trong tương lai. Chiến lược chuỗi cung ứng thể hiện cách thức dịch chuyển từ hiện tại đến mong muốn.
2. Phát triển chiến lược
Thông thường, nhân tố quan trọng nhất đối với chiến lược chuỗi cung ứng là nhu cầu. Ví dụ đối với chiến lược tinh gọn sẽ hoạt động tốt nhất khi nhu cầu ổn định- hoặc ít nhất là dự báo được. Chiến lược này sẽ thành cơng khi có ít thay đổi về khách hàng, sản phẩm, và khi giá là nhân tố quan trọng cho cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Đây là chiến lược điển hình đối với hàng tiêu dùng hoặc các loại lương thực chủ yếu, nơi sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào chi phí thấp. Mặt khác, chiến lược linh hoạt sẽ hiệu quả nhất với các doanh nghiệp cung cấp nhiều sản phẩm, khi nhu cầu thay đổi nhanh chóng và ít dự đốn được. Chúng ta dễ nhận thấy sự thành công của các tổ chức không biết được nhu cầu khách hàng cho đến khi họ đặt hàng, đây là minh chứng cho các tổ chức thực hiện sản xuất theo đơn đặt hàng hoặc chuyên biệt hóa sản phẩm khối lượng lớn, chẳng hạn trong ngành thời trang. Thực sự là hữu ích khi doanh nghiệp thiết lập các quy trình chuẩn nhằm xem xét các nhân tố then chốt như loại nhu cầu, và sau đó đề nghị chiến lược cung ứng phù hợp nhất. Tuy nhiên chúng ta cũng đã thống nhất ở phần trước là khơng có chiến lược tốt nhất cho mọi trường hợp và khơng có phương pháp nào để xác định giải pháp tốt nhất. Giải pháp tốt nhất chúng ta có thể thực hiện là xây dựng các hướng dẫn. Ví dụ như Novich13đề xuất bốn bước cho việc xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng- am hiểu và đánh giá nhu cầu khách hàng, xác định điểm mạnh của chuỗi cung ứng hiện tại, tiến hành định 13 Novich N.S. (1990) Leading-edge distribution strategies, The Journal of Business Strategy, November/December, 48–53.
Chương 2 - Chiến lược chuỗi cung ứng - 45 - chuẩn và đơn giản hóa tồn bộ hệ thống chuỗi cung ứng. Cách tiếp cận hệ thống xây dựng dựa trên cơ sở phân tích những điều trên, và triển khai thành tám bước sau:
1. Thực hiện kiểm tra công tác quản trị chuỗi cung ứng. Kiểm tra bên ngoài yêu cầu người hoạch định phải phân tích mơi trường kinh doanh của chuỗi cung ứng. Kiểm tra bên ngồi phát hiện các nhân tố dẫn đến thành cơng trong môi trường và tầm quan trọng của mỗi nhân tố.
2. Kiểm tra bên trong phân tích các chiến lược ở cấp cao hơn từ quan điểm chuỗi cung ứng, định hướng phạm vi và mục đích chung của chuỗi cung ứng, các chiến lược này tập trung và đề cập đến sứ mệnh của công tác này.
Chúng ta có thể hình thành nên ý tưởng cụ thể về hoạt động hiện tại thông qua công tác kiểm tra quản trị chuỗi cung ứng. Việc này mô tả một cách chi tiết về hoạt động của quản trị chuỗi hiện tại. Mục tiêu của kiểm tra này là thu thập thông tin liên quan đến hoạt động hiện tại cũng như hiệu quả của chuỗi. Công tác đánh giá này cho chúng ta một cái nhìn hệ thống về hoạt động hiện tại, mơ tả các quy trình, chi phí, nguồn lực, mức độ sử dụng, hiệu quả, sản phẩm và các thơng tin chi tiết khác.
Có hai nội dung chính trong việc kiểm tra quản trị chuỗi cung ứng, cơ bản là thu thập thông tin về môi trường kinh doanh và năng lực đặc biệt. Trước tiên, kiểm tra bên ngồi xem xét mơi trường của chuỗi cung ứng. Việc này yêu cầu phải xem xét, phân tích khách hàng, loại nhu cầu, mức dịch vụ chấp nhận, các xu hướng trong ngành, các điều kiện kinh tế, các ràng buộc của vị trí địa lý cũng như chính trị hoặc bất kỳ thơng tin bên ngồi nào có liên quan. Thứ hai, kiểm tra nội bộ đánh giá tình hình thực hiện cơng việc trong tổ chức và xác định lĩnh vực cần cải thiện. Kiểm tra nội bộ xem xét cấu trúc chuỗi cung ứng, vị trí và quy mơ nhà kho, lượng tồn kho, phương pháp quản lý nguyên vật liệu, mức dịch vụ đạt được, thời gian đáp ứng đơn hàng, các thỏa thuận về vận tải, xử lý đơn đặt hàng, sự hao hụt hoặc hỏng hóc, hiệu suất và bất kỳ thơng tin nội bộ nào có liên quan.
