TT Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
1 Tổng tài sản cĩ 2.135.86 14.3 2.517 2.484.898.704.341 3.407.538.803.852
2 Tài sản cĩ lưu động 1.761.84 93.1 0.323 1.666.503.819.030 2.297.476.807.290
3 Tổng tài sản nợ 1.758.92 57.5 1.184 1.801.684.735.474 1.033.413.135.852
4 Tài sản nợ lưu động 1.374.47 30.2 1.148 1.531.554.913.554 627.029.257.696
5 Lợi nhuận trước thuế 36.562. 59.9 708 409.276.506.722 715.682.922.912
6 Lợi nhuận sau thuế 26.620. 9.70 541 299.062.521.856 593.283.212.162
Vốn luân chuyển 327.6 0.0885 .219 283.668.743.766 1.026.560.748.096
*Nguồn: Phịng Tài chính – Tổng Cơng ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng
Nhìn chung các chỉ tiêu trong các năm 2007; 2008; 2009 là rất khả quan, tuy
nhiên trong giai đoặn tới với các dự án lớn chuẩn bị thực hiện Cơng ty cần xem xét và
tính tốn cụ thể tài chính cho mỗi dự án để phát huy hiệu quả cao nhất.
c) Hoạt động Marketing:
Trong 5 năm qua Cơng ty cũng đã xác định được vai trị quan trọng của nĩ và đã chú ý đầu tư đến lĩnh vực này. Tuy nhiên điểm yếu của Cơng ty ở đây là trình độ năng lực của các cán bộ làm cơng tác này cịn non nớt, chưa cĩ kinh nghiệm .
Nguyễn Cơng Nghĩa. Luận văn Thạc sỹ
3.1.3.2. Phân tích khả năng tổ chức của Cơng ty.
Mơ hình tổ chức của Cơng ty là mơ hình trực tuyến chức năng, do vậy nĩ đảm bảo được quyền lực của người lãnh đạo và sử dụng được các chuyên gia trong các lĩnh vực
như: kế hoạch, tài chính- kế tốn, kinh doanh, kỹ thuật. Với mơ hình như vậy, nĩ đảm
bảo được tính thống nhất từ trên xuống. Mơ hình này phù hợp với mơ hình chiến lược
của Cơng ty do đĩ tạo được thế mạnh.
3.1.3.3. Phân tích khả năng cạnh tranh của Cơng ty.
Trong điều kiện cung lớn hơn cầu hiện nay, Cơng ty đang phải đương đầu với một vấn đề rất lớn đĩ là sự cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp khác trong ngành. Do vậy, việc phân tích khả năng cạnh tranh của Cơng ty cĩ ý nghĩa rất lớn trong việc đề ra các chiến lược nhằm đảm bảo chiến thắng trong cạnh tranh. Ta cần tập trung phân tích các vấn đề sau đây:
+ Bầu khơng khí làm việc trong doanh nghiệp là tốt hay xấu? mọi người cĩ quan tâm tới nhau hay khơng? Cĩ giúp đỡ nhau trong cơng việc hay khơng?
+ Mức sinh lời của vốn đầu tư là cao hay thấp?
+ Năng suất lao động là cao hay thấp?
+ Giá thành cơng trình bàn giao là cao hay thấp?
+ Chất lượng cơng trình xây dựng của Cơng ty ra sao ?
+ Kinh nghiệm của Cơng ty trong lĩnh vực xây dựng? + Vị trí cạnh tranh của Cơng ty? thị phần? uy tín?
Việc phân tích những yếu tố trên chỉ là tương đối, ta phải đặt nĩ trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh.
Sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố của mơi trường kinh doanh bước tiếp theo cần làm là phải lượng hố sự ảnh hưởng của các yếu tố bằng cách cho điểm từng
yếu tố theo trình tự như sau: Tốt: + ; Xấu: -
Sau đĩ ta tổng hợp sự tác động để đi đến nhận xét chung về sự ảnh hưởng của mơi trường kinh doanh đến doanh nghiệp của mình.
3.1.4. Vận dụng Ma trận SWOT để phân tích lựa chọn chiến lược.
Vận dụng ma trận SWOT, tiến hành theo 8 bước sau:
- O1: Khoa học cơng nghệ phát triển tác động tới xây dựng.
- O2: Dân số ngày càng tăng dẫn đến nhu cầu nhà ở ngày càng cao.
- O3: Sự phát triển của kinh doanh văn phịng cho thuê.
- O4: Kinh tế phát triển dẫn đến nhu cầu chuyển đổi đến những khu đơ thị mới để
ở ngày càng tăng cao.
- O5: Trình độ dân trí cao.
Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngồi Cơng ty (T-Threats)
- T1: Đối thủ cạnh tranh mạnh.
- T2: Yêu cầu về chất lượng cơng trình, sự ép giá của các chủ đầu tư.
