3. Hoạch định chiến lược kinh doan hở một số doanh nghiệp
3.3. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
3.3.1. Hệ thống mục tiêu chiến lược.
Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nĩ bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề sau:
+ Mức lợi nhuận. + Năng suất.
+ Vị thế cạnh tranh.
+ Vấn đề giải quyết cơng ăn việc làm và đời sống người lao động. + Vị trí dẫn đầu về cơng nghệ.
+ Trách nhiệm trước cơng luận.
Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quản trị của doanh nghiệp.
* Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:
- Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:
+ Khách hàng. + Chủ sở hữu. + Giới giám đốc. + Người lao động.
+ Nhà nước.
+ Cộng đồng xã hội
- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở
hữu.
- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.
3.3.2. Yêu cầu và các cấp mục tiêu chiến lược.
a) Yêu cầu.
Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:
- Tính cụ thể: mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải cĩ mục tiêu
chung, mục tiêu riêng.
- Tính liên kết: các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay
nĩi cách khác khi thực hiện mục tiêu này khơng cản trở việc thực hiện mục tiêu khác.
- Tính ưu tiên: xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc
của từng mục tiêu.
- Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để cĩ thể điều chỉnh cho
phù hợp với sự thay đổi của mơi trường kinh doanh.
- Tính khả thi: mục tiêu phải cân đối giữa khĩ khăn và thực tại.
- Tính định lượng: các mục tiêu phải được định ra dưới dạng cĩ thể đánh giá được
hoặc định lượng được.
- Tính hợp lý: mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận và thấu hiểu
đầy đủ.
b). Tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lược.
Tính cấp bậc các mục tiêu chiến lược thể hiện ở hình1.4 như sau:
Những mục tiêu chung Chiến lược
Các mục đích Những mục tiêu Các mục đích Các mục đích
Nguyễn Cơng Nghĩa. Luận văn Thạc sỹ
Hình 1.3: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu
3.4. Xây dựng các mơ hình chiến lược.
3.4.1. Mơ hình chiến lược tăng trưởng.
Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp. Chiến lược này bao gồm:
a) Chiến lược tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp:
Cịn gọi là chiến lược tăng trưởng tập trung, là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc thị trường hiện cĩ mà khơng thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác ( ngành kinh doanh, cấp độ ngành, cơng nghệ áp dụng ). Chiến lược này là hình thức tăng trưởng bằng cách tăng doanh thu, tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng lao động. Ba phương án chủ đạo của chiến lược này được trình bày tĩm tắt như sau:
* Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trướngản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thơng thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.
* Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị
* Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát triển các sản
phẩm mới để tiêu thụ trong các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
b) Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết ).
Tăng trưởng bằng con đường hội nhập là sát nhập 2 hoặc nhiều doanh nghiệp lại với để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành được thế lực mạnh hơn trong cạch tranh, cĩ 2 hình thức liên kết:
* Hội nhập dọc (liên kết ) dọc ngược chiều: là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở
hữu hoặc tăng sự kiểm sốt đối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếu trong nội bộ doanh
nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các cơng ty con. Nếu hội nhập bên ngồi
doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung ứng.
* Hội nhập dọc thuận chiều: hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng
cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm sốt đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần
với thị trường đích, như hệthống bán và phân phối hàng.
c)Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hố.
Đa dạng hố là đầu tư vốn thặng dư vào nhiều ngành nghề khác nhau khi cơng ty
đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện nay của cơng ty. Đây là loại chiến lược tổng thể thứ ba mà hầu hết các cơng ty lớn trong quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạt động kinh doanh trong định hướng dài hạn của họ thường áp dụng. Cĩ ba loại chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hố:
* Đa dạng hố đồng tâm. Đa dạng hố đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về cơng nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất cĩ thể mang lại kết quả vượt dự kiến. Chìa khố để thực hiện đa dạng hố đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của cơng ty.
* Đa dạng hố ngang. Đa dạng hố ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách
hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt cơng nghệ khơng liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
Nguyễn Cơng Nghĩa. Luận văn Thạc sỹ
* Đa dạng hố tổ hợp. Đa dạng hố tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách
hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt cơng nghệ khơng liên quan gì đến các sản phẩm mà cơng ty hiện đang sản xuất.
3.4.2 Chiến lược ổn định.
Trong quá trình kinh doanh nhiều khi doanh nghiệp buộc phỉa sử dụng chiến lược ổn định bằng cách cố gắng giữ vững qui mơ sản xuất hiện cĩ nguyên nhân là do nhiều bất lợi trên thương trường rủi ro hay khơng cĩ sức mạnh cạnh tranh. Chién lược ổn định thường hay áp dụng trong các tình huống sau:
Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc khơng phát triển. Chi phí mở rộng thị trường hay đa sản phẩm vào thị trường mới quá cao.
Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên mơn hố cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng qui mơ sẽ dẫn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
3.4.3 Chiến lược cắt giảm
Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành khơng cĩ cơ hội tăng trưởng dài hạn hoặc làm ăn cĩ lãi, khi nền kinh tế khơng ổn định , khi doanh nghiệp khơng cĩ thế mạnh, khơng cĩ khả năng phát triển. Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược cắt giảm. Cĩ 4 cách thường được áp dụng sau:
* Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bước và tổ chức lại doanh nghiệp, cĩ thể là
hớng vào việc giảm bớt các bộ phận khơng mang lại hiệu quả tổ chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác.
* Thu hồi vốn đầu tư: diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đĩng cửa một trong các doanh nghiệp nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.
* Thu hoạch: là việc tìm cáh tăng tối đa việc ln chuyển tiền vì mục đích trước mắt
bất chấp hậu quả lâu dài. Chiến lược thường được các doanh nghiệp cĩ tương lai mờ mịt, nhưng cĩ khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng.
3.4.4. Chiến lược hỗn hợp.
Các tổ chức thường là tổ chức đa mục tiêu do đĩ cĩ thể kết hợp các chiến lược tổng quát cho các mục tiêu khác nhau. Trong thị trường luơn biến động doanh nghiệp nếu biết kết
hợp các chiến lược một cách phù hợp sẽ phát huy được các mặt mạnh và hạn chế được các rủi ro. Tận dụng được các mơi trường kinh doanh phát đạt khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh nghiệp đang tìm cách mua lại hoặc sát nhập với doanh nghiêp đa ngành thì chiến lược này là phù hợp.
3.5. Lựa chọn phương án chiến lược.
Sau khi đã xác định được mơ hình lựa chọn chiến lược, chúng ta chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng. Trong số các phương án đĩ lại được lựa chọn lấy phương án tối ưu.
Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp sau đây:
3.5.1. Lựa chọn phương án chiến lược bằng phân tích ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Vào những năm 70 - 80, với “ma trận” “tăng trưởng thị phần” thì Boston -
Consulting Group đã là một văn phịng tư vấn cĩ nhiều tiếng vang nhất. Ma trận nổi tiếng
này, tuy khơng tĩm tắtđược tất cả các ý tưởng về mặt phân tích và hỗ trợ chiến lược mà
BCG đã phát triển, đề cập đến tồn bộ danh mục các hoạt động của cơng ty. Tuy nhiên nếu hiểu và sử dụng đúng theo các giả thiết của phương pháp này thì nĩ lại là một cơng cụ hữu ích cho việc hỗ trợ quản lý danh mục các hoạt động.
Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản được xây dựng trên số liệu quá khứ của đơn vị, nĩ thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiệp.
Ma trận này được thể hiện trong hình 1. gồm các điểm chính sau:4
+ Trục hồnh ( toạ độ logarit ): Biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU ) so với đơn vị đứng đầu trong ngành. Thí dụ 0,5 cĩ nghĩa là đơn vị kinh doanh chiến lược cĩ thị phần bằng một nửa thị phần của của đơn vị đầu ngành.
+ Trục tung ( toạ độ tuyến tính ): Biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi nghành nhất định mà đơn vị kinh doanh chiến lược đĩ tham gia.
Tỷ lệ tăng ở
25% 20%
Nguyễn Cơng Nghĩa. Luận văn Thạc sỹ
10x 0,5x 0,1x
Hình 1.4 : Ma trận BCG
+ Mỗi vịng trịn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đĩ. Kích thước mỗi vịng trịn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị.
+ Tương ứng từng vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược ta
cĩ sự phân loại các nhĩm như ở hình 1. như sau :5
Ngơi sao
Khả năng thu lợi
Thế đơi ngả
Sinh lợi kém, cĩ
Giữ vị trí
cạnh tranh Đầu tư vốn
Ngơi sao Thế đơi ngả Con bị sữa Điểm chết Thị phần tương đối
cao, rủi ro trung bình, phát triển cao
nhu cầu vốn, rủi ro lớn
chi phối lớn
Con bị sữa
Sinh lợi cao,
khơng cĩ nhu cầu vốn, rủi ro ít Điểm chết Sinh lợi kém, lỗ, nhu cầu vốn ít, rủi ro trung bình
Sinh lợi Rút lui
Hình 1.5 : Áp dụng ma trận BCG
* Nhận xét về ma trận BCG
Ưu điểm:
+ Giúp các nhà hoạch định chiến lược biến cách nhận ra những yêu cầu về dịng tiền của các đơn vị kinh doanh trên danh mục vốn đầu tư.