Bạn có thể nhận thấy nội dung này tương tự như ngun tắc của phân tích SWOT, trong đó liệt kê những yếu tố của tổ chức:
Điểm mạnh- những gì tổ chức thực hiện tốt và nên xây dựng dựa trên điểm mạnh này
Điểm yếu- những vấn đề tồn tại trong tổ chức, các lĩnh vực cần được cải thiện
Cơ hội- hồn cảnh thuận lợi có thể giúp ích cho tổ chức
Đe dọa- các rủi ro có thể làm nguy hại tổ chức
Các điểm mạnh và điểm yếu liên quan đến hoạt động nội bộ của tổ chức và chỉ ra năng lực đặc biệt. Cơ hội và đe dọa liên quan đến khía cạnh bên ngồi, tập trung vào mơi trường kinh doanh. Ví dụ qua phân tích SWOT, cơng ty dịch vụ hậu cần đồng bộ (SLS) biết được điểm mạnh của họ là kiến thức chuyên môn, cơ hội xuất phát từ việc gia tăng mức độ sử dụng công nghệ thông tin, ngày càng nhiều doanh nghiệp quan tâm đến quản trị chuỗi cung ứng và nền kinh tế địa phương dựa nhiều vào dịch vụ; rủi ro từ các đối thủ cạnh tranh lớn, chi phí cố định cao và có khả năng bị cơng ty khác thơn tính.
Ở giai đoạn này, chúng ta có mục đích của hậu cần được trình bày ở sứ mệnh của cơng tác chuỗi cung ứng. Chúng ta cũng biết được một cách chi tiết về hiệu quả hiện tại của công tác này từ việc kiểm tra. Chúng ta biết chúng ta đang ở đâu và chúng ta muốn đến đâu. Giai đoạn kế tiếp là xác định sự khác biệt giữa hiện tại và mong đợi và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra.
3. Thiết kế khuôn khổ chung cho chuỗi cung ứng nhằm cung cấp các dịch vụ mong đợi. Điều này bao gồm thiết kế mạng lưới, xác định vị trí cơ sở, cơng suất, cơng nghệ sử dụng…
4. Thiết lập các mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động hoặc nội dung của quản trị chuỗi cung ứng. Kiểm tra nội bộ khám phá cách thức mà công tác quản trị hiện tại đạt được các mục tiêu này như thế nào và xác định các lĩnh vực cần phải cải thiện.
5. Thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp, cơng tác kiểm sốt và các hệ thống nhằm hỗ trợ mạng lưới cung ứng.
6. Định chuẩn hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, tìm kiếm thành tích và hiệu quả cao hơn từ các tổ chức hàng đầu, xác định các tiêu chí đánh giá để so sánh thành tích hiện tại so với kế hoạch, thành tích tối ưu và thành tích của đối thủ cạnh tranh.
7. Thực thi chiến lược, xây dựng các ràng buộc và yêu cầu đối với các hoạt động chuỗi cung ứng ở mức thấp hơn.
8. Kiểm tra kết quả thực tế, tiếp tục tìm kiếm phương thức cải thiện thành tích, xem xét các thơng tin phản hồi và hiệu chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường.
Những bước đề cập ở trên là các hướng dẫn cho việc xây dựng và thực thi chiến lược chuỗi cung ứng. Hai bước đầu tiên tập trung vào hoàn cảnh hiện tại, chủ yếu dựa trên việc kiểm tra quản trị chuỗi cung ứng. Bước 3 đến bước 5 thiết kế chiến lược chuỗi cung ứng, mô tả những đặc trưng chung của chuỗi cung ứng, mục tiêu và cấu trúc bổ trợ. Chúng ta nên nhớ rằng chiến lược chỉ bàn đến các nguyên tắc bao quát ở dài hạn và không liên quan đến hoạt động tác nghiệp. Bước 6 nhằm xem xét đối thủ cạnh tranh thực hiện việc này như thế nào và có thể học hỏi điều gì ở họ. Hai bước cuối cùng liên quan đến việc thực thi và hiệu chỉnh chiến lược nhằm làm cho chiến lược được cập nhật đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức.