* Nhận xét về ma trận BCG
Ưu điểm:
+ Giúp các nhà hoạch định chiến lược biến cách nhận ra những yêu cầu về dịng tiền của các đơn vị kinh doanh trên danh mục vốn đầu tư.
+ Đưa ra vị trí cụ thể giúp doanh nghiệp nhận định vị thế của mình và cĩ những chiến lược cụ thể phù hợp với nguồn lực sẵn cĩ của doanh nghiệp.
+ Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận một cách tổng thể về hoạt động kinh doanh của mình.
+ Ma trận này đơn giản, dễ sử dụng.
Nhược điểm:
+ Chỉ sử dụng 2 chỉ tiêu đơn để mơ tả hai chiều của ma trận mà khơng xem xét
đến ảnh hưởng của các yếu tố khác, Do đĩ việc sử dụng phân tích 2 yếu tố này khơng đúng đối với một số doanh nghiệp.
+ Thị phần tương đối và mức tăng trưởng cĩ thể khơng tương xứng với mức độ quan trọng của nĩ thể hiện trên ma trận.
3.5.2. Lựa chọn phương án chiến lược bằng việc sử dụng lưới kinh doanh của
hãng General Electric.
Như chúng ta đã ghi nhận đối với ma trận BCG, việc chỉ tính đến hai khía cạnh là thị trường và sự tăng trưởng là khơng đủ để rút ra các kết luận về các hoạt động của doanh nghiệp. Với mục đích xem xét tồn diện hơn các nhân tố, một phương pháp khác được phát triển. Phương pháp này cho phép chúng ta cĩ được cái nhìn chi tiết hơn và đầy đủ hơn về thực tế.
Nguyễn Cơng Nghĩa. Luận văn Thạc sỹ
Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group, MC.KinSey and Co.General Electric là hãng đầu tiên đưa ra mơ hình "lưới chiến lược kinh doanh" gồm 9 ơ (hình 1.6).
1 A 2 1 2 F 2 D E 3 G
Hình 1.6: Lưới chiến lược kinh doanh
Vùng 1: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này cĩ vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn.
Vùng 2: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này cĩ mức độ hấp dẫn trung bình. Ban lãnh đạo cần thận trọng khi đưa ra những quyết định đầu tư.
Vùng 3: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này cĩ vị thế khơng thuận lợi. Chiến
lược giữ vững thị trường hoặc rút lui.
* Nhận xét về ma trận Mc Kinsey
Ưu điểm
+ Đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Ma trận này đã kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh. Do đĩ cĩ sức thuyết phục hơn ma trận BCG.
- Thị phần tương đối. - Sức cạnh tranh về giá. - Chất lượng sản phẩm. - Sự am hiểu về khách hàng. - Hiệu quả bán hàng. - Địa bàn Mạnh Trung bình Yếu
- Quy mơ thị trường. - Tỷ lệ tăng trưởng thị trường.
- Lợi nhuận biên. - Cường độ cạnh tranh. - Tính chu kỳ. - Tính thời vụ. 3 3 1 M ạn h T ru ng b ìn h Y ếu B C
Nhược điểm
+ Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là lức hấp dẫn của thị trường và tăng trưởng là khơng đủ để rút ra các kết luận về hoạt động của doanh nghệp.
+ Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp.
3.5.3. Lựa chọn phương án chiến lược bằng việc sử dụng Ma trận SWOT
Đây là một mơ hình ma trận nổi tiếng mà bất cứ một nhà quản lý chiến lược nào cũng biết và sự vận dụng trong q trình phân tích chiến lược.
SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ:
S - Strength : Điểm mạnh,cường điểm hay ưu thế.
W - Weaknneses : Điểm yéu, nhược điểm bất lợi.
O - opportunities : Cơ hội, thời cơ, dịp may
T - Threats : Đe d ạ, rủi ro, nguy cơ.o
Đây là ma trận phân tích cả mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi doanh nghiệp. Ma trận SWOT sẽ giúp chúng ta xác định những yếu tố bên trong (SW) trước rồi
mới đề cấp đến yếu tố bên ngồi (OT).
Trái lại ma trận TOWS muốn rằng chúng ta cần chú tọng đến mơi trường bên ngồi (OT) trước rồi mớiphân tích mơi trường bên trong (SW)
Thực chất của phương pháp này là phân tích mặt mạnh (S Strengths), những mặt –
yếu (W – Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (T Threats), phối –
hợp cac mặt đĩ để xác định , lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
Một ma trận gồm 9 ơ, trong đĩ cĩ 4 chữ chứa đ ng các yếu tố quan trọng ự
(S,W,O,T) 4 ơ chiến lược (SO,WO,ST, WT) và1 ơ luơn để trống. Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau: Bứơc 1: Liệt kê các cơ hội chính
Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngồi cơng ty. Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp.
Nguyễn Cơng Nghĩa. Luận văn Thạc sỹ
Bước 5:Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngồi và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ họi,
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngồi và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngồi và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh để đối phĩ với nguy cơ đe doạ từ bên ngồi.
Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp.
Phối hợp SO – Chến lược maxi – maxi
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngồi để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hố.
Phối hợp ST – chiến lược maxi – mini
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các
cơ hội bên ngồi.
Phối hợpWO – chiến lược mini – maxi
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngồi.
Phối hợp WT – chiến lược mini – mini
Là chiến lược phối hợ giữa các mạt yếu và nguy cơ của tổ chức. Cần thiết phải giảm thiểu các mạt yếu của miùnh và tránh đe doạ bằng cách đưa ra kế hoạch phịng thủ. Tình huống này thể hiện sự kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh khơng thuận lợi.
Thiết kế chiến lược khơng chỉ cĩ phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả ở trạng thái động. Thực chất của phân tích SWOT la để soạn thảo chiến lược, ngơìư ta chú ý đến dự báo thay đơỉ của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức.
Từ sự kết hợp mơ hình ma trận giúp hình thành các chiến lược phù hợp từng thời kỳ kinh doanh.
SWOT - 01 - 02 - 03 - 04 - T1 - T2 - T3 - T4 Điểm mạnh S - S1 - S2 - S3 - S4 Phối hợp S – O Sử dụng các điểm mạnh để tạn dung cơ hội
Phối hợp S – T
Sử dụng các điểm mạnh để vượt qua mối đe doạ
Điểm yếu W - W1 - W2 - W3 Phối hợp W – O Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu Phối hợp W – T
Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh các đe doạ
Hình 1.7: Ma trận SWOT
* Nhận xét về ma trận SWOT/TOWS
Ưu điểm:
+ Ma trận SWOT/TOWS phân tích đối hồn chỉnh sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngồi của doanh nghiệp hình thành các chiến lược.
+ Cĩ thể giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp chiến lược trên cơ sở phân tích mơi trường kinh doanh.
Nhược điểm:
+ Yêu càu một lượng thơng tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích yếu tố bên trong và bên ngồi doanh nghiệp.
+ Giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp cĩ thể lựa chọn chứ khơng giúp họ lựa chọn được chiến lược kinh doanh tốt nhất.
3.6. Quyết định chiến lược.
Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lược,ban lãnh đạo tiến hành đánh giá chiến lược được chọnđể chủ sở hữu ra quyết định chiến lược. Chủ sở hữu ra quyết định chiến
lược nhằm trả lời được các câu hỏi sau : Phải làm gì? Khơng làm hoặc làm khác đi cĩ
được hay khơng? Làm như thế nào?Ai làm? Làm trong bao lâu? Làm ở đâu? điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Ai sẽ cản trở quyết định, mức độ và cách xử lý? Khĩ khăn
Nguyễn Cơng Nghĩa. Luận văn Thạc sỹ
nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọng của việc thực hiện quyết định? Hậu quả của việc ra quyết định? Quyết định nào trước đĩ phải huỷ bỏ? Quyết định nào sẽ phải đưa ra tiếp theo?…
Quyết định là sản phẩm trí tuệ của người lãnh đạo nhưng điều đĩ khơng cĩ nghĩa là lãnh đạo cĩ thể đưa ra các quyết định một cách tuỳ tiện, mà phải dựa vào các căn cứ nhất định. Đĩ là :
- Quyết định phải bám sát mục tiêu chung, mục tiêu dài hạn của hệ thống. Muốn
làm gì thì mục đích đặt ra hàng năm (hoặc nhiều năm) của hệ thống phải trở thành hiện thực.