- T3: Thị trường đĩng băng.
- T4: Chính sách phápluật của Nhà nước thay đổi thường xuyên.
Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu (S-Strengths)
- S1: Cĩ vốn khá
- S2: Cĩ uy tín và kinh nghiệm trong kinh doanh.
- S3: Cĩ thể liên kết với các đơn vị trong nội bộ trong Tổng cơng ty.
- S4. Nhiều dự án.
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu của Doanh nghiệp (W-Weakness)
- W1: Cơ chế quản lý.
- W2: Trình độ marketing cịn yếu.
- W: áp dụng khoa học cơng nghệ.
Bước 5: Kết hợp S/O:
Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngồi và đề xuất phương án chiến lược S/O thích hợp. Chiến lược này cĩ ưu điểm phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
Bước 6: Kết hợp S/T:
Kết hợp điểm mạnh bên trong để hạn chế mỗi đe doạ bên ngồi và đề xuất phương án chiến lược S/T. Chiến lược này cĩ ưu điểm sử dụng điểm mạnh để khắc chế mối đe doạ từ bên ngồi.
Bước 7: Kết hợp W/O:
Nguyễn Cơng Nghĩa. Luận văn Thạc sỹ
Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngồi và đề xuất phương án chiến lược W/O. Chiến lược này cĩ ưu điểm khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội.
Bước 6: Kết hợp W/T:
Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngồi và đề xuất phương án chiến
lược W/OT. Chiến lược này cĩ ưu điểm nhằm tối thiểu hố tác dụng của điểm yếu và phịng thủ các mối đe doạ từ bên ngồi.
Việc thực hiện 8 bước trên được thể hiện ở Hình 3.2:
Hình 3.1: Phân tích bằng Ma trận SWOT áp dụng cho DIC Group.
Ma trận SWOT
Cơ hội (0):
1.Khoa học cơng nghệ phát triển tác động tới xây dựng.
2. Dân số ngày càng tăng dẫn đến nhu cầu nhà ở ngày càng cao.
3. Sự phát triển của kinh doanh văn phịng cho thuê.
4. Kinh tế phát triển dẫn
đến nhu cầu chuyển đổi
đến những khu đơ thị mới để ở ngày càng tăng cao.
5.Trình độ dân trí cao.
Nguy cơ (T):
1.Đối thủ cạnh tranh mạnh.
2.Yêu cầu về chất lượng cơng trình, sự ép giá của các chủ đầu tư.
3.Thị trường đĩng băng. 4.Chính sách pháp luật của Nhà nước thay đổi thường xuyên.
Điểm mạnh (S):
1. Cĩ vốn khá
2. Cĩ uy tín và kinh nghiệm trong kinh doanh. 3. Cĩ thể liên kết với các đơn vị trong nội bộ trong
Chiến lược S/O:
1.Tận dụng thế mạnh về vốn, nhân cơng, uy tín 2.Thâm nhập và phát triển thị trường đầu tư bất động sản. Chiến lược S/T: 1.Cĩ thể liên kết với các Cơng ty nội bộ để thắng đối thủ cạnh tranh. 2.Tận dụng thế mạnh về vốn để chống lại sức ép
Tổng cơng ty. 4. Nhiều dự án. từ chủ đầu tư. Điểm yếu (W): 1. Cơ chế quản lý. 2. Trình độ marketing cịn yếu. 3.áp dụng khoa học cơng nghệ.
Chiến lược W/O
1.Trình độ marketing cịn yếu kém cĩ thể vượt qua nhờ các dự án lớn Chính Phủ sắp đầu tư.
2.Tận dụng sự phát triển của khoa học cơng nghệ để đẩy mạnh việc áp dụng chúng. Chiến lược W/T: 1.Khắc phục chất lượng cơng trình để đối phĩ với các đối thủ cạnh tranh, với các chủ cơng trình.
2.Đẩy mạnh việc áp dụng khoa học cơng nghệ để cạnh tranh với các liên doanh.
Qua phân tích ở hình 3.2 lĩnh vực kinh doanh bất động sản và thực hiện các dự án hiện nay thì Cơng ty nên tập trung chủ yếu vào chiến lược S/O vì qua phân tích thực trạng cho thấy Cơng ty cĩ nhiều lợi thế về tài chính, cĩ uy tín và nhiều kinh nghiệm kinh doanh bất động sản và thực hiện dự án. Điều này phù hợp với tình hình kinh doanh của Cơng ty, việc chọn chiến lược này sẽ làm tăng vị thế cạnh tranh, tăng thị phần, tạo ra sự tăng lợi nhuận, tạo thêm cơng ăn việc làm và giúp cho Cơng ty ngày càng lớn mạnh phù hợp với chiều hướng của ngành.
3.2. Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược cho Tổng Cơng ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng. Xây dựng.
3.2.1. Mục tiêu chiến lược từ nay đến năm 2015.
Khi xây dựng mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn Cơng ty cần phải chú ý quan tâm đến những vấn đề sau nhằm làm cho hệ thống mục tiêu đúng đắn và khoa học:
+ Mục tiêu phải cụ thể, nghĩa là nĩ phảiđược lượng hố.
+ Mục tiêu phải linh hoạt, cĩ thể thay đổi phù hợp với mơi trường kinh doanh. + Đảm bảo tính khả thi, tức là phù hợp với năng lực nội tại của Cơng ty. + Phải nhất quán (thống nhất), giữa các mục tiêu khơng mâu thuẫn nhau. + Mục tiêu phải hợp lý.
Nguyễn Cơng Nghĩa. Luận văn Thạc sỹ
Nhận thức rõ được những thuận lợi cũng như khĩ khăn thách thức của cơ chế thị trường, của ngành và của Cơng ty, chúng ta cần xác định định hướng và mục tiêu phát triển trong 5 năm tới cho Tổng Cơng ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng như sau:
3.2.1.1. Mục tiêu đến năm 2015:
a) Về Sản xuất kinh doanh
Giai đoạn 2011 ÷ 2015 được Tổng Cơng ty xác định tiếp tục là giai đoạn chuẩn bị lực lượng để xây dựng DIC Group trở thành một Tổ hợp kinh tế mạnh của Bộ Xây dựng vào năm 2015. Xây dựng thương hiệu DIC trở thành thương hiệu uy tín, thân thiện với các nhà đầu tư trong nước và Quốc tế.
Mức tăng trưởng các chỉ tiêu chủ yếu: Tổng giá SXKD, Tổng doanh thu phấn đấu tăng trưởng hàng năm từ 15 ÷ 20% trở lên.
Tiếp tục điều chỉnh cơ cấu các lĩnh vực SXKD và Đầu tư tồn Tổng Cơng ty một cách hợp lý, phù hợp để thúc đẩy sự phát triển và tăng cường năng lực cạnh tranh của Tổ hợp DIC.
Tiếp tục đổi mới và phát triển Doanh nghiệp theo chiều sâu. Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực cĩ trình độ cao, chuyên nghiệp, tâm huyết. Thỏa mãn được nhu cầu phát triển của Tổng Cơng ty, đáp ứng được yêu cầu hội nhập, cạnh tranh trong nước và Quốc tế.
b) Về cơng tác Đầu tư
Tiếp tục phát triển đầu tư dự án trên phạm vi cả nước. Lựa chọn dự án khả thi, hiệu quả, phù hợp để phát triển đầu tư ra nước ngồi.
Tiếp tục phát triển đầu tư tài chính trên nguyên tắc: Bảo tồn và phát triển nguồn vốn Nhà nước đã giao cho Tổng Cơng ty quản lý.
Hỗ trợ, khuyến khích để phát triển cơng tác đầu tư tại các doanh nghiệp DIC thành viên. Phương châm là: Phát triển đầu tư để chủ động giải quyết việc làm cho CBCNV, chuyển dần từ vị trí làm th, tìm kiếm việc làm, sang vị trí làm chủ nguồn cơng việc.
Tiếp tục đầu tư nâng cấp, đầu tư mở rộng, đầu tư mới để hiện đại hĩa máy mĩc, trang thiết bị, phương tiện kỹ thuật, dây chuyền sản xuất tại các đơn vị thành viên của Tổng Cơng ty theo cơng nghệ mới nhất, nhằm nâng cao năng lực và sức cạnh tranh của Tổ hợp DIC đối với các doanh nghiệp bên ngồi.
- Tổng giá trị SXKD: Định hướng là 41.700 tỷ đồng, bằng 265,8% Tổng giá trị
SXKD thực hiện giai đoạn 2006÷2010.
- Tổng doanh thu: Định hướng là 31.575 tỷ đồng, bằng 256,2% Tổng doanh thu
thực hiện giai đoạn 2006÷2010.
- Tổng vốn đầu tư phát triển: Định hướng là 17.600 tỷ đồng, bằng 287,5% Tổng
vốnđầu tư thực hiện giai đoạn 2006÷2010.
- Tổng số nộp ngân sách nhà nước: Định hướng là 2.508 tỷ đồng, bằng 270,1%
Tổng số nộp ngân sách Nhà nước giai đoạn 2006÷2010.
- Tổng lợi nhuận: Định hướng là 5.000 tỷ đồng, bằng 257,4% Tổng lợi nhuận
thực hiện giai đoạn 2006÷2010.
3.2.1.2. Mục tiêu ngắn hạn (hàng năm).
Mục tiêu ngắn hạng là sự cụ thể hĩa mục tiêu dài hạn, xem như cái cần đạt được trong năm. Mục tiêu ngắn hạn của cơng ty hiện nay bao gồm: