Trên cơ sở chiến lược chuỗi cung ứng, nhà hoạch định cần xây dựng chuỗi cung ứng cho riêng mình. Chuỗi cung ứng được phân loại là chuỗi cung ứng đẩy hoặc kéo. Rất thú vị, là trong vài năm gần đây, một số công ty đã sử dụng cách tiếp cận hỗn hợp, là chuỗi cung ứng kéo-đẩy.
1. Chuỗi cung ứng đẩy
Trong chuỗi cung ứng đẩy, các quyết định sản xuất và phân phối được dựa trên các dự báo dài hạn. Đặc biệt, các nhà sản xuất dự báo nhu cầu dựa trên các đơn đặt hàng nhận được từ các kho hàng của nhà bán lẻ. Tuy vậy nó khiến cho chuỗi cung ứng đẩy mất khá nhiều thời gian để phản ứng lại sự thay đổi của thị trường, điều này có thể dẫn đến:
Khơng có khả năng đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trường
Sự lạc hậu của tồn kho trong chuỗi cung ứng khi nhu cầu đối với một vài sản phẩm biến mất (giảm sút)
Tồn kho quá mức do nhu cầu tồn kho an tồn lớn
Qui mơ lô sản xuất biến đổi nhiều và lớn hơn
Các mức độ dịch vụ không thể chấp nhận được
Doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc sử dụng nguồn lực do khơng tích hợp và xây dụng chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả. Xét về phương diện đáp ứng nhu cầu, doanh nghiệp sẽ gặp khó khan trong việc xác định khả năng sản xuất: liệu công ty nên dựa trên nhu cầu ở đỉnh điểm, theo đó có nghĩa là trong hầu hết thời gian nhà sản xuất sẽ có nguồn lực nhãn rỗi rất đắt đỏ, hoặc liệu cơng ty nên dựa trên nhu cầu trung bình, điều này lại địi hỏi năng lực cao hơn trong những thời điểm nhu cầu lên đỉnh điểm? Tương tự, doanh nghiệp phải cân nhắc đến việc hoạch định khả năng vận chuyển: dựa trên nhu cầu đỉnh điểm hay nhu cầu trung bình. Do vậy, trong chuỗi cung ứng đẩy, chúng ta thường thấy chi phí vận chuyển tăng, mức tồn kho lớn và/hoặc chi phí sản xuất cao, do nhu cầu của việc thay đổi sản xuất khẩn cấp.
Chương 2 - Chiến lược chuỗi cung ứng - 57 -
2. Chuỗi cung ứng kéo
Trong chuỗi cung ứng kéo, phân phối và sản xuất là định hướng theo nhu cầu do vậy công ty hoạch định dựa trên nhu cầu của khách hàng thật sự cứ không phải là nhu cầu dự báo20. Trong hệ thống hồn tồn kéo, cơng ty khơng duy trì bất kì mức tồn kho và chỉ đáp ứng các đơn đặt hàng cụ thể. Điều này có thể nhờ vào cơ chế dịng thơng tin nhanh chóng cho phép chuyển thơng tin về nhu cầu khách hàng đến các thành viên của chuỗi cung ứng. Hệ thống kéo là khá hiệu quả vì các lợi ích sau:
Giảm thời gian đặt hàng nhờ khả năng dự báo tốt hơn những đơn đặt hàng sắp đến của các nhà bán lẻ
Giảm tồn kho của các nhà bán lẻ
Giảm sự biến thiên trong hệ thống và, đặc biệt, sự biến thiên mà các nhà sản xuất đối mặt do thời gian đặt hàng ngắn hơn.
Giảm tồn kho của nhà sản xuất nhờ giảm sự biến thiên.
Do vậy với chuỗi cung ứng kéo, công ty giảm thiểu mức tồn kho của hệ thống, giảm chi phí của hệ thống khi được so sánh với hệ thống đẩy tương ứng trên cơ sở nâng cao khả năng quản lý các nguồn lực. Mặt khác, hệ thống kéo thường khó thực hiện khi thời gian đặt hàng quá lâu do vậy không thực tế để đáp ứng với các thông tin về nhu cầu. Do vậy, trong hệ thống kéo, cơng ty gặp khó khăn trong việc tận dụng lợi thế của kinh tế theo qui mô trong việc sản xuất và vận chuyển khi hệ thống không được hoạch định xa về thời gian.
Những lợi thế và bất lợi này của chuỗi cung ứng kéo và đẩy khiến cơng ty tìm kiếm một chiến lược chuỗi cung ứng mới để kiếm lợi thế của cả hai. Và chiến lược chuỗi cung ứng kéo- đẩy xuất hiện.
3. Chuỗi cung ứng kéo-đẩy
Theo cách tiếp cận kéo-đẩy, một số giai đoạn của chuỗi cung ứng, đặc biệt là những giai đoạn đầu tiên, được thực hiện theo cách tiếp cận đẩy trong khi các giai đoạn còn lại sử dụng cách tiếp cận kéo. Ranh giới giữa đẩy và kéo trong chuỗi cung ứng gọi là biên giới kéo-đẩy.
Hình 2-8: Chuỗi cung ứng đẩy-kéo
Để hiểu hơn chiến lược này, hãy xem xét dòng thời gian của chuỗi cung ứng, là thời gian từ khi thu mua nguyên vật liêu, là điểm bắt đầu của dòng thời gian, và khi giao hàng cho khách, là điểm cuối của dòng thời gian. Biên giới kéo-đẩy được xác định ở điểm nào đó trong dịng thời gian và nó chỉ ra thời điểm mà cơng ty có thể chuyển từ việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên 20 Artman, L. B, “The Paradigm Shift from Push to Pull Logistics- What’s The Impact on Manufacturing?”, Northwestern University, Manufacturing Management Symposium, Evanston, IL, May 1995.
Chuỗi cung ứng đẩy Chuỗi cung ứng kéo
Ranh giới đẩy-kéo
Nguyên
vật liệu Khách hàng cuối cùng
một chiến lược, thường là chiến lược đẩy, sang quản lý dựa trên chiến lược khác, và thường là chiến lược kéo. Điều này được minh họa trong hình 2-8.
Xem xét các nhà sản xuất máy tính xây dựng tồn kho và sản xuất và phân phối dựa trên dự báo. Đây là một hệ thống đẩy đặc trưng. Ngược lại, một ví dụ của chiến lược kéo-đẩy là một nhà sản xuất xây dựng theo đơn đặt hàng. Điều này ngụ ý rằng tồn kho các bộ phận sản xuất được quản lý dựa trên dự báo, nhưng phần lắp ráp cuối cùng đáp ứng theo các yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Do vậy, phần đẩy của nhà sản xuất của chuỗi cung ứng là phần trước khi lắp ráp, trong khi phần kéo của chuỗi cung ứng bắt đầu với bộ phận lắp ráp và được thực hiện dựa trên nhu cầu khách hàng thực tế. Biên giới kéo-đẩy ở đây chính là điểm bắt đầu của bộ phận lắp ráp.
Quan sát thấy rằng trong trường hợp này, nhà sản xuất có lợi thế ở việc dự báo nhu cầu tổng thể chính xác hơn. Thực vậy, nhu cầu đối với các bộ phận linh kiện là một sự tổng hợp nhu cầu của tất cả sản phẩm hồn thành có sử dụng bộ phận này. Khi dự báo chính xác hơn, sự khơng chắc chắn nhu cầu về linh kiện sẽ nhỏ hơn rất nhiều so với tính khơng chắc chắn của nhu cầu sản phẩm hoàn chỉnh và điều này dẫn đến giảm tồn kho an toàn. Dell Computer đã sử dụng chiến lược này rất hiệu quả và là một minh họa xuất sắc cho tác động của chiến lược kéo-đẩy lên năng lực của chuỗi cung ứng.
Sự trì hỗn trong thiết kế sản phẩm cũng là một ví dụ hay về chiến lược đẩy-kéo. Trong trường hợp trì hỗn, cơng ty thiết kế sản phẩm và qui trình sản xuất theo đó các quyết định về sản phẩm cụ thể được sản xuất có thể trì hỗn càng lâu càng tốt. Qui trình sản xuất bắt đầu bằng việc sản xuất ra sản phẩm chung theo đó sản phẩm này sẽ được tạo sự khác biệt cho từng sản phẩm cuối cùng khi nhu cầu xuất hiện. Phần của chuỗi cung ứng trước khi tạo sự khác biệt cho sản phẩm sẽ vần hành chủ yếu dựa vào chiến lược đẩy. Nói cách khác, sản phẩm chung được sản xuất và vận chuyển dựa trên dự báo dài hạn. Vì nhu cầu đối với sản phẩm chung là tổng hợp nhu cầu của tất cả sản phẩm cuối cùng, dự báo sẽ chính xác hơn và do vậy mức tồn kho sẽ được giảm. Ngược lại, nhu cầu khách hàng đối với một sản phẩm cuối cùng cụ thể thường có mức độ khơng chắc chắn cao và do vậy sự khác biệt của sản phẩm xuất hiện chỉ để đáp ứng nhu cầu cá nhân về sản phẩm. Do vậy, phần của chuỗi cung ứng bắt đầu từ khi sản phẩm được tạo sự khác biệt sẽ áp dụng chiến lược kéo.
