X. TÁC ĐỘNG CỦA INTERNET ĐẾN CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG
DỰ BÁO NHU CẦU Mục tiêu của chương:
Mục tiêu của chương:
Định nghĩa và xác định hiệu ứng Bullwhip
Giải thích vai trị của dự báo nhu cầu trong một chuỗi cung ứng
Xác định các thành tố của một dự báo
So sánh và đối chiếu các kỹ thuật dự báo định tính và định lượng
Đánh giá mức độ chính xác của dự báo I. DỰ BÁO VÀ HIỆU ỨNG BULLWHIP
1. Giới thiệu
Dự báo cung cấp một bức tranh ước tính về nhu cầu tương lai và là cơ sở cho hoạch định và các quyết định kinh doanh. Từ khi tất cả các tổ chức phải đương đầu với một tương lai khơng chắc chắn, thì sự sai lệch giữa dự báo và nhu cầu thực tế là điều hiển nhiên. Vì thế mục tiêu của kỹ thuật dự báo tốt là tối thiểu hóa sai lệch giữa nhu cầu thực tế và dự báo. Vì dự báo là tiên đốn về tương lai, vì thế để có được dự báo chính xác u cầu chúng ta phải phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu, tác động của những nhân tố này và đánh giá xem liệu rằng những yếu tố này còn tiếp tục ảnh hưởng đến nhu cầu trong tương lai hay không? Hơn nữa cả người mua và người bán nên chia sẻ thơng tin liên quan để có được sự dự báo thống nhất nhằm có được những quyết định chính xác về cung và cầu. Lợi ích của việc cải thiện công tác dự báo không chỉ đem lại cho các doanh nghiệp địa phương mà còn với những đối tác thương mại trong chuỗi cung ứng. Với áp lực cạnh tranh hiện này, sự cộng tác (hoặc hợp tác và chia sẻ thông tin) giữa người mua và người bán chính là quy luật hơn là ngoại lệ. Thực hiện dự báo chính xác giúp giảm mức tồn kho, giảm cạn dự trữ hàng hóa, kế hoạch sản xuất đều đặn, hạ thấp chi phí và cải thiện dịch vụ khách hàng.
Trong vòng hơn 60 năm qua, viện quản trị cung ứng (ISM) đã xuất bản các nguyệt san cho lĩnh vực sản xuất chẳng hạn như Tồn kho khách hàng, Các đơn hàng mới, Sản xuất, Giá cả, Nhập khẩu…Nhiều nhà quản trị bán hàng sử dụng những thông số từ các ấn phẩm này để dự báo hướng phát triển chung của nền kinh tế và những thay đổi trong khu vực sản xuất. Ví dụ nhà quản trị phụ trách mua hàng và cung ứng sử dụng những chỉ số từ ấn phẩm Tồn kho khách hàng nhằm hỗ trợ việc dự báo các đơn hàng mới trong tương lai và ra quyết định sản xuất cũng như đánh giá những thay đổi trong hoạt động cung cấp.
Nhiều người tranh cải rằng việc dự báo vừa là một khoa học vừa là nghệ thuật. Dự báo không bao giờ đảm bảo 100% độ chính xác vì dự báo ln hàm chứa tính rủi ro. Ví dụ trang web của Sony bị tê liệt sau khi nhận được 500.000 truy cập chỉ sau vài phút khi công ty quyết định bán trước Playstation2 (PS2) vào cuối tháng 2 năm 20001. Doanh số ban đầu của PS2 tăng gấp 10 lần so với doanh thu của PS ban đầu khi công bố 5 năm trước2. Mặc dầu Sony đã có kinh nghiệm với phiên bản đầu tiên, công ty cũng không thể dự báo chính xác sự hưởng ứng mạnh mẽ từ khách hàng đối với PS2. Sony, cơng ty thống trị trong thị trường trị chơi video, phải nâng sản xuất gấp đôi trong thời gian ngắn trước khi các đối thủ cạnh tranh như Nintendo và Microsoft giới thiệu những sản phẩm mới. Điều này minh hoạ những thách thức mà các doanh nghiệp gặp phải trong việc dự báo sản lượng và gia tăng nhanh chóng hoạt động sản xuất để đáp ứng nhu 1 M. M541 agnier, “PlayStation2 Is Not Just Fun and Games,” Los Angeles Times (4 March 2000).
Sam Walton thành lập Wal-Mart vào năm 1962 ở Rogers, Arkansas. Ngày nay, công ty cống hiến cho thị trường bốn khái niệm bán lẻ khác nhau: các cửa hiệu chiết khấu Wal-Mart, các siêu trung tâm, thị trường lân cận và nhà kho câu lạc bộ SAM. Nhấn mạnh vào sự hài lòng của khách hàng và “Luôn giá thấp” đã giúp cho Wal-Mart trở thành công ty bán lẻ hàng đầu thế giới với doanh số hàng năm vượt 218 tỷ USD. Năm vừa qua, Sam Walton phát biểu “Hãy thân thiện hơn- các nhân viên của Wal-Mart chào mừng và trợ giúp mọi khách hàng bước vào cửa hiệu.Cung cấp dịch vụ tốt hơn- đáp ứng và vượt quá những mong đợi của khách hàng. Tại sao lại không nhỉ? Nhân viên của chúng ta sẽ làm tốt hơn bất kỳ công ty bán lẻ nào trên thế giới và đáp ứng vượt xa mong đợi của khách hàng. Nếu chúng ta thực hiện được điều này, khách hàng sẽ trở lại và trung thành”. Hiện tại số lượng nhân viên của công ty là 1,3 triệu người trên khắp thế giới với hơn 3200 cơ sở tại Mỹ và 1200 các cửa hàng ở Mexico, Puerto Rico, Canada, Argentina, Brazil, Trung Quốc, Hàn quốc, Đức và Anh. Wal-Mart là một trong số những doanh nghiệp có hoạt động chuỗi cung ứng tốt nhất thế giới với chi phí hàng bán chiếm từ 5 đến 10%, thấp hơn nhưng đối thủ cạnh tranh chính, vì thế điều này giúp cho công ty cạnh tranh tốt hơn.
Wal-Mart là một trong những công ty áp dụng sớm tiếp cận hoạch định, dự báo và đáp ứng kết hợp (CPFR), đây chính là cách quản lý các đối tác thương mại trong chuỗi cung ứng. CPFR cho phép Wal-Mart thực hiện các dự báo đơn và ngắn hạn cho những mặt hàng và sau đó là kết hợp. Kết quả dự báo này trở thành nhân tố chính để cải thiện việc quản trị nhu cầu, giúp cho việc kiểm soát tốt hơn việc đáp ứng các đơn hàng và mức tồn kho. Thực hiện chương trình CPFR cho phép Wal-Mart dịch chuyển đến hệ thống vừa đúng lúc (JIT) và giúp không chỉ cho công ty tiết kiệm đáng kể chi phí tồn kho cũng như các nhà cung cấp.
Theo Joseph Eckroth Jr. trưởng bộ phận thông tin của công ty Mattel phát biểu “Khả năng có được thơng tin về sản lượng bán đồ chơi hoặc giúp gia tăng cũng như tạm ngừng hoạt động sản xuất đều lệ thuộc vào dữ liệu chúng ta có. Thơng tin về doanh số bán từng ngày hoặc từng giờ chính là cơ sở cần thiết để phác họa sản phẩm nào bán chạy nhất và lên chương trình sản xuất tương ứng. Tính hiệu quả nhất có được dựa trên mối quan hệ tin tưởng và có lợi giữa Mattel và Wal-Mart chính là việc chia sẻ thơng tin và có thể cạnh tranh với các nhà bán lẻ khác…Thơng tin về tiêu thụ phạm vi tồn cầu của mỗi khách hàng cho phép cơng ty tơi tối ưu hóa sản lượng sản xuất và đáp ứng nhu cầu của khách hàng”.
