6 .Kết cấu của đề tài
2.2. Phân tích thực trạng quản trị bán tại Cảng dầu B12-Công ty xăng dầu
2.2.2 Triển khai hoạt động bán hàng
2.2.2.1. Thiết lập cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
Theo cấu trúc của kênh phân phối này, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính cơng ty. Thơng thường những mối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng ngồi văn phịng cơng ty với khách hàng. Tuy vậy, đơi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phịng cơng ty, chủ yếu thơng qua thư tín và điện thọai.
(Nguồn:Quản trị bán hàng hiện đại, Lưu Đan Thọ, 2017)
Những phương án kênh phân phối
Theo cơ cấu tổ chức này, công ty chia thị trường thành 3 khu vực tương ứng với 3 miền cụ thể: Miền Bắc, Miền Trung và Miền Nam. Cơng ty có một phó giám đốc kinh doanh phụ trách chung về bán hàng, quản lý bán hàng trên cả 3 miền. Mỗi miền đều có một giám đốc bán hàng chi nhánh quản lý, điều hành và chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận của chi nhánh đó. Giám đốc bán hàng chi nhánh sẽ có trách nhiệm quản lý các Tổng đại lý, đại lý và các CHXD bán lẻ tại khu vực của chi nhánh do mình phụ trách. Dưới giám đốc chi nhánh là lực lượng nhân viên bán hàng.
2.2.2.2. Quy mô của lực lượng bán hàng
Để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, Công ty xác định những thành phần trong lực lượng bán hàng và quy mô được thể hiện ở bảng sau:
Bảng 2.9. Quy mô lực lượng bán hàng giai đoạn 2021-2023 2021 2022 2023 Tăng STT Chức danh giảm SL % SL % SL % BQ % 1 PGĐ kinh doanh 1 0.36 1 0.34 1 0.34 0 2 GĐ bán hàng chi 4 1.43 4 1.38 4 1.36 0 nhánh 3 Trưởng CHXD 65 23.30 69 23.79 72 24.41 5.25 4 Nhân viên bán 209 74.91 216 74.48 218 73.90 2.13 hàng Tổng 279 100 290 100 295 100 2.83
(Nguồn: Phịng tổ chức lao động hành chính-Cảng dầu B12)
Xác định lực lượng bán hàng của Cơng ty có sự biến động tăng qua các năm, tốc độ tăng bình quân hàng năm là 2,83%. Theo bảng 13, năm 2 23 quy mô LLB mà Công ty xác định bao gồm 295 nhân viên bao gồm cả lực lượng bán ở các CHXD và đại lý, mỗi thành phần có một chức năng nhiệm vụ khác nhau.
Để tiếp tục xây dựng Cảng dầu B12 – Công ty xăng dầu B12 vững mạnh thực hiện được các mục tiêu, đủ khả năng tồn tại và cạnh tranh thắng lợi trên thương trường cần phải:
- Có chương trình phát triển thị trường, với lợi thế doanh nghiệp nhà nước đã có nhiều năm xây dựng trưởng thành phải giữ các khách hành truyền thống, bám sát tạo thời cơ đối với khách hàng mới phát sinh. Như vậy ta mới có đối tượng để kinh doanh, để thực hiện thì
+ Bằng mọi cách hạ giá thành lưu thông, vận chuyển, nâng cao chất lượng dịch vụ đảm bảo cạnh tranh, nâng cao chất lượng hàng hóa đảm bảo đủ số lượng.
+ Xây dựng hệ thống cửa hàng theo qui hoạch, ưu tiên trên các tuyến quốc lộ mới mở và các khu dân cư mới, chiếm giữ các vị trí có lợi thế thương mại. Các cửa hàng xăng dầu vừa bán gas, bếp gas,bảo hiểm… nâng cao khả năng kinh doanh.
các sản phẩm hóa dầu khác như: dầu mỡ nhờn, gas, hóa chất, bảo hiểm,vật tư tổng hợp, kinh doanh xuất nhập khẩu…
- Cải tạo xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật theo chuẩn của Tập đoàn, mở rộng sức chứa tại các kho trung tâm để đảm bảo chủ động hàng trong kinh doanh, đối với các cửa hàng mới xây dựng( và cải tạo các cửa hàng cũ) phải nâng cao sức chứa hơn nữa thì mới giảm chi phí , chủ động hàng cho kinh doanh.
- Có quan điểm bình đẳng đối với các đại lý và doanh nghiệp khác trên địa bàn coi đó là “bạn làm ăn’’ cần phải sống chung. Các cửa hàng đại lý này tồn tại tất nhiên có cái hợp lý của nó mà ta khơng thể phủ nhận mà cần phải hợp tác quan trọng hơn là chi phối được họ.
- Đối với cơng tác kế hoạch: kế hoạch hóa xuất phát từ thị trường, cơng tác kế tốn tài chính, cần phải chấn chỉnh lại, hướng tới chức năng tham mưu cho lãnh đạo đề ra các quyết định và đảm bảo an toàn cao trong kinh doanh, giảm thiểu các rủi ro về tiền- hàng.
- Tiếp tục hoàn thiện qui chế quản lý nội bộ, tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả kinh doanh doanh nghiệp nhà nước.
- Thực hiện công tác, bồi dưỡng, đào tạo và luân chuyển cán bộ theo đúng qui chế quản lý thực hiện công tác tổ chức cán bộ của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
Cơng ty cần có đội ngũ chuyên gia kế hoạch giỏi có khả năng chỉ ra được những kế hoạch dài hạn kế hoạch ngắn hạn tránh việc xây dựng kế hoạch một cách thụ động, kế hoạch để lấy thành tích.
2.2.3 Quản lý lực lượng bán hàng
2.2.3.1. Công tác Tuyển dụng
Sau khi thiết kế xong cơ cấu tổ chức và phân chia khu vực thì việc tiếp theo của các giám đốc bán hàng là tuyển dụng và đào tạo các lực lượng bán hàng.
Hiện nay, việc tuyển dụng nhân viên cho lực lượng bán hàng ở Cơng ty do phịng nhân sự kết hợp với các giám đốc bán hàng đảm nhiệm. Các giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn và u cầu, sau đó Phịng nhân sự có trách nhiệm chiêu mộ và phỏng vấn lần đầu để chọn ra những ứng viên phù hợp. Sau đó giám đốc bán
hàng trực tiếp của vị trí cần tuyển sẽ phỏng vấn lần thứ 2 và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất với vị trí cần tuyển. Bảng dưới đây thể hiện tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng từ năm 2 19-2020.
Bảng 2.10: Tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng của Cơng ty Xăng dầu B12
Vị trí tuyển Số lượng tuyển Số người bị sa Số người xin
được thải nghỉ 1. Phó tổng giám đốc phụ trách 1 0 0 bán hàng 2. Giám đốc bán hàng cấp miền 1 0 0 3. Giám đốc bán hàng khu vực 10 2 4 4. Nhân viên bán hàng 100 2 36 Tổng số 112 4 40
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động hành chính-Cảng dầu B12)
Từ bảng trên cho thấy, trong năm 2 19 và năm 2 20 công ty đã tuyển dụng được tổng cộng 112 nhân viên cho lực lượng bán hàng. Tuy nhiên sau đó có 4 người khơng đáp ứng được yêu cầu công việc và 1 người tự xin nghỉ việc. Như vậy, trong số 112 người tuyển được trong hai năm qua thi có 14 người đã nghỉ việc (chiếm khoảng 35,7%) số lượng tuyển được). Điều này cho thấy công việc tuyển dụng trong thời gian qua là kém hiệu quả. Đây cũng có thể là một lý do khiến cho một số khu vực bán hàng khơng hồn thành kế hoạch doanh số. Đồng thời, thực trạng tuyển dụng lực lượng bán hàng của Công ty hiện nay cịn tồn tại tình trạng cơng ty tuyển nhân viên bán hàng là những người thân quen, người thân của những người lãnh đạo khá nhiều, điều đó gây nên tình trạng chất lượng nhân lực sẽ bị ảnh hưởng nhiều, sẽ ít tuyển chọn được những người thật sự có tài năng từ bên ngồi vào công ty.
2.2.3.2. Công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên
Để có được lực lượng bán hàng giỏi thì ngồi việc tuyển dụng tốt, thì việc đào tạo lực lượng bán hàng ấy là rất quan trọng đối với các giám đốc bán hàng. Hiện nay có thể thấy đội ngũ bán hàng của Công ty Xăng dầu B12 chủ yếu là lực lượng
bán hàng trẻ, có người mới tốt nghiệp, có người mới bước vào nghề nên hầu như kinh nghiệm hay kỹ năng bán hàng cịn rất hạn chế thì việc đào tạo là rất cần thiết. Tuy nhiên, việc đào tạo lực lượng bán hàng của công ty chưa được coi trọng. Bảng dưới đây thể hiện việc đào tạo lực lượng bán hàng của công ty Xăng đầu B12 trong năm 2 18-2019.
Bảng 2.11. Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty trong năm 2018 – 2019
Đối tượng đào tạo Nội dung đào tạo Số lần Tổ chức/người đào tạo Phó tổng giám đốc phụ trách - Sản phẩm mới 4 Công ty Xăng dầu B12
bán hàng - Chuyên môn 1
Giám đốc miền - Sản phẩm mới 4 Công ty Xăng dầu B12
- Chuyên môn 1
Giám đốc khu vực Chuyên môn 1 Công ty Xăng dầu B12
Nhân viên bán hàng Sản phẩm 1 Cơng ty Xăng dầu B12
(Nguồn: Phịng tổ chức lao động hành chính-Cảng dầu B12)
Qua bảng trên ta thấy hoạt động đào tào lực lượng bán hàng của cơng ty trong hai năm qua rất ít và cũng chỉ do nội bộ cơng ty đào tạo. Với mỗi một vị trí cơng việc, Cơng ty hầu như chỉ đào tạo sơ qua khi nhân viên đó mới được tuyển dụng về chuyên môn. Với đội ngũ Nhân viên bán hàng là bộ phận rất quan trọng trong quy trình bán hàng của Cơng ty, họ thường xun tiếp xúc và chăm sóc với khách hàng mới, khách hàng cũ. Tuy nhiên trong chương trình đào tạo của Cơng ty chưa có những chương trình đào tạo về kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng, những kỹ năng giao tiếp … Công ty cần xem xét đào tạo những kỹ năng cần thiết này cho đội ngũ nhân viên bán hàng một cách thường xuyên hơn để nâng cao hiệu quả cơng việc.
2.2.3.3. Cơng tác kích thích lực lượng bán
a. Chính sách động viên về tài chính
* Thực trạng chính sách tiền lương đối với nhân viên tại Công ty
Hiện tại Công ty đang áp dụng chính sách lương theo hiệu quả cơng việc thực tế đạt được.
* Thực trạng chính sách trả hoa hồng đối với đại lý Công ty
Đại lý được hưởng theo tỷ lệ hoa hồng trên doanh thu hàng tháng, theo tỉ lệ do Nhà nước quy định.
Hạn chế:
Chính sách trả lương nêu trên chưa hợp lý, chỉ dựa trên doanh thu mà khơng tính đến lợi nhuận gây mất cơng bằng.
Chính sách tiền lương của cơng ty vẫn cịn nhiều bất cập, không ổn định.
Bảng 2.12: Tình hình thực hiện kế hoạch bán xăng dầu qua các năm, giai đoạn 2019-2020
ĐVT:Triệu đồng
Ch tiêu T/hiện T/hiện 2020 KH 2020 Tỷ lệ Tỷ lệ 2020/KH
2019 2020/2019
Doanh thu KDXD 1.115.149 1.742826 1.243.594 156,28 140,14
Doanh thu trực tiếp 515.362 893.146 595.068 173,30 150,09
Bán buôn 112.349 171.766 126.537 152,88 135,74
Bán đại lý 288.753 528.586 340.556 183,05 155,21
Bán lẻ 114.260 192.794 127.975 168,73 150,64
Bán nội bộ ngành 599.787 849.680 648.526 141,66 131,01
(Nguồn: Phòng Kinh doanh-Cảng dầu B12 )
Từ bảng số liệu trên ta có thể thấy, phương thức đại lý bán buôn xăng dầu mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Doanh thu trực tiếp từ hoạt động bán buôn xăng dầu tăng từ 288.753 triệu đồng (2 19) lên 528.586 triệu đồng (2 20), tăng 239.833 triệu đồng, gấp 1.8 lần, chiếm tới 59% doanh thu trực tiếp của công ty. Cho nên cần phải mở rộng thị trường, phát triển khách hàng triển khai tốt cơng tác chăm sóc khách hàng, nắm bắt thông tin, tạo độ tin cậy với khách hàng tạo mọi điều kiện tốt nhất để khách hàng giữ tâm lý ổn định cho đại lý. Đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ qua kênh đại lý phân phối , không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng, đảm bảo nguồn hàng thường xuyên ổn định và kịp thời cho mạng lưới các đại lý . Xây dựng mức thù lao vòng 2 đối với các mặt mặt hàng kinh doanh có lợi nhuận
nhằm khuyến khích Đại lý tăng sản lượng và ổn định thị trường. Đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản lượng của phương thức đại lý tối thiểu là 1 % so với năm 2 2 .