4. Chiến lược chuỗi cung ứng theo sản phẩm
Đâu là chiến lược và chuỗi cung ứng phù hợp cho một sản phẩm cụ thể? Công ty nên sử dụng chuỗi cung ứng kéo, đẩy hoặc đẩy-kéo? Hình 2-9 cung cấp bảng phối hợp giữa chiến lược chuỗi cung ứng với sản phẩm và ngành. Trục dọc cung cấp thơng tin về tính khơng chắc chắn của nhu cầu khách hàng, trong khi đó trục ngang thể hiện tầm quan trọng của tính hiệu quả nhờ, cả trong sản xuất hoặc phân phối.
Hình 2-9: Kết nối chiến lược chuỗi cung ứng với sản phẩm Đẩy
I
Máy tính Đồ trang trí nội II thất IV
Sách & đĩa CD Tạp hóa III
Kéo Thấp Cao Tính hiệu quả nhờ quy mơ Tính khơng chắc chắn nhu cầu Thấp Cao Kéo Đẩy
Chương 2 - Chiến lược chuỗi cung ứng - 59 - Nếu tất cả các biến số khác khơng đổi, tính không chắc chắn của nhu cầu càng cao dẫn đến việc nên quản lý chuỗi cung ứng dựa trên nhu cầu nhận được: chiến lược kéo. Ngược lại, tính khơng chắc chắn của nhu cầu nhỏ hơn sẽ hấp dẫn hơn trong việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên dự đoán dài hạn về nhu cầu: chiến lược đẩy.
Tương tự, tầm quan trọng của kinh tế theo qui mơ càng lớn trong việc cắt giảm chi phí, thì giá trị của nhu cầu tổng hợp càng lớn và do vậy tầm quan trọng của việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên dự đoán ngắn hạn càng lớn, chiến lược đẩy sẽ được sử dụng nhiều hơn. Nếu lợi ích kinh tế theo qui mơ khơng quan trọng, sự tổng hợp khơng làm giảm chi phí thì chiến lược kéo sẽ có ý nghĩa hơn.
Trong hình 2-9, chúng tơi khoanh vùng theo hai chiều kích này thành bốn ơ. Ơ I thể hiện ngành (hoặc cụ thể hơn là sản phẩm) được đặc trưng bởi độ không chắc chắn cao và trong tình huống kinh tế theo qui mô trong sản xuất, lắp ráp hoặc phân phối là khơng cao, ví dụ như ngành cơng nghiệp máy vi tính. Mơ hình của chúng tơi gợi ý rằng chiến lược chuỗi cung ứng kéo sẽ phù hợp hơn đối với những ngành và sản phẩm này. Đây cũng chính xác là chiến lược của Dell Computers.
Ơ III thể hiện những sản phẩm được đặc trưng bởi tính khơng chắc chắn của nhu cầu thấp và kinh tế theo qui mô là quan trọng. Sản phẩm trong ngành thực phẩm như bia, gạo và súp thuộc loại này. Nhu cầu đối với những sản phẩm này rất ổn định, trong khi cắt giảm chi phí vận chuyển bằng cách giao hàng theo khối lượng lớn là vấn đề then chốt trong việc kiểm sốt chi phí của chuỗi cung ứng. Trong trường hợp này, chiến lược kéo là không phù hợp. Thật vậy, theo truyền thống chiến lược bán lẻ theo kiểu đẩy sẽ thích hợp hơn, vì quản lý tồn kho dựa trên dự đốn dài hạn khơng làm tăng chi phí tồn kho trong khi chi phí vận chuyển được giảm bằng địn bẩy của kinh tế theo qui mơ.
Ơ I và III đại diện cho những tình huống tương đối dễ dàng xác định một chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả. Trong hai trường hợp cịn lại, có sự khơng thống nhất giữa chiến lược gợi ý theo hai chiều, tính khơng chắc chắn và tầm quan trọng của kinh tế theo qui mơ. Thật vậy, trong những ơ này tính khơng chắc chắn “kéo” chuỗi cung ứng theo một chiến lược, trong khi kinh tế theo qui mô “đẩy” chuỗi cung ứng theo một hướng khác.
Ô IV thể hiện những sản phẩm được đặc trưng bởi tính khơng chắc chắn của nhu cầu thấp, chỉ định một chiến lược chuỗi cung ứng đẩy và kinh tế theo qui mô thấp lại gợi ý chiến lược chuỗi cung ứng kéo. Các loại sách và CD có qui mơ, số lượng lớn/nhanh lỗi thời rơi vào trường hợp này. Trong trường hợp này, một sự phân tích cẩn trọng hơn là cần thiết, khi cả chiến lược đẩy truyền thống và chiến lược kéo-đẩy mang tính đổi mới hơn có thể phù hợp, phụ thuộc vào các chi phí cụ thể và tính khơng chắc chắn.