+ Đưa ra vị trí cụ thể giúp doanh nghiệp nhận định vị thế của mình và cĩ những chiến lược cụ thể phù hợp với nguồn lực sẵn cĩ của doanh nghiệp.
+ Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận một cách tổng thể về hoạt động kinh doanh của mình.
+ Ma trận này đơn giản, dễ sử dụng.
Nhược điểm:
+ Chỉ sử dụng 2 chỉ tiêu đơn để mơ tả hai chiều của ma trận mà khơng xem xét
đến ảnh hưởng của các yếu tố khác, Do đĩ việc sử dụng phân tích 2 yếu tố này khơng đúng đối với một số doanh nghiệp.
+ Thị phần tương đối và mức tăng trưởng cĩ thể khơng tương xứng với mức độ quan trọng của nĩ thể hiện trên ma trận.
3.5.2. Lựa chọn phương án chiến lược bằng việc sử dụng lưới kinh doanh của
hãng General Electric.
Như chúng ta đã ghi nhận đối với ma trận BCG, việc chỉ tính đến hai khía cạnh là thị trường và sự tăng trưởng là khơng đủ để rút ra các kết luận về các hoạt động của doanh nghiệp. Với mục đích xem xét tồn diện hơn các nhân tố, một phương pháp khác được phát triển. Phương pháp này cho phép chúng ta cĩ được cái nhìn chi tiết hơn và đầy đủ hơn về thực tế.
Nguyễn Cơng Nghĩa. Luận văn Thạc sỹ
Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group, MC.KinSey and Co.General Electric là hãng đầu tiên đưa ra mơ hình "lưới chiến lược kinh doanh" gồm 9 ơ (hình 1.6).
1 A 2 1 2 F 2 D E 3 G
Hình 1.6: Lưới chiến lược kinh doanh
Vùng 1: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này cĩ vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn.
Vùng 2: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này cĩ mức độ hấp dẫn trung bình. Ban lãnh đạo cần thận trọng khi đưa ra những quyết định đầu tư.
Vùng 3: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này cĩ vị thế khơng thuận lợi. Chiến
lược giữ vững thị trường hoặc rút lui.
* Nhận xét về ma trận Mc Kinsey
Ưu điểm
+ Đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Ma trận này đã kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh. Do đĩ cĩ sức thuyết phục hơn ma trận BCG.
- Thị phần tương đối. - Sức cạnh tranh về giá. - Chất lượng sản phẩm. - Sự am hiểu về khách hàng. - Hiệu quả bán hàng. - Địa bàn Mạnh Trung bình Yếu
- Quy mơ thị trường. - Tỷ lệ tăng trưởng thị trường.
- Lợi nhuận biên. - Cường độ cạnh tranh. - Tính chu kỳ. - Tính thời vụ. 3 3 1 M ạn h T ru ng b ìn h Y ếu B C
Nhược điểm
+ Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là lức hấp dẫn của thị trường và tăng trưởng là khơng đủ để rút ra các kết luận về hoạt động của doanh nghệp.
+ Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp.
3.5.3. Lựa chọn phương án chiến lược bằng việc sử dụng Ma trận SWOT
Đây là một mơ hình ma trận nổi tiếng mà bất cứ một nhà quản lý chiến lược nào cũng biết và sự vận dụng trong q trình phân tích chiến lược.
SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ:
S - Strength : Điểm mạnh,cường điểm hay ưu thế.
W - Weaknneses : Điểm yéu, nhược điểm bất lợi.
O - opportunities : Cơ hội, thời cơ, dịp may
T - Threats : Đe d ạ, rủi ro, nguy cơ.o
Đây là ma trận phân tích cả mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi doanh nghiệp. Ma trận SWOT sẽ giúp chúng ta xác định những yếu tố bên trong (SW) trước rồi
mới đề cấp đến yếu tố bên ngồi (OT).
Trái lại ma trận TOWS muốn rằng chúng ta cần chú tọng đến mơi trường bên ngồi (OT) trước rồi mớiphân tích mơi trường bên trong (SW)
Thực chất của phương pháp này là phân tích mặt mạnh (S Strengths), những mặt –
yếu (W – Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (T Threats), phối –
hợp cac mặt đĩ để xác định , lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
Một ma trận gồm 9 ơ, trong đĩ cĩ 4 chữ chứa đ ng các yếu tố quan trọng ự
(S,W,O,T) 4 ơ chiến lược (SO,WO,ST, WT) và1 ơ luơn để trống.