Wal-Mart sử dụng chương trình lưu trữ dữ liệu cho phép kết hợp các dữ liệu quá khứ vào một máy tính trung tâm, phân tích dữ liệu, từ đó hiểu hơn về mơi trường kinh doanh và ra quyết định tốt hơn. Ban đầu chỉ có thơng tin về bán hàng và vận tải được thu thập. Lần lượt nhà kho dữ liệu được mở rộng bao gồm dữ liệu về tồn kho trong 65 tuần, thông tin dự báo, nhân khẩu học, lợi nhuận, thị phần cho từng sản phẩm, và cho từng ngày. Nhà kho dữ liệu cịn lưu trữ thơng tin về hoạt động tác nghiệp của Wal-Mart cũng như đối thủ cạnh tranh.
Dữ liệu này không chỉ cập nhật và truy cập thông tin về khách hàng của Wal-Mart, nhà cung cấp, hậu cần và các cơ sở dự báo mà cịn 3500 đối tác của Wal-Mart. Ví dụ khi một đối thủ cạnh tranh mở rộng bộ phận cửa hàng tạp hóa, Wal-Mart sẽ tìm hiểu tác động của việc này đến doanh số bán hàng. Việc dự báo sử dụng những dữ liệu đã lưu trữ trên cơ sở sử dụng phần mềm do công ty NeoVista phát triển để phân tích dữ liệu doanh số bán hàng để đưa ra quyết định mua hàng cũng như các quyết định khác cho mỗi cửa hàng của nó ở Mỹ. Mục tiêu là tiết kiệm hàng triệu USD tồn kho qua việc am hiểu những biến động về doanh so do ảnh hưởng của mùa vụ hoặc theo từng tuần từ đó đề ra các kế hoạch kinh doanh và marketing nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
VÍ DỤ THỰC TIỄN- DỰ BÁO NHU CẦU TẠI WAL-MART U P P Y C H A I A S M A N A AA N AA GA A E MA A E NA A T
cầu tăng cao của khách hàng và giữ vững thị phần1. Procter & Gamble phát hiện ra rằng người bán lẻ sẽ mất doanh số trong 41% thời gian khi cạn dự trữ. Một nghiên cứu tương tự của các nhà sản xuất ngành tạp phẩm Hoa Kỳ nhận thấy các cửa hàng tạp hóa có thể mất 6 tỷ USD doanh thu do cạn dự trữ hàng hóa.2
1 H. Suzuki, “PlayStation 2 Output to Double; Sony Seeks to Remedy Shortage of Video Game Consoles,”
Washington Post(16 January 2001).
Chương 3 - Dự báo nhu cầu - 73 - Tiến trình dự báo vận hành như sau: người mua hàng của Wal-Mart sẽ thực hiện dự báo cơ sở và kết quả sẽ trình xuất trên máy chủ của Warner-Lamber (trong năm 2000, Warner-Lamber, một công ty dược phẩm toàn cầu, sát nhập với Pfizer). Những kiến nghị và chỉnh sửa do bộ phận hoạch định của Warner-Lamber đề nghị được chia sẻ với các nhà lập kế hoạch của Wal-Mart. Dự báo thống nhất cuối cùng được tiến hành cho mỗi sản phẩm và bộ phận quản trị tồn kho của Wal-Mart cũng như bộ phận lập kế hoạch sản xuất của Warner-Lamber sẽ sử dụng kết quả này. Wal-Mart sử dụng hệ thống tương tự với những nhà cung cấp khác.
Phần mềm quản lý và xử lý dữ liệu này có nhiều lợi ích. Ví dụ cách thức và việc mua hàng khác biệt đáng kể giữa các cửa hiệu và xuyến suốt năm đối với những sản phẩm tiêu dùng tồn kho lớn chẳng hạn như nước súc miệng và thức ăn cho vật nuôi. Kết quả được sử dụng để cải tiến liên tục việc đặt hàng và đáp ứng đơn hàng của Wal-Mart. Những ứng dụng này cho phép Wal-Mart phân tích 700 triệu sản phẩm tồn kho và giao đúng sản phẩm cần thiết cho đúng cửa hiệu vào đúng thời gian với đúng giá cho khách hàng. Kết quả giúp cho Wal-Mart dự báo một cách chính xác và đạt được lợi thế cạnh tranh trong ngành bán lẻ.
Khả năng kiểm soát các biến số trong những lĩnh vực chẳng hạn như dự báo và nhu cầu khách hàng sẽ là nhân tố then chốt cho sự thành công. Viện công nghệ Massachusetts tiến hành nghiên cứu hoạt động tác nghiệp chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp phát hiện ra rằng tính biến động ở cuối chuỗi cung ứng thường bị thổi phồng hoặc bóp méo khi dịch chuyển ngược chuỗi cung ứng. Trong lĩnh vực kinh doanh, sự bóp méo và hiểu nhầm thơng tin về nhu cầu và nguồn cung có tác động ngược dọc theo chuỗi cung ứng, gia tăng mức độ tồn kho, tăng chi phí vận tải và sản xuất, và giới hạn sự tối ưu các nguồn lực hiện hữu.1
Tác động của truyền thơng kém và dự báo khơng chính xác tạo ra sự cộng hưởng và gây nên hiệu ứng Bullwhip do cạn dự trữ, sụt giảm doanh số, chi phí tồn kho và lạc hậu tăng cao, thiếu hụt nguyên vật liệu, phản ứng kém với những biến động của thị trường và giảm lợi nhuận. Ví dụ lợi nhuận của Nike là 33% thấp hơn mức dự báo ban đầu vào tháng 3 năm 2001 xuất phát từ vấn đề tồn kho do dự báo khơng chính xác2. Kết quả là Nike phải chật vật bán hàng tồn kho do vượt mức nhu cầu mà nguyên nhân từ việc dự báo ở năm trước. Một ví dụ khác cho ngành truyền thông gặp phải từ sự tràn ngập các đường cáp quang đã được cài đặt vào cuối thập niên 1990. Hàng triệu kilomét cáp quang được cài đặt ở Mỹ, nhưng chỉ sử dụng 2,7% công suất vào cuối năm 2002. Kế hoạch của công ty truyền thông thế hệ 3 là xây dựng mạng cáp quang lớn nhất thế giới sa lầy trong việc thặng dư cung cấp. Trong khi ngày nay cơng ty đang vật lộn thốt khỏi trình trạng khủng hoảng, cổ phiếu của nó giảm chỉ cịn 95% giá trị. Ví dụ này minh họa cho sự không cân bằng giữa cung và cầu do dự báo lạc quan về sự phát triển khủng khiếp về Internet. Thực không may là tốc độ phát triển chậm vào cuối thập niên 1990 đã dẫn đến việc dư thừa cung ứng các đường cáp quang.3
2. Sự biến động trong chuỗi cung ứng
Trong nhiều năm gần đây, nhiều nhà phân phối và bán lẻ nhận thấy rằng trong khi nhu cầu của khách hàng đối với một sản phẩm cụ thể là không khác biệt nhiều, mức tồn kho và đặt hàng lại thay đổi đáng kể trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, trong việc phân tích nhu cầu cho tã lót dùng một lần Pamper, các quản trị viên tại P&G lưu tâm đến một hiện tượng lạ. Như mong đợi thì sản lượng bán lẻ của sản phẩm là đồng đều; khơng có ngày nào hoặc tháng nào cụ thể mà nhu cầu cao hơn hoặc thấp hơn các ngày hoặc tháng khác. Tuy nhiên, cấp quản trị nhận thấy rằng các đơn hàng của nhà phân phối đặt hàng cho nhà cung ứng thì biến động nhiều. Điều này càng tăng cao khi dịch chuyển ngược trong chuỗi cung ứng và điều này được xem là hiệu ứng bullwhip. Hiệu ứng Bullwhip là hiệu ứng thổi phồng và sai lệch thông tin qua các giai đoạn của chuỗi cung ứng. 1 “Profitably Manage Your Customer Demand,” White Paper, i2 Technologies, Inc. (October 2001)