Cuối cùng, ô II thể hiện những sản phẩm và ngành mà tính khơng chắc chắn của nhu cầu cao trong khi kinh tế theo qui mơ là quan trọng trong việc giảm chi phí sản xuất và giao hàng. Ngành hàng đồ nội thất là một ví dụ điển hình cho tình huống này. Thật vậy, các nhà bán lẻ đồ nội thất cung ứng số lượng nhiều những sản phẩm tương tự nhau được phân biệt theo kiểu dáng, màu sắc, chất liệu và …, và tính khơng chắc chắn của nhu cầu là rất cao. Thật không may là đây là những sản phẩm lớn, cồng kềnh và do vậy chi phí vận chuyển cũng rất cao. Do vậy, trong trường hợp này, có nhu cầu phân biệt giữa chiến lược sản xuất và phân phối. Chiến lược sản xuất cần phải theo chiến lược kéo khi không thể thực hiện các quyết định sản xuất dựa trên các dự báo dài hạn. Mặt khác, chiến lược phân phối cần phải lấy lợi thế của kinh tế theo qui mô nhằm giảm chi phí vận chuyển. Điều này chính xác là chiến lược được sử dụng bởi các nhà bán lẻ không giữ tồn kho hàng nội thất trong kho. Khi khách hàng đặt hàng, họ sẽ gửi đến nhà sản xuất, nhà sản xuất đặt hàng nguyên vận liệu và sản xuất ra sản phẩm theo đơn hàng. Một khi sản phẩm sẵn sàng, nó sẽ được giao, thường sử dụng các hãng vận tải, kết hợp cùng với nhiều sản phẩm khác đến các cửa hàng bán lẻ và từ đó đến khách hàng. Để thực hiện mục đích này, nhà sản xuất thường có một lịch trình giao hàng cố định và điều này được sử dụng để tổng hợp tất cả sản phẩm cần phải chuyển đến những cửa hàng trong cùng một vùng, do vậy giảm được chi phí vận
chuyển nhờ vào kinh tế theo qui mơ. Do vậy chiến lược chuỗi cung ứng mà các nhà sản xuất đồ gia dụng theo đuổi là, một chiến lược kéo, trong khi việc giao hàng lại theo một lịch trình cố định, một chiến lược đẩy.
Ngành cơng nghiệp xe hơi là một ví dụ khác của các điều kiện trong ô II. Một nhà sản xuất xe hơi điển hình cung ứng một số lượng lớn các sản phẩm giống nhau được phân biệt dựa trên tính năng, sức mạnh của máy, kiểu dáng, màu sắc, số lượng cửa, bánh thể thao vv… và do vậy tính khơng chắc chắn của nhu cầu đối với một cấu hình xe cụ thể là rất cao. Chi phí giao hàng do vậy cũng rất cao. Theo truyền thống, ngành này phải sử dụng chiến lược chuỗi cung ứng đẩy, xây dựng tồn kho cho hệ thống phân phối. Do vậy, ngành công nghiệp xe hơi hiện nay không theo đuổi mơ hình được phát triển trong hình 2-9. Tuy vậy gần đây GM đã tuyên bố một quan điểm mang tính cách mạng trong việc cấu trúc lại cách thức mà sản phẩm được thiết kế, sản xuất và bán hàng hóa của mình21. Mục đích là để chạy theo khách hàng nhằm cá biệt hóa việc sản xuất xe hơi theo đơn đặt hàng thông qua mạng và xe hơi được giao đến nơi của khách hàng trong vòng 10 ngày. GM đang dịch chuyển một cách chính xác theo đường hướng được dự báo trong mơ hình của chúng ta, đó là sang một chiến lược sản xuất dựa trên đơn đặt hàng. Tuy nhiên thời gian đặt hàng trong ngành xe hơi hiện tại là rất lâu: 50 đến 60 ngày. Để đạt được mục tiêu này, GM đã phải thiết kế lại tồn bộ chuỗi cung ứng của mình, bao gồm cả cách thức mà nó hợp tác với các nhà cung ứng, cách thức sản xuất ra sản phẩm và cách thức phân phối sản phẩm đến khách hàng. Giảm thời gian đặt hàng xuống cịn 10 ngày hoặc thấp hơn cũng có thể đồi hỏi một sự cắt giảm đáng kể số lượng lựa chọn và cấu hình cung ứng cho khách hàng.
5. Thực hiện chiến lược đẩy-kéo
Mơ hình được phát triển trong phần trước nhằm xác định mức độ kéo và đẩy thích hợp cho các sản phẩm khác nhau. Ví dụ, một mức độ kéo cao sẽ phù hợp với sản phẩm nằm trong ô I. Tất