- Đối với phương thức bán buôn xăng dầu : Doanh thu trực tiếp từ hoạt động bán buôn xăng dầu tăng từ 112.349 triệu đồng (2 19) lên 171.766 triệu đồng (2020), tăng 59.417 triệu đồng, gấp 1,52 lần, chiếm tới 19,2% doanh thu trực tiếp. Đây là phương thức bán buôn thu được nhiều lợi nhuận, do vậy các cửa hàng phải nhanh chóng tiếp thị và khai thác khách hàng trên địa bàn , đề xuất phương án bán hàng và thu nộp tiền hàng , quản lý công nợ theo đúng quy chế của công ty, phát triển thêm mạng lưới bán hàng trên địa bàn nhằm phục vụ tốt nhất có hiệu quả nhất. Thực hiện văn minh thương mại khi bán hàng , tăng cường các biện pháp kiểm tra , kiểm soát nhằm phát hiện và ngăn ngừa các hành vi tiêu cực có thể xảy ra, đảm bảo an tồn tài chính cho đơn vị.
Trong những năm qua phương thức bán hàng chủ yếu của Cảng là bán cho những khách hàng đến mua hàng trực tiếp, thơng qua những kênh phân phối có sẵn. Vì vậy Cảng cần mở rộng hơn nữa các loại kênh phân phối, thúc đẩy mạnh các hoạt động bán buôn, bán lẻ tăng vòng quay vốn kinh doanh.
Trong điều kiện thị trường hàng hố ln vận động và cạnh tranh, Cảng cần tạo lập đội ngũ bán hàng có kinh nghiệm, có tầm nhìn và nhạy bén với thị trường. Cảng dầu B12 cần có các chính sách hợp lý hơn bằng các cuộc hội thảo, hội nghị khách hàng nhằm gắn bó chặt chẽ hơn đối với các nhà phân phối trung gian.
- Phương pháp quản lý bán hàng theo mơ hình 5S của cơng ty B12:
Những nội dung cơ bản của mơ hình quản lý theo tiêu chuẩn 5S:
S1 - Sàng lọc: Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần
thiết tại nơi làm việc. Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng …) không/chưa liên quan, không/chưa cần thiết cho hoạt động tại một khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc. S1 thường được tiến hành theo tần suất định kì.
S2 - Sắp xếp: Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán thành
phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị
trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt động cần được tuân thủ triệt để.
S3 - Sạch sẽ: Thường xuyên, cải tạo, giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy
móc, thiết bị, dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh nơi làm việc để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc. S3 cũng là hoạt động cần được tiến hành định kì.
S4 - Săn sóc: Là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ
thống. Để đảm bảo 3S được duy trì, Ban chỉ đạo Công ty ban hành Cửa hàng chuẩn 5S và biện pháp duy trì 5S cho từng Cửa hàng, qui định cụ thể phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí. S4 là một q trình trong đó ý thức tn thủ của CBCNV trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển.
S5 - Sẵn sàng: Là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi
làm việc. Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng và sự cần thiết của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của bộ phận/đơn vị cao hơn.
- Lợi ích từ việc thực hiện 5S mang lại:
+ Thời gian: Rút ngắn thời gian trong việc tìm kiếm.
+ An tồn lao động: Chính xác, giảm sai sót, đảm bảo an toàn.
+ Hiệu quả kinh tế: Giảm tồn kho, tiết giảm chi phí sản xuất kinh doanh. + Hiệu suất cơng việc: Giảm tải công việc cho nhân viên, nâng cao năng suất lao động.
+ Môi trường: Làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, khoa học, chuyên nghiệp. + Tinh thần nhân viên: Tự hào về nơi làm việc của mình.
* Để nâng cao hiệu quả tiêu thụ bán hàng tại các của hàng bán lẻ, Cảng cần