- Quyết định của hệ thống phải tuân thủ luật pháp và thơng lệ của mơi trường.
Chẳng hạn khơng thể vi phạm luật lao động, khơng thể chà đạp lên nhân phẩm của người lao động.v.v.
- Quyết định phải đưa ra trên cơ sở phân tích thực trạngvà thực lực của hệ thống.
Người lãnh đạo khơng thể đưa ra các quyết định vượt quá mức tiềm năng của hệ thống ( về sức người, về sức của, về khả năng cơng nghệ…).
- Quyết định chiến lược khi đưa ra cịn phải xuất phát từ thực tế của cuộc sống.
Rõ ràng hệ thống làm ra những sản phẩm chất lượng thấp, gía thành cao thì khĩ cĩ thể tồn tại so với hệ thống canh tranh cĩ sản phẩm chất lượng cao hơn, giá thành thấp hơn.
- Quyết định chiến lược phải được đưa ra dựa trên yếu tố thời cơ và thời gian.
Một quyết định đưa ra để lỡ thời cơ hay quá kéo dài thời gian sẽ khĩ cĩ thể thu được hiệu quả mong muốn.
TĨM TẮT CHƯƠNG 1
Luận văn đã vận dụng các lý thuyết của các tác giá M.Porter, Alain Threatart,
Alain Charles Martinet, Nhĩm tác giả Garry D.Smith, DannyR. Arnold, Bopby G.Bizrell, Quan niệm của Alfred Chandle ( trường Đại học Harward) để nêu lên các khái niệm về chiến
lược và các nhân tố để hình thành nên chiến lược. Đồng thời phân tích rõ tầm quan trong
của chiến lược và lợi ích của chiến lược trong doanh nghiệp ở bối cảnh cơ chế thị trượng hiện nay.
Phân tích và xác định các yêu cầu và căn cứ để hình thành nên chiến lược như: khách hàng , đối thủ cạnh tranh và thực lực của doanh nghiệp. Nêu ra các bước xây dựng chiến lược kinh doanh như: khẳn định đường lối, nghiên cứu và dự báo trong các
mơi trường của doanh nghiệp ( mơi trường vi mơ, vĩ mơ), nhằm nhận thức cơ hội và
nguy cơ của doanh nghiệp. Nêu ra một số mơ hình như: Sơ đồ ba cấp độ của mơi
trường kinh doanh, Mơ hình năm lực của Michael Porter nhằm làm rõ mối quan hệ của
các nhân tố . Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp, làm rõ yêu cầu và cấpbậc
của mục tiêu, đưa ra sơ đồ tính cấp bậc các mục tiêu chiến lược.
Nêu ra lý thuyết về xây dựng các mộ hình chiến lược như: Mơ hình chiến lược
tăng trưởng, Chiến lược ổn định, Chiến lược cắt giảm, Chiến lược hỗn hợp và cách lựa
chọn phương án chiến lược.
Phân tích và hướng dẫn vận dụng ma trận Boston, ma trận SWOT, để hình thanh
nên chiến lược cho doanh nghiệp mà từ đĩ cĩ thể dễ dàng lựa chọn phương án chiến
lược, quyết định chiến lược cho phù hợp với doanh nghiệp và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đề ra.
Nguyễn Cơng Nghĩa. Luận văn Thạc sỹ
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN
XÂY DỰNG.
2. Giới thiệu tổngcơng ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng
2.1. Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Tổng Cơng ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng tư Phát triển Xây dựng
2.1.1. Sự hình thành và phát triển.
Tổng Cơng ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp) tiền nhân là Nhà nghỉ Bộ Xây dựng, được thành lập ngày 26/05/1990 theo Quyết định số 311/BXD TCLD9 - của Bộ trưởng Bộ Xây dựng với nhiệm vụ ban đầu và kinh doanh dịch vụ du lịch và làm cơng tác điều dưỡng theo kế hoạch của Bộ Xây dựng giao.
Ngày 05/05/1993, Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã cĩ quyết định 153A/BXD-
TCLĐ thành lập lại Doanh nghiệp nhà nước lấy tên là Cơng ty Đầu tư Xây dựng và Dịch vụ Du lịch (tên giao dịch tiếng Anh là TIIC) với tổng số vốn kinh doanh 8,2 tỷ đồng.
Ngày 15/02/2001, Bộ Xây dựng đã cĩ Quyết định số 223/QĐ-BXD đối tên
Cơng ty Đầu tư Xây dựng và Dịch vụ Du lịch thành Cơng ty Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC). Trên cơ sở đĩ, DIC đã mạnh dạn đổi mới và hồn thiện hệ thống sản xuất kinh doanh theo hướng đa ngành nghề.
Ngày 15/12/2002, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định 1158/ QĐ-
TTg phê duyệt Đề án thí nghiệm và Bộ Xây dựng cĩ Quyết định số 01/QĐ-BXD
ngày 02/01/2003 thành lập và quy định nhiệm vụ, chức năng của Cơng ty Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC) thành Cơng ty mẹ trong mơ hình “Cơng ty mẹ- Cơng ty con”. Đến ngày 01/07/2003. Tổ hợp DIC chính thức chuyển sang mơ hình hoạt
động “Cơng ty mẹ - Cơng ty con”.
Thực hiện chủ trương Cổ phần hố của Chính phủ, ngày 15/10/2007 Bộ Xây
dựng ban hành Quyết định số 1320/ QĐ BXD về việc phê duyệt phương án Cổ -
Giao dịch Chứng khốn TP.Hồ Chí Minh đã tổ chức thành cơng buổi bán đấu giá 9.056.100 Cổ phần lần đầu ra cơng chúng.
Ngày 13/03/2008, Cơng ty Đầu tư Phát triển Xây dựng chính thức trở thành Cơng ty Cổ phần Tổng Cơng ty Đầu tư Phát triển Xây dựng với vốn điều lệ 370 tỷ đồng, theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4903000520 cấp lần đầu của Sở
Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
Ngày 01/09/2008, Cơng ty Cổ phần Tổng Cơng ty Đầu tư Phát triển Xây
dựng được đổi tên thành Tổng Cơng ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (tên
giao dịch quốc tế Development Investment Construction Joint Stock Corporation (DIC
Corp)), Trụ sở Cơng ty: 265 Lê Hồng Phong Phường 8 Thành phố Vũng Tàu Tỉnh - - -
Bà Rịa Vũng Tàu..
Ngày 19/08/2009, Tổng Cơng ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng chính
thức niêm yết giao dịch Cổ phiếu trên Sàn Giao dịch Chứng khốn TP.Hồ Chí
Minh, mã chứng khốn DIG.
Ngày 05/01/2010 Tổng Cơng ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng chính
thức nâng vốn điều lệ lên 1.000 tỷ đồng theo giấy đăng ký kinh doanh cấp lấn IV
của Sở Kế hoạch & Đầu tư tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.
Ngày 18/03/2010 Tổng Cơng ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng chính
thức gia nhập Tập đồn Cơng nghệ Xây dựng Việt Nam Tập đồn Cơng Nghiệp -
Xây dựng Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 52/QĐ-TTg ngày
12/01/2010 của Thủ tướng Chính phủ.
Các loại hình Cơng ty con của DIC.Group bao gồm: * Cơng ty cổ phần do Cơng ty mẹ giữ cổ phần chi phối.
1. Cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ DIC
2. Cơng ty CP DIC Long Hương
3. Cơng ty CP DIC Du lịch và Thương mại
4. Cơng ty CP DIC Minh Hưng
5. Cơng ty CP DIC Cửu Long
6. Cơng ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng số 1
7. Cơng ty CP Đầu tư Phát triển Xây doing Khốn sản Miền trung * Cơng ty liên kết:
Nguyễn Cơng Nghĩa. Luận văn Thạc sỹ